第一章 理解企业决策

诺贝尔经济学奖获得者、管理学家赫伯特·西蒙说：“决策是管理的核心。”

企业从无到有，源于一个决策；企业从小到大，再到消亡，也是源于一个又一个决策。决策质量的好坏直接决定企业的兴衰。企业管理者最关键的任务，就是要管理企业各个层级人员的决策行为，使他们尽可能做出最好的决策。然而，在实践中，很多企业家管人、管事、管物，但是却没有付出足够的努力去管理企业各个层级的决策。在我看来，不管理企业的决策，就等于没有真正地管理企业。

本书专注于探讨如何管理企业各层级的决策行为。理解是管理的基础。不理解企业，企业管理就无从谈起；不理解企业决策，就无法管理企业决策。人们对企业和决策的理解是不同的。不同的理解引发不同的行为。因此，我觉得有必要在讨论如何管理企业的决策行为之前，阐明一下我对企业决策的理解。

决策不仅仅是在几个备选项中做出选择。企业决策是管理者观察、解读企业自身与外部情况，形成对企业生存与发展境况的认识，并据此采取应对措施的整个过程。这个过程的质量和效率在很大程度上决定了企业的命运。

决策过程包含下列五个环节，它们组成了一个决策环（见图1-1）。

（1）收集信息：观察企业内部、外部情况，收集各种信息。

（2）解读信息：分析、理解收集到的信息，从而对面临的情况做出判断，确定需要决策的事务。

（3）开发备选方案：开发各种行动方案，以备选择。

（4）选择方案：在备选方案中选出综合起来最优的方案（决策方案）。

（5）执行方案：采取行动，实施决策方案。

这五个环节都很重要，每个环节都能影响决策的最终结果。企业需要对每个环节都进行有效的管理，以实现决策的最佳效果。

“解读信息”是重中之重。首先，解读是对信息本身做出判断，即这些信息是否有用，是否能据其做出判断。其次，解读决定意义。这些信息对自己意味着什么？当前状况对自己有利还是有弊？解读环节的质量决定了决策者对现实的把握程度。要想做到“一切从实际出发，实事求是”，先要判断“实际”是什么。决策者对现实的认识越客观、全面，他们做出正确决策的概率也就越高。最后，解读环节影响以后的决策框架。对各种信息（外界、自我、行动的结果、自我与外界的关系等）的解读影响决策者如何观察世界、关注哪些信息以及如何定义问题。经验的积累使决策者逐渐形成一些相对固定的、长期遵守的理念，他们以后会直接根据这些理念进行决策。

企业一直处于一个又一个的决策环中。企业管理是多个决策环的组合。企业的决策效能（效率和能力）决定企业管理的水平（见图1-2）。

会骑自行车的人都知道，在骑行过程中，骑手要时时观察路况和其他情况，同时感知自行车的平衡状态，不断调整车把方向、速度以及人和车的角度，以确保自行车能够保持平衡，顺利前行。骑手必须敏感地对外界环境和自行车的状态的变化做出反应，做出一次又一次的调整。同时，骑手的每次调整不仅要快，还要尽可能准确到位。虽然时间很短，但是骑手的每次调整都完成了一个决策环。在一次骑行过程中，骑手可能要做出成千上万次调整的决策。

经营企业和骑自行车的道理是一样的，必须不断地进行调整。企业处于一个充满不确定性和变化的环境中。客户在变，供应商在变，竞争对手在变，宏观环境在变，企业内部人员在变，企业人员之间的每次互动都有可能产生新的情况，从而使原来的计划发生变化。企业的每次决策都会改变企业的内部环境甚至外界环境。在做决策的时候，绝大多数情况下，决策者不可能收集到所有的信息，无法找到所有的备选方案。每个决策实际上都包含着假设和猜测。例如，对决策方案执行结果的猜测。而这些假设和猜测可能会是错误的。也就是说，每个决策都可能不是最优的。另外，企业的偏好也可能随着时间的变化发生变化，原来追求的目标可能不再具有吸引力了。企业的每个决策都不是“板上钉钉”、永不变化的，必须根据实际情况进行调整。

可以说，商界中，我们唯一确定的事情就是“不确定性”，唯一不变的事情就是“变化”。企业过去赖以制胜的法宝，可能今天已经变成了阻碍企业发展的绊脚石。企业今天制定的战略，可能明天就需要修改。企业可能去年赚得盆满钵满，今年可能就面临巨额亏损。王安电脑、安然、施乐、巴林银行、诺基亚、摩托罗拉、雅虎、凡客诚品、聚美优品、巨人集团、苹果、惠普、乐高、华为、柯达、索尼、脸书（Facebook）、乐视……国内外企业的历史告诉我们，小公司可以成长为大公司，而大公司，甚至是百年老店也会轰然倒下。最终决定企业能否长期生存发展的，不是资金，不是市场地位，不是技术，不是设备，不是商业模式，而是企业的一个又一个决策。企业需要具有非常敏锐的“触角”，不断地搜集信息，进入一个又一个决策环，并迅速、高质量地结束每个决策环。企业的决策效能直接决定了企业的管理水平。

企业的决策效能可以从以下几个方面来考量：

●决策敏感度

需要对之做出决策的事务（决策事务）出现后，企业相关人员能够在多长时间内发现它，并且开始对其进行正式的决策调研（专门收集该事物的有关信息并开始分析）？决策敏感度从两个维度来衡量：一是决策事务对企业整体的影响程度，二是反应时间（决策事务出现到企业开始对其进行决策调研的时间）。企业对能够影响自己的“大事”做出反应的时间越短，企业的决策敏感度就越高。

●未处理事务影响度

企业已经确定需要对一些事务做出决策，而且企业也完全有能力和资源对其进行处理，但是企业却由于种种原因不对其做出决策。未处理事务影响度衡量的是未处理事务在企业对其做出决策之前对企业造成的影响。未处理事务影响度越高，说明企业的决策能力越弱。

●无结论事务影响度

有些事务，企业决定对其做出决策，但是却拿不出决策方案来。当企业内部分歧严重或找不到可接受的决策方案时会发生这种情况。无结论事务影响度衡量的是这些事务对企业的影响程度。无结论事务影响度越高，企业的决策能力越差。

●决策过程损失度

从企业开始对某事务进行决策调研，到开始实施决策方案这一段时间里，该事务可能已经对企业造成了一定的负面影响。决策过程损失度衡量的是这一段时间内该事务对企业造成的损失的程度。决策过程损失度越高，企业的决策能力越差。

●决策方案执行吻合度

这是指企业在执行决策方案过程中，消耗资源、实现的结果以及时间表与决策方案保持一致的程度。决策方案有问题，使执行团队无法按方案执行，或者决策团队选择的执行团队不能够按决策方案执行，都会使决策方案执行吻合度降低，说明企业的决策能力有问题。

●决策过程合理性

企业的决策流程是否能够使合适的人在合适的时间对决策活动做出应有的贡献？企业决策流程的各个环节是否衔接紧密，而且管理得当？决策流程合理性越强，企业的决策能力就越高。

●决策质量

决策质量用决策净收益来衡量。决策净收益指的是扣除所消耗资源和决策带来的负面影响后，该决策给企业整体带来的收益。决策最终为企业总体带来的净收益越高，决策的质量也就越高。这里需要强调两点，一是此处的收益是从企业整体的角度来考量的。有的决策虽然解决了企业局部的某个问题，但是却引发其他的问题，给企业整体带来了损失，那么这就是个质量不好的决策。二是从做出决策到决策方案执行完毕，企业需要根据情况的变化对决策及其执行方案进行调整。只要决策事务和决策目标没有发生实质性的变化，那么这些调整的措施都属于原决策的“辅助决策”。在评估决策质量时，需要把这些辅助决策考虑在内。

企业决策能力衡量图如图1-3所示。

为什么不用决策时间（从开始决策调研到确定决策方案的时间）来衡量决策的效能呢？有的决策比较复杂，其本身可能就需要较长的时间进行决策；有的情况对企业来说是从没有碰到过的，企业需要的调研时间比较长；有的事务，即使企业用较长的时间来决策，也不会给企业带来危害，企业反倒能够获得更多的信息，能使决策质量更好。可以说，决策时间长短本身说明不了决策能力的高低。但是，如果某些事务不在某个时间节点得到处理就会给企业带来损失，而企业却不能够及时做出决策，那么这就说明企业决策能力有问题。另外，如果企业决策流程有问题，每个环节不能够紧密衔接而导致决策时间过长，这也说明企业的决策能力有问题。“决策过程损失度”和“决策流程合理性”可以捕捉到这些信息。

虽然事实只有一个，但是多个因素的组合致使人们针对同一个事实做出不同的决策。这些因素可以称之为“决策要素”。

事实确实只有一个，但是人们的决策实际上针对的是他们能够“看到”的事实。人们能够看到哪些事实取决于以下几点：

（1）决策框架。决策框架也就是前面提到的决策者对需要解决的问题、必须搜集的信息、评价的标准进行定义时遵循的相对固定的理念。在一座房子中，一个人从朝东的方形窗户望出去，他看到的是东面的方形的世界；另一个人从南面的圆形的窗户看出去，他看到的就是南面的圆形的世界。物理学家、化学家、社会科学家、神学家、网络技术工程师和企业总裁等，他们都在看同一个世界，但是他们看的方向和他们的“窗户”形状不同，得到的信息也就不同。人的兴趣、专业化分工、经历等使人们用不同的框架观察世界，因此对事实的认知也就不同。

（2）可获得的信息。由于技术、时间、方法、环境、意识甚至运气等多方面的原因，人们获得的信息是不同的。

（3）理解事实的能力。即便是人们拥有相同的信息，但是人们对信息的理解能力是不同的，这个理解能力来源于天赋和后天获得的知识。任何明眼人都可以看到苹果从树上掉下来了，但是苹果为什么往下掉而不是往上飞呢？回答这个问题就需要一定的物理学知识了。迈克尔·乔丹和其他NBA球员一样参加训练与比赛，但是他的身体条件和对篮球的理解让他卓尔不群。

（4）处理事实的出发点。就算是人们掌握同样的有关事实的信息，拥有同样的理解能力，人们处理事实的出发点不同也会产生不同的决策。机床坏了，是修呢还是换新的？机修工的观点是“修”，因为这是他的工作，他能在两小时内修好它，而且花费很低。总裁的观点是“换”，因为这台机器经常出现问题，虽然问题不大，能够很快修好，但是打断了整个生产线的运营节奏，整个生产线因为这台机器频繁停工所受的损失很大。不同的出发点，使机修工和总裁针对同一个事实做出了截然相反的决策。

（5）在限定时间内的可选方案。虽然总裁决定换掉这台坏掉的机床，但是不幸的是设备部告知新到的机床有几项指标没有通过测试，需要和设备供应商沟通，恐怕两天内无法使用新机床。那么，眼前只有一个选择，那就是先修好这台机床。

（6）确定最终方案的原则。根据什么原则在备选方案中挑选最终方案？是能够满足需求的就可以还是必须在其中挑选各方面综合起来最佳的？如果是后者，那么根据什么原则确定评价标准的优先级？例如，在挑选打印机的时候，两台打印机都能满足需求，但是二者价格和功能不同，那么是价格优先还是功能优先？

企业决策具有关联性。一个决策，哪怕是一个普通员工的决策，都可能引发一系列的决策，最终造成很大的影响，形成决策的蝴蝶效应。

有些学者将企业定义为一个人与物（机器、原料、办公设备等）的有机结合体，是一个开放系统。说企业是有机的，是因为企业的各个组成部分是相互关联、相互影响的。说企业是开放的，是因为企业和动物、植物等一样，存在于特定的生态环境中，需要从外界获取资源，对其进行加工，转化成某种有形的或无形的产品与外界进行交换，获得维持自己生存和发展的资源。

但是，企业与动物和植物这些开放系统是有很大的差别的。其中很重要的一点就是：动物和植物这类的开放系统的构成元素是不能够独立决策和行事的；而企业的核心组成要素——人，是能够独立思考和行事的。企业各个阶层的人员基于对自身与环境的认识做出判断，采取行动。

1979年，美国麻省理工学院气象学家洛伦兹在一次演讲中提出，在亚马逊河的一只蝴蝶扇动翅膀，可能会在美国引发龙卷风。蝴蝶翅膀的运动引起周边微弱的气流运动，而这股微弱气流引起周边空气和其他系统变化，最后产生连锁反应，直至生成龙卷风。这就是蝴蝶效应。其实，企业也和天气系统一样，是各种因素相互关联作用的复杂系统。由于企业中个人与其他人和资源的关联性，每个人的决策不仅仅对决策者自己的行为产生影响，也会影响企业内部和外部相关的其他人员的决策与行为，最终构成企业最高决策层需要面对的现实，影响他们的决策，影响整个企业的生存和发展。我用宏远公司的案例说明这一点。

宏远公司决定招聘一名主管运营的副总裁。人事总监指派人事专员小王负责搜集简历，然后由人事总监确定面试人选。小王深知这个职务的重要性，决定严格挑选。她过目的简历中，只要稍有瑕疵的就会被放弃（比如说，有的简历写得比较简略）。小王又擅自决定多做一些工作：在选到比较满意的简历后，小王亲自打电话给候选人，核实简历内容。小王的职务和谈吐让候选人觉得宏远公司很不专业，对候选人不认真对待。结果，候选人要么告诉小王他们对这个职位没有兴趣，要么要的薪资水平远远高出了宏远公司的预算。

四个月过去了，小王没有找到合适的人选。人事总监向总裁汇报说，市场上暂时没有合适的候选人，会继续跟进。鉴于企业的运营一直处于无人领导的情况，总裁决定让运营部三名总监之一的孙总监代理副总裁，参加管理会议并主持运营部的日常工作。

孙总监很兴奋，觉得自己的机会终于来了。为了确保自己在代理副总裁期间出业绩，他暗示与他同级的两名总监迟总监和邓总监，自己已得到总裁的确认，很快会转正成为副总裁，请他们注意配合。迟总监和邓总监平时就不大认可孙总监，认为孙总监只会找机会在上司面前展示自己，实际工作并不怎么样。孙总监的提升让他们觉得自己在公司不仅不会得到提升，而且以后的日子也不会好过，于是先后辞职，另谋高就了。而他们的几个得力下属也陆续离职投奔他们。短短六个月内，运营部门走了五个重要职员。

总裁勒令人事部必须在最短的时间内补足运营部的人员。人事总监最后只好亲自上阵。她负责找副总裁和总监候选人，小王负责经理候选人。人事总监发现，小王以前放弃的简历中，有许多是应该安排面试的。在和一些副总裁候选人交流的过程中，有三个人告诉她，他们以前和小王交谈过，但是觉得小王不够专业，对这个职务的很多细节交代得含含糊糊，对他们也不够尊重，因此他们才找借口拒绝了小王。最终，其中一个人顺利通过面试，成为公司的副总裁。这已经是小王开始找副总裁候选人一年零四个月之后的事了。而代理副总裁的孙总监，在公司宣布新的副总裁人选后不久也辞职了。

关键职员的离职，加上一年多的副总裁职位的空缺——这就是一个低级员工的决策的力量。

这样的案例实在是太多了。1995年被一个28岁的交易员尼克·李森的决策搞垮的世界最古老的银行之一的巴林银行，2017年被几名工作人员和机场保安暴力逐客决策搞得声名狼藉、股价大幅下跌且支付巨额赔偿金的美联航等都是低级员工决策蝴蝶效应的受害者。

每个决策，都是一系列子决策的组合。每个子决策都可能直接影响决策的结果。

任何一个决策，都包含很多判断，如问题状况的判定、问题原因的判定、决策所需信息的判定、决策目标的判定、可选方案的判定、选择标准的判定等。当需要集体决策的时候，还要包括参与决策人员的选择、任务分工、集体议事和决策机制等。这些判断都是整个决策过程中的子决策。这些子决策有的由同一个人做出，更多的情况下由多个人一起或分别做出。这些子决策的质量直接影响最终决策的质量和效率。

必须以决策对企业的整体效益为出发点来制定决策好坏的评判标准。对企业局部来说是好的决策，可能对企业整体来说是坏的决策。

一个人放纵自己的口腹之欲，虽然他的味觉系统感觉很好，但是很快他的消化系统会“提出抗议”，消化不良，然后是血液循环系统（高血压）、肝脏（脂肪肝）和胆囊（胆囊炎）等“提出抗议”。一个人夜以继日地玩电子游戏，大脑非常兴奋，人也很开心，但是很快他就要面对一系列问题，如近视、驼背、消化不良、记忆力减退和免疫力下降等。企业是人、物组合的有机体，其各个组成部分相互关联、相互制约。同人体一样，对企业某一部分有益的举措不见得对企业整体有益。因此，企业的任一个决策，必须以其对企业整体的影响来判断其好坏。也就是说，企业内每一个决策的最终目标必须是提高企业整体的效益，而不仅仅是对局部的优化。

多木公司是世界上最大的LED（发光二极管）照明元器件封装厂之一。芯片和荧光粉是该公司最主要的从外部采购的原材料。为了降低成本，采购部门决定每两个月向主要的供应商询一次价，并向出价最低的供应商下订单。这种策略使多木公司的采购成本一直控制在很低的水平。

但是，由于不同厂家的芯片规格和质量不一样，每次更换芯片，生产厂都需重新调整封装机的参数设置。在用荧光粉与胶水制成的涂料给LED芯片进行着色时，如果想生产同样色度的LED灯珠，必须因芯片的不同使用不同的涂料，以弥补芯片之间的差异。但是，由于不同厂家的荧光粉品质不一，如果想调出同一色度的涂料，荧光粉与胶水的比例就不同。也就是说，每一次芯片或荧光粉的改变，都要引起一系列的调整变化。

产量、按时交货率和良品率是衡量生产车间绩效的指标。由于调整封装机参数和配置荧光粉涂料是由技术部门负责的，技术部门承担很大的压力。频繁的调整使他们现有的人手显得明显不足，于是技术部扩大了编制，增加了15个技术人员。但是，由于原料的组合非常多，而且一直处于变化当中，技术部无法给新员工做详细的培训。技术人员只能靠在实践中摸索、试验来完成任务。生产车间对技术人员可谓是怨声载道，因为技术人员解决问题的时间很长，而且不能随叫随到。最后，大多数车间干脆专门设立一个“适配比专员”的职位，专门负责荧光粉涂料的调配。这让公司又增加了20多个人。

公司的技术人员觉得他们每天疲于奔命，但是实际上干的不是所谓的“技术”工作，这种经验到别的公司也不见得用得着。于是，很多人没干多久就另谋高就了。这更是使得公司雪上加霜，30%～40%的订单不能按时交付，而交付的订单中由于质量不合格，有的只能降价处理，有的被客户退货，公司赔款，一年下来，仅仅是赔款就有几千万元。

如果再把其他的相关成本计算上去，如公司增加的技术人员和“适配比专员”的各项费用（薪资、福利和办公费用等），人事部门招聘和处理技术人员离职的费用以及公司客户服务部门处理客户投诉的费用等，公司整体的损失过亿元。

生产车间发现，由于无法控制的因素，他们无法完成绩效指标，因此对公司的绩效考核体系失去了信心。大家对所谓的“奖罚”都抱着无所谓的态度。管理部门花费很大气力建立并维护的绩效考核体系变成了一套无用但是又要花费巨大成本维护的摆设。员工的士气受到了很大的影响。这些损失是无法直接用金钱来衡量的。

决策行为具有习惯性。好的决策习惯会带来更多的好的决策，坏的决策习惯会带来更多的坏的决策。

决策是人们观察环境与自身情况，对其进行解读与判断，采取应对措施的行为。人们的价值观、经验、知识、性格和天赋能力等影响人们对事务的认识，进而影响人们观察世界（包括自身）、解读信息的角度、方式及其采取的行动。人们的价值观、经验、知识、性格和天赋能力等个性化的特征并不是经常变化的，而人的天赋能力、性格以及价值观往往会促使人们积累特定领域的知识和经验，从而强化人们的特质，致使人们的决策行为在长时间内遵循一定的定式。

企业中的集体议事给人们提供了向他人学习、修正或优化自己决策行为的机会。但是，一些因素却使人们无法利用这些机会。首先，企业的组织架构、绩效考核机制、企业文化等因素迫使人们采取特定的行为。其次，企业及企业各部门的最高负责人的个人偏好往往决定了其负责领域内集体议事的规则。有的公司的集体议事的流程不给大家足够的时间进行真正、彻底的交流，甚至使一些人没有时间充分表达自己的观点。有的公司集体议事会则变成了相互攻击的争辩会。有的公司的集体议事会变成了领导定调子、大家附和领导意见的“合唱会”。还有的公司的集体议事会被几个善言的强势者把持，其他人由于语言表达能力和性格等因素无法表达和参与。最后，企业内部的政治因素，如部门利益、个人动机与彼此之间的恩怨等使人们不仅不去认真思考他人的见解、向他人学习，反倒是更加固执己见。人们不愿意在集体会议上说出自己的真实想法，尤其是对一些跨部门的敏感问题。

久而久之，这些集体议事机制成为一种“习惯”，除非企业或部门的最高领导人发生变化，否则其所负责领域的决策流程和方式，无论是个人决策还是集体议事，都会保持一定的稳定性。

正如好的生活习惯能够持续给人带来益处，坏的生活习惯会持续给人带来害处一样，好的决策习惯能够使人们做出更多的好决策，坏的决策习惯则使人们做出更多的错误的或是不够好的决策。有的企业通过一个又一个决策使自己逐步发展壮大，有的企业通过一个又一个决策杀死自己。

可怕的是，人们不知道自己一直是在用错误的或不够好的方式在做决策。让人们对自己的决策习惯做出评价是非常困难的。有多少人会怀疑自己看世界的角度有问题呢？有多少人会怀疑自己“看到”的“事实”呢？即便事实证明其做了一个错误的决策，人们会自然而然地将其归因于坏运气、其他人的过错、世界变化了等，很少有人会反省自己的决策过程，更少有人会追究是不是自己的决策框架有问题。

企业决策分为基础层和操作层两个层级。企业中绝大多数问题源自基础层的不当决策。

无论赛车手多么高明，如果他开着一辆设计不合理、故障频出的汽车参加F1大赛，他肯定会输。企业就是一辆赛车，有关设计企业这部赛车以及决定其参加什么样的比赛的决策就是基础层的决策，如何驾驶这部赛车的决策就是操作层的决策。

基础层的决策包含下面这些决策：

（1）评估企业的能力和可调动的资源。

（2）确定目标市场。

（3）确定发展目标和竞争策略。

（4）确定向目标市场提供的产品（除非特别说明，本书中产品包括实物产品、虚拟产品以及服务）。

（5）确定组织架构。

（6）确定工作流程。

（7）设计工作岗位，如岗位职责、工作程序、工作环境、权限等。

（8）确立管理制度，如绩效考核、奖惩、晋升制度等。

操作层的决策是指企业员工在某一工作岗位完成具体工作时需要做出的、基础层以外的决策，如招聘员工、完成具体的生产任务等。操作层和基础层两个层级的关系如图1-4所示。

基础层的决策构建了企业价值创造活动（输入资源、生产和销售）的基础平台。企业员工的日常工作都是在这个平台上完成的。正如一部赛车的构造、性能在很大程度上决定了赛车手的策略和驾驶动作一样，企业平台在很大程度上决定了企业员工的决策和行为。员工在平台上被赋予特定的身份，企业的架构、流程、岗位和制度实际上体现了企业对他们的行为的期望。员工需要以企业赋予的身份、按照企业的各种成文的或不成文的规则去决策、行事，否则就会出局。

企业每天都要面对林林总总、各种各样的问题：员工流失率高、企业效率低、成本高企不下、跨部门协作沟通差、销售不达标、残次品多……实际上企业的大多数问题，甚至绝大多数的问题的根源来自企业基础层的问题。基础层问题不解决，这些问题便永远得不到解决，总会以各种形式显现出来。

值得指出的是，企业基础层的决策是相互关联的。企业对自己的能力和资源认识有误，那么其发展目标、竞争策略、目标市场等都可能有问题。如果其管理制度有问题，那么企业的工作流程就可能无法充分发挥其能力。如果企业的产品有问题，在市场上卖不出去，企业可能会被迫修改原来比较合理的管理制度，以“迁就”这个卖不出去的产品。

企业决策是决策者个人利益和企业利益相平衡的产物。企业的组织架构、权责分配和奖惩机制决定了个人利益与企业利益相结合的水平，进而影响整个企业的绩效表现。

员工加入企业，是为了追求自己的利益。对于多数企业雇员（包括CEO）来说，企业是满足自己物质和精神需求（安全、尊重、自我实现甚至爱和归属感）的最主要的工具和场所。而且，在很多情况下，雇员是看不清自己的行为会对企业的利益带来多大的损害的，而个人得失却是清清楚楚、明明白白的。企业雇员在做决策的时候，把自己的利益置于企业利益之前是再自然不过的事情了。

职务的安全性、个人发展机会、工作本身带来的快乐和成就感在很大程度上决定了个人在企业中的决策动机。这三个基本要素的组合决定人的基本的生存、安全、社交、尊重和自我实现需求是否能够得到满足。

企业的组织架构、岗位设计、奖惩和权责分配等机制直接体现与影响企业人职位的安全性、个人发展机会和工作资源的配备情况。工作资源的配备情况在很大程度上影响了员工在做本职工作时的心情和成绩。如果把企业雇员对个人利益的追求比作水流，那么企业的组织架构、奖惩和权责分配机制就是沟渠。设计合理的沟渠会因势利导，将企业内所有的水汇集起来，使其在流动的过程中承舟载船，灌溉农田，实现企业的利益。设计不合理的沟渠有的使水流四处分散，不仅不能够形成更大的力量，而且使小股水流很快挥发殆尽；有的沟渠实质上变成了阻挡水流由高向低流淌的堤坝。水流与沟渠形成了对立的关系，结果是要么水流干涸，要么就是水流冲过堤坝，使堤坝形同虚设，不仅不能灌溉农田，实现企业的利益，还可能形成涝灾，伤及企业的利益。

很多决策，需要由一系列的辅助决策对其进行完善和调整之后才能实现最终目标。

我们在做决策的时候认识的世界可能不是真实世界的本身，我们掌握的信息可能是残缺不全甚至是有谬误的，我们对事物的理解可能是有偏差的，我们对当时和未来的假设与猜测可能是有问题的。

随着时间的推移，我们会掌握更多的信息。事物的发展也会逐步验证我们以前做的假设和猜测。我们对事物的理解也可能会更加深刻。因此，我们有机会做出一些新的决策，对原来的决策进行调整。如果这些新的决策没有改变原来决策的目标，那么其就是原来决策的“辅助决策”——辅助原来的决策实现其目标；如果这些新的决策改变了原来决策的目标，实际上是对原来决策的否定，那么这些决策就是新决策。

对很多决策而言，辅助决策是非常必要的，甚至比原来的决策更重要，因为这些辅助决策是基于更新的信息、更客观的现实和对事物更深刻的认识做出的。但是，如果对原来决策依据的信息和假等没有清楚的认识与记录，不对有关这些信息和假设的情况变化进行跟踪，是很难做出正确的辅助决策的。结果往往是，情况变了，但是企业仍然执行原来的老决策，与现实偏离得越来越远；或者是做出相互重叠甚至冲突的决策，浪费了资源和时间。

决策是企业员工最基本的工作技能之一。

如果一个普通员工的决策都有可能对整个企业造成很大的影响，那么是不是有必要采取措施，以提高普通员工的决策质量呢？

既然决策是人类观察、解读外部和自身情况，形成其对自身与外部环境之间关系的认识，并据此对各种情况采取应对措施的整个过程。那么，企业的员工应该如何观察、解读企业和自身的情况，如何认识自己与企业的关系呢？当他们在工作中遇到各种需要处理的问题，他们应该如何决策，以便采取对企业整体最有利的措施呢？

每天，企业不同级别的员工都会做出大大小小的不同的决策。这些决策的出发点是不是一致的？如何避免决策相互重叠和冲突的现象呢？

决策是和员工完成岗位工作必需的财务、生产、销售等专业技能同等重要的基本技能。同这些岗位技能相比，决策技能的影响力更大，因为其不仅仅能够帮助员工解决岗位问题，还能够影响员工的所有行为，包括其学习专业技能的行为、自身独处以及与他人互动的行为。企业上下统一的决策流程和原则能够为企业员工提供一种共同的语言和解决问题的工具，大大提高企业沟通和解决问题的效率，同时还能帮助企业形成强有力的文化。

风靡全世界，被很多企业家和管理学者实践、研究的丰田模式与精益思想也将“善于思考的员工”视为持续改进和发展的真正根源。在“丰田精益企业屋”模型中（见图1-5）, “善于思考的员工”被置于“屋顶”的地位。

在企业中，决策不仅仅是处理某个事务。决策过程富含多重意义。相关方对这些意义的解读影响他们的行为，也影响企业决策的质量。

除了决定对某事务的处理方案，企业的一些决策过程可能包含下列附加的意义：

（1）确认现实。

（2）统一对未来的看法。

（3）对过去追责。

（4）表彰某些人员。

（5）将参加者分成胜利方和失败方。

（6）某些参与者自我展示的机会。

（7）建立友谊。

（8）打击敌对者。

（9）决策者确认自己对某事务的认知。

（10）确立地位。

（11）显示权力。

除了“确认现实”和“统一对未来的认识”之外，强化决策过程其他的附加意义都会将决策参与者的关注重点从处理决策事务本身转移到其他方面，甚至对某些人来说，处理决策事务变成了实现其他目的的手段。这种决策过程的“政治化”无疑会使扭曲事实、操控信息、分化决策团队等行为大行其道，严重影响企业决策的效能和决策的质量。

相对来说，集体决策能够提高决策的质量。但是，成功的集体决策也是有前提的。

虽然一个人力排众议，一意孤行并获得成功的例子并不是没有，但是相对来说，企业集体决策获得成功的概率更高一些。其原因有二：一是企业及企业所处环境复杂多变，专业化分工越来越细，企业管理涉及多个领域的知识和技能。企业又是各部分相互关联、牵一发而动全身的有机体。集体决策能够使企业更加客观地、从各个角度了解现实情况，并且激发更多的可选方案。二是集体决策能够使参与者更了解决策的来龙去脉，对决策的理解更深刻彻底，并且加强其参与感和责任感，进而减少实施过程中的误解和阻力。

但是，企业集体决策的成功也是有前提条件的。不满足下面这些条件，集体决策可能反倒不如个人决策行之有效。

（1）合理的人员组成。每个参与人员具备如何决策待处理事务的相关知识和理解能力，所有参与人员的知识、技能组合能够满足处理决策事务的需求。

（2）共同的动机。参与人员都抱有使决策事务得到圆满处理，即会企业利益最大化的动机。

（3）合理的议事和决事机制。在此机制下，每个参与者能够分享所有必要的信息，与其他参与者进行彻底的沟通，充分发表自己的见解和贡献自己的能力，最后用合理的方法选出最优的决策方案。

（4）胜任的集体决策牵头人。该牵头人能够根据参与人员的特长分配角色和任务，并且根据参与人员的个人特点选择适当的议事方法，做到人尽其言、人尽其能。同时，决策牵头人能够把控决策过程的各个环节，使决策团队高效地完成各阶段的任务，并且使各环节无缝衔接。

（5）必要的权限。决策团队有权力调动、使用必要的资源。

（6）核心参与人员的稳定性。每个决策是由决策团队做出多个子决策后最终完成的。决策做出后，可能需要做出一些辅助决策对其进行完善和调整。核心参与人员的频繁变更会影响各个子决策和辅助决策的质量，最终影响最终决策的质量和连续性。

企业运营涉及多方利益和复杂的判断，需要人们理性决策。然而，人类天生就不是纯理性的。很多情况下更是“感性”决定了所谓的“理性”，而且人们对此并不觉察。企业需要采取必要的措施，帮助决策者尽可能理性决策。

诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）在其《思考，快与慢》一书中对人类大脑的思考机制进行了详细的探讨。卡内曼形象地描述了人类的大脑有两个系统：系统1和系统2。系统1可以说是人类的“直觉”系统。它生成印象、感觉和意向。系统1让人觉察不到地、毫不费力地自动运行，只要人类大脑不受损伤，它就一直工作，而且它从不会控制自己，人类也无法关闭它。系统2是人类的“深度思考”系统，也就是“理性”系统，它具有主动搜寻记忆功能、复杂计算功能、比较功能、规划功能、决策功能和自我批评功能。系统2是可以按规则运行、能根据属性来对比物品、能深思熟虑做出选择的。系统1不具备系统2的这些能力。系统1能察觉简单的关系（比如“他们长得一模一样”“儿子比父亲高得多”），还擅长整合关于一件事的所有信息，但不能快速处理多个独立的事务，也不能利用纯粹的统计学信息。

如果系统2能够主导系统1，而且一直勤奋工作并且自动运行的话，人类可能就会比现在理性得多。可惜的是，事实恰恰相反，系统2非常懒惰，通常处于放松状态，运行时也只有部分能力参与。系统1不断为系统2提供印象、感觉和意向等信息。如果系统2接收了这些信息，则会将它们转变为信念，将冲动转化为自主行为。可以说，系统1生成的印象、感觉和意向是系统2明确信念的主要来源，也是经过深思熟虑后做出抉择的主要依据。通常情况下，一切都会顺利进行，系统2会稍微调整或毫无保留地接受系统1的建议。系统2更像是系统1各种情感的赞许者而非批评者。系统2搜寻的信息和论据多半局限于与已有看法一致的信息，并不着意对其进行调查审核。而非常积极并且追求连贯性的系统1为要求不高的系统2提供了各种解决方案，系统2也就乐而受之。

虽然系统2还能够对系统1进行监督，但是系统2会为系统1留下很大的空间。系统2可能对系统1产生的错误毫无所知。即使对可能发生的错误有所察觉，也需要系统2进行强有力的调控和积极的运作才有可能避免。但系统2自身却很懒惰，除了必需的努力外，它不愿多付出，哪怕是一点点。时刻保持警觉性，并且总是质疑自己的想法是不现实的。毕竟系统2在代替系统1进行日常抉择时总是耗时很长且非常低效。因此，虽然系统2认为是自己选择了人们的想法和行为，可实际上，这些选择都是在系统1的引导下完成的。

事实上，系统2常常是由系统1激活的。当系统1的运行遇到阻碍时，或者是对问题没有答案时，便会向系统2寻求支持，请求系统2给出更为详细和明确的处理方式来解决当前问题。如果事物违反了系统1设定的常规模式，系统2也会被激活。

问题是系统1有很多超级本领来“解决”问题。例如：

（1）系统1可以自动且毫不费力地“确定”事物之间的因果联系，即使有时这种关系根本就不存在。

（2）系统1可以将当下的情形与新近发生的事情联系起来，再结合对近期的各种预期考虑，对发生的事做出貌似合理的解释。

（3）对于有难度的问题，系统1会找到一个替代问题来回答，这个问题比原来的问题更易作答。当人们按照要求对某事做出判断时，他们实际上是对其他的事情做了判断，并且认为自己经完成了任务。

（4）当我们对答案不确定时，系统1就根据过往经历去“赌”一个答案。它把最近发生的事及当前情境视作抉择时最重要的因素。如果没有闪现出任何最近发生的事，那就选择更为遥远的记忆。

（5）在没有清晰情境的情况下，系统1会自行建立一个可能的情境，将各个“片段”关联起来，创造一个连贯的故事。

（6）系统1会为各个领域设定标准和范例，并且用这些标准和范例来理解、看待这个领域内的个体事务。

系统1的这些本领能够帮助人们对事务迅速做出反应，而且有的时候是非常正确的，但是在很多情况下，系统1的判断是错误的。然而，系统1还有一个更厉害的本领，就是“所见即全部”（What you see is all there is）。系统1可以充分忽略没有看到的事实和证据，仅根据现有的信息讲出连贯的故事，做因果关系“清晰”的判断，让人们信心满满地忽略自己的无知。

系统2在大多情况下会赞同系统1的直觉性判断，进而形成人们的信念，这些信念又准确地反映了系统产生的印象。系统2之所以会和系统1“同流合污”，除了懒惰和疏忽，还有一点就是缺乏能力。现实中很多理性的判断需要有统计学、心理学、管理学等知识，而大多数人并不具备这些知识。另外，系统1是不间断地、积极地向系统2输送信息，对其施加影响；而即使系统2在某些时候被激活，它也不是随时保持警惕的。让系统1完全执行系统2的命令且不做多余的工作也很难。

可以说，系统1是决策故事的主角，哪怕是那些训练有素、知识渊博、以理性思考为生的专家也会被它打败。在《思考，快与慢》一书中，作者就讲了这样一个案例。1952年，在巴黎召开了一次讨论风险问题的经济学大会，很多著名的经济学家都参加了该次会议，包括了后来的诺贝尔经济学奖得主保罗·萨缪尔森（Paul Samuelson）、肯尼斯·阿罗（Kenneth Arrow）、米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）和统计学界的带头人吉米·萨维奇（Jimmie Savage）等人。大会的一位组织人，即在大会召开几年后也获得诺贝尔经济学奖的莫里斯·阿莱斯（Maurice Allais）准备了几个关于选择的问题请与会嘉宾作答。结果，这些著名经济学家和普通人一样，犯了逻辑上的错误，并且违背了理性选择的原则。

在另外一项实验中，实验组织者请有经验的法庭心理学家和精神病学家评估让一位精神病患者出院的安全性。这个精神病患者叫琼斯，有暴力倾向。同样的统计数据是用以下两种方式表述出来的：

（1）估计那些与琼斯类似的病人在出院后最初的几个月里对他人使用暴力的概率是10%。

（2）估计在100个类似琼斯的病人中，大约有10个人在出院后的前几个月里对他人使用暴力。

看到第二种描述的专业人员让病人出院的比例几乎是看到第一种描述的专业人员的2倍（分别为41%和21%）。很显然，相同的内容，表述方式不一样，就会让人们产生不同的判断。系统1又“赢了”。

关键的问题是，系统1引导人们做出了一个决定，但人自己却没有意识到自己的决定是这样做出的。系统1不会记得自己放弃的几个选项，甚至都不记得曾有过多种选择。有意识的怀疑需要同时在大脑中记住多种互不相容的选项，需要付出辛劳进行分析，而这并不是系统1的长项。系统2接受了系统1的“建议”后，会努力去寻找支持这个建议的证据，这使得人们更难质疑这个决定。

按照丹尼尔·卡内曼的说法，人类大脑的局限使它没有足够的能力重构过去的知识结构或信念。一旦观点发生变化（部分改变或接受全新的观点），人们基本上就无法回想起自己观点改变之前的那些想法了。也就是说，人们会用现在的观点诠释过去。这就为人们事后客观地评价过去做出的决定增加了更多的困难。

总而言之，人类自然的决策过程和“理性决策”距离很远：人们把眼前的、容易得到的信息当做全部信息；在信息不足的情况下得出结论；凭联想创造出连贯的“故事”；不在意证据的数量和质量；对事件发生的基础比率和样本数量的合理性不敏感；先做结论，再刻意寻找能够证实自己想法的证据，忽视负面的数据；受情绪、情感左右，不根据事实和数据做出判断；喜欢将问题与其他问题“孤立”起来考虑，而不是将多个问题整合在一起通盘思考；以点带面，以偏概全；对人、事做判断时，容易受其明显特性影响，一好百好，一损俱损；为群体、类别设定概括性的范式、标签，忽视其中的个体差异和特征；对极端的、小概率事件比较关注；以现在的观点解读过去的事情和决策；在决策过程中走“捷径”；除非刻意努力，我们的“理性”不挑战我们自己的“感性”判断。不仅如此，我们对自己的思考和决策过程没有清晰的意识，但是对自己的决定常常过度自信。麦克斯·巴泽曼（Max Bazerman）和唐·摩尔（Don Moore）在他们的《管理决策过程中的判断》（Judgement In Managerial Decision Making）一书中对人类决策走捷径的行为做了详细的归纳，有兴趣的读者可参考阅读。

詹姆斯·马奇在他的名著《决策是如何产生的》一书中，列举了其他生理条件对决策者的约束。

●注意力

人类注意力集中的时间和能力是有限的。人们不能同时关注所有的事情。在精力和体力有限的情况下，决策者可能会忽略应该关注的问题，或者在决策时为了节省时间而“走捷径”，不进行深入的调查研究与讨论。将时间和精力用在不重要的、错误的事情上的现象更是司空见惯。

●记忆力

组织和个体存储信息的能力是有限的。记忆会出错，历史可能未被记录。更为有限的是个体和组织检索已储存信息的能力，无法确保在适当的时候检索出以前的内容，在组织内部某一部门存储的信息难以被另一部门使用。

●理解力

决策者的理解能力也是有限的。决策者很难组织、概括和运用信息来推断决策事务的因果联系和所处状况的相关特点。决策者通常拥有限的信息，但是不能发现信息之间的相关性，他们或者根据信息得出不可靠的论断，或者无法把已经获得信息的不同部分联系起来得出一致的解释。

●沟通

决策者交流信息、共享复杂的和专业的信息的能力也是有限的。劳动的分工推进了专业化人才的集中和使用，但是也加大了知识、能力、语言的差异化，不同的文化背景、不同的年代、不同的专业领域之间很难沟通，不同群体的人们用不同的框架来简化这个世界。

企业需要针对人类自有的决策方面的弱点采取措施，帮助企业管理者在决策中降低非理性因素的影响，提高决策质量。其核心包括：第一，充分激活决策者的“系统2”；第二，使决策者充分重视决策依据的信息的质量；第三，合理分配决策任务。这些正是本书的主要内容。

确定如何做决策，是决策者做出的最重要的决策。管理企业的决策，是企业最基本的管理技能。

假设有两个登山队，老鹰队和猎豹队比赛攀登一座他们从未登顶的山峰，全队先到者获胜。两个团队的装备、人员素质完全一样，唯一不同的是，老鹰队有足够的钱租用一架直升机，载着他们的队长对这个山峰进行一次空中考察。请问：哪个团队获胜的概率更大一些？

毫无疑问，是老鹰队。原因很简单，老鹰队的队长通过空中考察，可以知道到山顶会有几条通道，哪条会是最优的通道，从而可以和自己的队员们做出一个行动规划，合理安排队员所带的装备、给养以及登山的节奏。而猎豹队却需要靠猜测、试错来找寻合适的道路，他们将不得不携带尽可能多的给养和装备以应对未知的情况。

在不断摸索尝试的过程中，猎豹队的队员极有可能因为意见不合而发生争执，影响团队的士气和登山的进程。老鹰队却不必陷入如此痛苦的内部纷争和消耗。即使他们遇到一些其队长在空中考察时没有看到的情况，他们也知道方向是对的，大家只要齐心协力克服眼前的障碍就可以了。老鹰队的效率无疑大大高出猎豹队。

在企业中，如果决策者能够像老鹰队的队长那样，对如何做决策事先做出行动规划，对决策事务进行一番“空中侦察”，那么，他们就不必像猎豹队那样在深山中痛苦地摸索和争吵了。在企业中，实施有关决策的“空中侦查”需要思考和回答下列问题：

（1）根据什么标准来判定某事务需要处理？（方向性问题）

（2）根据什么理论框架或逻辑来确定、分析事务之间以及事务内部各组成部分之间的关系？

（3）从哪些角度来分析这一事务？

（4）对这一事务做出决策，需要哪些信息？

（5）应该由个人还是集体做出决策？

（6）如果是个人决策，谁是合适的决策人？如果是集体决策，谁应该参与决策团队？

（7）应该用什么样的决策机制进行决策？

（8）决策应该在什么时候做出？

（9）衡量决策是否成功的标准是什么？

某个企业，A、B两个部门的员工之间经常发生争执。A部门负责人指责B部门员工刁难A部门员工，B部门负责人指责A部门为了自己的部门利益而对B部门提出无理要求，损害B部门的效率。主管A、B两个部门的王总监认为，A、B两个部门的负责人之间的个人恩怨是问题的主要根源。人事部认为，A、B两个部门的人员没有必备的沟通技能，需要培训。企业的副总经理梁先生认为，A、B两个部门之间的工作流程有问题。当梁先生和王总监在食堂吃饭讨论这个事情的时候，他们的谈话被企业的总经理何先生听到了。几个问题下来，何总经理认为问题的症结在于组织架构不合理，A部门和B部门本来就应该是一个部门，而不是两个部门！

同一个现象，由不同的人去处理，就会有不同的对问题的定义和应对方案，产生不同的后果。决策对了，问题解决；决策错了，不仅解决不了根本问题，反倒可能带来更多的问题。

企业人每天都在解决各种各样的问题。哪些问题是由“错误”的人处理的？哪些问题是由解决其他问题的决策产生的？有哪些问题一直解决不了，但还是由同一批人一次又一次地在“解决”？有一些问题一直存在，为什么无人去解决？又有哪些问题一直在制造其他问题，却无人问津？为什么会出现这些情况？

企业中所有问题最大的根源是人。人的行为造成了不良后果。而人的行为源于人的决策，甚至是少数人的少数决策。选择企业中任何一个问题，连续问5～7个“为什么”，看看问题的矛头最终会指向何方。表1-1是一个示例，我们假定每一个答案反映的都是实情，有兴趣的读者可以继续推演一下。

让我们再看看企业的兴衰史。为什么在同样的环境中，有的企业蓬勃发展，有的企业关门倒闭呢？柯达、雅虎、诺基亚、王安电脑、康柏等公司，每家都拥有雄厚的资金和技术，每家的高管都是世界级的、有过辉煌成功史的能人。为什么这些公司却黯然退出历史舞台呢？

《基业长青》的作者，美国斯坦福大学的吉姆·柯林斯（Jim Collins）和其合作伙伴从多个行业的200家顶级公司中选出了18家成就最大、事业最恒久的公司，总结了一套公司能够基业长青的法则。这些公司包括国际商业机器公司（IBM）、惠普、摩托罗拉、花旗、美国运通、强生、默克、波音、通用电气、宝洁、沃尔玛、迪士尼等。瑞士洛桑国际管理学院的菲尔·罗森茨维格（Phil Rosenzweig）总结了能够找到可比数据的其中16家公司的业绩。从1991年到2000年，也就是吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯结束对这些公司研究后的10年，16家公司中，只有6家公司的股东总回报率能与标准普尔500指数持平，余下的则低于市场平均水平。从1991年到1995年，在能找到可比数据的17家公司中，只有5家公司的利润率是上涨的，11家下滑，1家不变。为什么这些顶级的企业的表现比不过其他企业呢？

对上述问题的答案恐怕只有一个：企业决策的问题。即使是非常成功的顶级企业家，管理着世界顶级的企业，他们的下一个决策也未必是正确的，他们的企业的未来也不见得会继续辉煌。有的时候，过去的成功反倒给一些人士和企业带来决策的困境。过去的成就带来过度自信，使决策者低估风险，高估自己对未来的判断的正确性和对环境的掌控能力；死死抱着过去成功的策略、已经掌握的技术和做事方法，不根据实际情况采用新的策略、学习新的技术和做事方法；满足于利用企业在行业内的领头地位获取利润，忽视新技术、新产品的威胁；用过去的成功带来的权利替代学习、替代科学的决策过程等。在被事实证明即使按照苛刻的标准挑选出来的顶级公司也不能基业长青后，柯林斯又出了几本书，包括《大公司如何倒下》（How The Mighty Fall）和《因选择而伟大》（Great By Choice），其核心观点是决策决定公司的兴衰。

对于个人来说，最基本的技能就是决策的技能。有了这个技能，个人可以更从容、客观地应对各种情况。对于个人来说，最重要的决策就是决定自己如何做决策。做好这个决策，个人会做出更好的决策。

对于一个企业来说，最重要的决策就是决定整个企业如何做决策。做好了这个决策，企业各层级和企业整体会做出更好的决策。对于一个企业来说，最基本的技能就是管理整个企业决策的技能。有了这个技能，企业可以及时发现待决策事务，指派合适的人用合理的机制做出明智的决策，减少甚至避免企业内部重复或重叠的、相互矛盾的、决而不行的决策，最大限度地减少非理性因素对企业决策的影响。同时，整个企业可以不断地学习、提升自己的决策技能，大大提升企业的管理效能。

决策管理是对企业各层级人员所做决策的各个环节和要素，如人员、信息、流程等进行规划、组织、支持、协调与控制的行动组合。

企业决策管理主要包含下列内容：

（1）决策事务管理。决策事务是指企业需要对其做出决策的事务。本书主要探讨企业当前以及潜在的问题和机会。决策事务管理的目标是及时发现所有企业需要决策的事务，合理分配决策人员，按照决策事务的优先级进行决策；避免重叠、重复甚至相互冲突的决策以及主次不分、浪费管理人员时间和精力的情况。

（2）决策流程管理。这是指根据决策事务的特性和本公司实际情况，选择并使用合适的程序和决策方法进行决策。

（3）决策人员管理。这是指选择合适的人员，以合理的方式将其组织起来，并对其在决策过程中的行为进行指导、监督、评价和奖惩。

（4）决策信息管理。决策信息管理就是对决策所需的信息的生产、采集、加工、传播、使用以及保存过程进行管理，尽可能提高决策所用信息的充分性、客观性、准确性和时效性。同时，保存决策的主要信息，包括决策事务、决策人员、决策流程、决策使用信息、决策内容、执行人员和执行结果等，便于事后查询使用。