第三章 死生之地，存亡之道——先处战地而待敌者逸，后处战地而趋战者劳

英特尔前总裁安迪·格鲁夫（Andy Grove, 1936—2016），被公认为20世纪最杰出的企业领袖之一。格鲁夫对具有“问责”精神的领袖应该如何“自问”，有以下极为传神的写照：

我担心产品会不会搞砸，我担心产品是不是推出太早；我担心生产线绩效不好，我担心生产线数量太多；我担心没有用对人，我担心他们士气低落。当然，我也担心竞争者，我担心他们想出比我们做得更好或做得更便宜的方法，抢走我们的客户。但这一切，比起我对“战略转折点”（strategic inflection points）的担心，都变得黯然失色。

格鲁夫所谓的“战略转折点”（如图3-1），指的是当产业发展到一定程度，会面临一个全面的环境变化。若能抓住这个转折点，企业就有机会一飞冲天；但如果不能预测转折点的到来，或者对其应对不当，企业就会走向衰败甚至灭亡。而且，在“战略转折点”中开始下滑的公司，鲜有能够重现过去的企业荣景的。格鲁夫这一番“自问”，道尽了古今中外杰出领袖的共同心态，那就是“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”（范仲淹《岳阳楼记》）。

在图3-1中，横轴是时间。然而，格鲁夫并没有具体定义纵轴为何，它可能是财报指标（如营收），也可能是非财报指标（如市场饱和度）。

格鲁夫深刻的“自问”，直指《孙子兵法》令人震撼的开场白：

兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。（《孙子兵法·始计篇》）

只要把“兵”改成“竞争”，“国”改成“英特尔”, “死生之地”改成“战略转折点”，其余字句不变，那么《孙子兵法》这段话完全可以描绘格鲁夫的企业经营思想。而作为一个具有“问责”精神的领袖，格鲁夫知道他最重要的工作是——“如何在战略转折点到来时，提出有效的存亡之道”。

当然，如果领导人在战略转折点到来之前，就能想好“存亡之道”，这自然更好，但这实在太难。《孙子兵法》中有句话非常发人深省：

先处战地而待敌者逸，后处战地而趋战者劳。（《孙子兵法·虚实篇》）

意思是，作战部队如果能先到达战场，就可以取得“以逸待劳”的优势；如果太晚到达战场，便只能被动地应对战场形势，自然会非常疲惫。由格鲁夫“先天下之忧而忧”的情怀来看，对领导人来说，最重要的并不是“人”先到战场，而是“心”要先到战场。对“战略转折点”的认知，经常是事后聪明，很难事先预测。领导者只有用“心”持续深思未来战场（市场）的种种可能，当战略转折点真正来临时，才可能迅速认知与反应。

“战略转折点”也可以看成是“心态转折点”。例如，亚马逊首席执行官杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）把严守创业初衷的心态称为“Day1”。而亚马逊的初衷有二：

1．为投资人创造长期价值。

2．沉溺于满足顾客需求。

严守初衷，让亚马逊得以保持以丰富消费者体验为中心的创新能力。而偏离初衷的心态，贝佐斯把它叫作“Day2”。“Day2”就是停滞不前，接着就是与市场脱节，再接着就是难以忍受、极端痛苦地衰退，最后就是死亡。

值得我们深思的是，“战略转折点”一词出自格鲁夫的名著《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）。“偏执狂”这个词，格鲁夫用得重、用得好；“沉溺”（obsess）这个词，贝佐斯也是用得重、用得好。这两位杰出的企业领导人，都以接近“精神病”的词汇，彰显“用心”的强度和深度，真是令人敬畏佩服啊！