第3章 定位

引导并满足消费者的潜在需求和欲望

1．在公司，史玉柱一般只抓市场调研

要想知道一种产品是否能够畅销，是否能够在竞争激烈的市场中站稳脚跟，首先就要对市场有一个初步的调查。通过查看“民意”，了解产品在民众中的认知度，这样才能随时调整产品的销售渠道。

市场是最能体现消费者的消费心理的，而企业要想了解目标市场与竞争对手的行动，也是通过市场调研才能充分实现的。史玉柱能够用“脑白金”，“黄金搭档”，在保健品这一片红海深处创造了一片蓝海，与他详细的、具体的市场调研是分不开的。

史玉柱曾经说过：“我的成功没有偶然因素，是我带领团队充分关注目标消费者，做了辛苦调研而创造出来的。”

2003年，史玉柱驾驶着自己的奔驰一边游山玩水，一边做市场调研。当史玉柱在南京花了几个月的时间再一次重温了“太平天国”之后，他发现，地处江苏南部的江阴实在是一块不可多得的宝地。

他决定让“脑白金”从这里开始，而在这之前他没有急着使用广告营销，而是忙于做市场调查。他戴着墨镜，天天跑药店、跑农村，与药店老板、未来消费者们聊天沟通，当地几百家药店他几乎全去过了。一有闲暇的时候，史玉柱就搬个板凳坐在院子里跟一群老头、老太太聊天。他问这些留守的老人最多的几个问题就是：“你吃过保健品吗？”“如果可以改善睡眠，你需要吗？”“可以调理肠道、通便，对你有用吗？”“可以增强精力呢？”“价格如何，你愿不愿使用它？”

通过总结各方问题的答案之后，史玉柱得知了一个重要讯息，那就是很多老人都想吃保健品，但舍不得自己买，希望儿女买。他敏感地意识到这个市场里存在很大的商业机会，只是没有被开发出来，于是，他对大家信心十足地说：“行了，我们有救了。”

有效的市场调研不仅能够帮助企业正确认识目标市场的需要，挖掘潜在的市场，而且还能够促使企业比竞争对手更快速地反馈目标市场，更有效地传送目标市场所需要的东西。

史玉柱曾经说过：“我培养了一支队伍，他们必须下市场，我要求他们每个月必须至少跟100个消费者进行深度交谈。必须本人拿着产品上街推销，推销不出去就罚钱，卖掉了就作为奖金。这就逼着他们在推销的过程中去完善他们的（销售）说法。一旦他们的（销售）说法见一个消费者就成功一个，就把他们的话总结下来，变成广告。我的策划从来都是到市场里面去，从消费者那里学来的。”

由此可见，市场调研不仅可以让企业获得第一手有效信息，而且还为企业改善内部产品管理起到非常好的作用。在如今这个信息化泛滥的时代，从市场调研中得出的信息与结论，才会是最为准确与可靠的。

作为天津市科技新星，23岁就承担国家“七五”攻关课题，28岁就在国家级科研单位任科级干部，由于业务冒尖脱颖而担任年销售额6000万元的国营公司副总经理，35岁的MBA硕士陈飞无疑是成功的。

然而，因为看不惯国企的尖酸，陈飞决定进行半脱产创业。由于缺乏投资合伙人，陈飞只好50万元全部自己出资。但是因为他不敢抛弃国营单位的铁饭碗，加上创业者本人还在上班，不能专心打理公司，更是做不了任何市场调研，因此公司进展缓慢。

因为用业余时间要拿到项目本来就不容易，财力投入也大，而且因为没有充分了解公司产品的市场占有率及其在消费者心中的信赖程度，因此公司发展的时间也被一再耽误，最后承接的寥寥几笔小项目远远抵不上消耗，加上每天的日常开支和宣传费，人员也因看不到希望而流失，陈飞的公司最后不得不忍痛关门。

事实证明，初创企业能否成功，在很大程度上取决于每一个创业者在事前对企业市场前景的调查、策划、运筹等准备工作。好比站在有很多分岔路的路口，如果之前没有考虑清楚而选择了错误的道路，之后走得再快也只不过是离悬崖越近。

史玉柱在其公司只管一件事——市场调研。他说：“抓住关键环节，重点抓好市场调研。与其改变消费者固有的想法，不如在消费者已熟悉的想法上去引导消费者。”

所以说，每一个企业在行销产品的过程中都应该有知难而进的思想准备，又要着手进行丰富的实战准备。如果没有事先进行周密的市场调查就一味地跟进投入，并且靠直觉来做事，那么不但不切合实际，而且也会耽误产品的最终进程，从而导致失败。

2．搞营销只有唯一的一个词：消费者

无论营销的方式如何，“消费者”始终都是营销的原点。企业一旦偏离这个重心，那么产品的研发、品牌的定位、市场的开拓等就会偏离正确的方向，在错误的道路上渐行渐远。因此，史玉柱时常将这样一句话挂在嘴边：“搞营销只有唯一的一个词：‘消费者’。”

当初史玉柱决定转型进军网游业的时候，其实这个市场已经相对稳定。然而，史玉柱始终头脑清晰，他不仅研究市场，研究竞争对手，更重要的是将目光放在了消费者上面。

通过对消费者的调查，他发现收费游戏的模式显然对那些有经济实力却缺少游戏时间的玩家不利，这批玩家的消费能力是最强的，而他们要么是有钱花不出去，要么是将钱投向第三方的代练和虚拟交易市场。为此他在产品开发上发展了新的优势——让玩家参与游戏策划，玩家需要什么功能就设计什么功能。果然，《征途》一经上市，便受到了各路消费者的好评，并且非常成功。

后来，有记者问史玉柱：“汉卡的成功从广告开始，后来“脑白金”、“黄金搭档”的广告可谓铺天盖地，现在《征途》好像也差不多。大家都说擅用广告是您成功的一大关键，您从什么时候开始认识到广告的价值？”

史玉柱回答道：“《征途》的广告不多。我没有学过广告，当初拿着汉卡，想让人知道，就只能投广告。当初每个字都是自己写的，第一次广告就成功了，自然会投入更多。后来买过一些广告专业书，发现教科书（上写）的都是骗人的，广告的关键是要重视消费者。”

史玉柱曾经说过：“谁消费我的产品，我就要把他研究透。一天不研究透，我就痛苦一天。营销是没有家的，唯一的家是消费者。你要搞好的策划方案，你就要去了解消费者。”为此，史玉柱一直都跟公司内部的人强调，要想让产品能够更好地打入市场，那么最好的策划导师就是消费者。

如何寻找顾客是企业营销的首要任务。只有当企业将消费者研究透了，路子对了，然后再适当地用一些方法或技巧对其进行“锦上添花”，才能获得忠实的顾客。

当然，任何企业都不可能百分之百地满足所有消费者的需求，从这一点上说，市场营销只是针对企业的目标客户群运用营销策略的过程。只有确定了自己的目标顾客，企业才能投其所好、有的放矢地实施营销推广策划方案。

在“脑白金”推出还没有进行正式销售的时候，史玉柱在做市场调研时，通过对一群老头、老太太的调查问卷，发现有很多老头、老太太并不是买不起保健品，而是不舍得为自己花钱，而且有些老头、老太太并不是不想吃，其实是在等他们的儿子或者女儿买。

由此史玉柱想到，如果要卖“脑白金”，就不能跟老头、老太太说话，要通过间接的方式卖到他们手中，那么真正的目标是他们的儿女。而根据中国的传统，给老人送礼这不仅是尽孝道，还是传统美德。因此，当天史玉柱回来后就召集大家讨论，这个定位必须要对（老头、老太太的）儿子、女儿说，不要说得太多，就说两个字——“送礼”。因此，“脑白金”初期的营销方式，就是根据对消费者调研所得到的结论而策划并展开的。因为对消费者心理的把握非常到位，“脑白金”一上市便取得了巨大的成功。

在一个企业中，服务的最高境界就是多为消费者着想。作为营销人员，消费者不仅是我们营销的对象，更是我们长久合作的伙伴，我们不应该仅仅是关注如何将商品卖给消费者，还要时刻将消费者的需求放在眼里，把消费者需要解决的问题当成自己需要解决的问题，这样我们才能取得客户的信任。

多为消费者着想，就要为消费者提供能够帮助他们增加价值和省钱的建议，这样才能受到消费者的欢迎。任何时候，企业都只有从消费者的角度出发去解决问题，其营销才会取得成功。

3．一定要知道消费者是谁，买单者是谁

著名的红罐凉茶王老吉之前有句广告词是“上火就喝王老吉”，结果广告一经推出后，销量平平。后来没过多久，这句广告词被改编为“怕上火就喝王老吉”，结果，王老吉在饮品市场上大获全胜。

为什么？因为对于消费者来说，需要预防的人远远比需要去火的人多得多。很明显，广告中只是多加了那么一个“怕”字，产品的定位就此完全改变了。

作为一名合格的营销人员，一定要懂得营销的两个核心定位：“你要卖给谁？你要卖什么？”只有把产品定位弄清楚了，这样你才能在营销过程中有备无患，从而更好地研究市场、开发市场。

1989年，史玉柱辞职下海，在深圳成立公司专门推销巨人汉卡。他用全部的4000元在报纸《计算机世界》上投放了广告，没想到仅仅一个月后，他就获得了10万元的回报。四个月后，他成了一个年轻的百万富翁，“巨人”诞生了。这是史玉柱第一次见识到广告的力量。理所当然，“砸广告和人海战术”的商业观也在史玉柱的脑海里占据了上风。

1995年2月10日，史玉柱在全国范围内进行大规模的广告轰炸，第一个星期就砸了5000万元广告费，这个数字在当时是极为惊人的。可后来进行评估，知名度和关注度都有，但广告效果是零。为什么呢？因为不知道消费者是谁，买单者是谁。也不知道要向消费者卖什么。盲目的投放广告让史玉柱开始走下坡路，两年后，巨人大厦坍塌。

巨人破产，让史玉柱领悟到一个道理：当红媒体是帮不了你的，只有客户才真正能够帮助你。他说：“自从‘三大战役’失败后，我就养成一个习惯，谁消费我的产品，我就要把他研究透。一天研究不透，我就痛苦一天。”史玉柱认为，经营的方略只能来自对客户心智的求索过程，不能来自其他任何地方。

核心竞争力的形成，往往需要企业不断地积累制定战略所需的各种资源，经过一系列整合，通过持续超越和创新，形成自己独特的、不易被模仿的战略内核。然而，核心竞争力从来不是一蹴而就的，需要我们一步一步地去规划，第一步就是：你的产品要卖给谁？也就是我们前面所说的消费群定位。

企业只有明确自己的主力消费群是谁，才有可能更好地满足他们的需求，并且在满足他们的需求和利益点上进行核心竞争力的提升，从而紧紧抓住并不断扩大消费群。如果从一开始对消费者的认识便模糊不清，只是经过预测便草率上市，那么产品最终只会失败而归。

有句俗话叫“把事做到点子上”，在营销过程中，我们只有将目标设定得更为精准，才能确保产品与消费者需求不脱节。另外，还要弄清楚间接消费与直接消费的群体来源和各自需求，这样才不会打一场无准备的仗。

当国外3D网络游戏横行市场的时候，史玉柱并没有动摇自己的概念，而是选择了具有中国文化底蕴的2D网络游戏。当时有记者在采访史玉柱时问道：“面对目前以《魔兽世界》为代表的3D游戏的冲击，您为什么还投入巨资去研发2D游戏？”

史玉柱回答道：“面对目前以最火爆的《魔兽世界》为代表的3D游戏的冲击，我认为，2D、3D各有特长。3D的特长在动作细腻度，而2D的特长在画面、音效。比如《征途》的画面，正是我们几十个人的团队用一年多时间制作起来的。音效也是特别从好莱坞音效库里购买的。现在看来，3D游戏并非网络游戏的主流，70%～75%的网游是2D的。与3D游戏相比，2D游戏所代表的是更为广大的玩家群，特别包括电脑配置不是那么高级的二、三线城市、县级用户，而用户基础广也是盛大《传奇》和网易《大话西游》成功的重要因素，所以我要做“2D游戏的终结者”。

真正的营销大师往往是优秀的消费者研究专家，对于开发哪一块市场，怎么开发，他们脑海中首先想到的便是这块市场所针对的消费者是谁，买单者又是谁。史玉柱之所以对市场规律如此娴熟，其运作的核心秘密也就在这里。

营销学中有这样一句话：“先有产品再定位，常常会找不到目标市场。”所有的生产都要从定位出发，从结果倒推。从卖给谁出发，再决定卖什么，再到怎么卖，再到做成什么样，生产流程，再到用什么样的原料，再到决定成本。

因此，作为营销者，在将产品投放市场之前，一定要事先对核心消费者进行清晰的定位，这样当产品被投放到市场上之后，才能既满足消费者的渴求心理，又能让产品产生好的反响与好评，从而拓宽销售渠道。

4．把自己变身为“游戏迷”

作为一名营销人员，你该如何回答“你的项目能给客户带来什么好处”这个问题？事实上，在不同客户的眼里，虽然需求有所不同，但都是有次序的，这个次序是客户按照自己的喜好来排列的。

如何了解客户心中真正的需求？最好的办法就是“以身试险”，简单点说，就是你应当多站在客户的角度思考问题，通过这种“换位思考”的模式，你或许能够找出产品营销的漏洞所在。

在《征途》这款游戏还没有上市之前，史玉柱刚刚从“脑白金”的广告中转型，尽管之前他的确没有涉足任何网游产业，但是他却真的是一个标准的“游戏迷”。

可以说，在网络游戏界，史玉柱是唯一一位玩了20多年游戏的领军人物，他是盛大公司成名作《传奇》的忠实玩家。据说，史玉柱在《传奇》里的角色名就叫“收礼只收脑白金”。

在进军网络游戏前，史玉柱对国内网络游戏市场也进行了大量的调研。当时，史玉柱在开发《征途》的过程中花了将近4000个小时和2000个玩家聊天。在聊天过程中，史玉柱体会到玩家在网络游戏中的各种心理。所以史玉柱认为，《征途》要想在2D网络游戏中站起来，就要给所有这些情绪一种载体，一种释放机制。

据史玉柱说：“做网游《征途》时，一天有15个小时泡在网上，但那并非是无聊消遣，而是充当玩家挑毛病，让《征途》尽可能地完善。”在游戏中，史玉柱与玩家不断地沟通和互动，听取玩家的意见和建议。他也给自己定下了任务，每天要接触多少个玩家，在他们被杀的时候上去安慰，在他们愤怒的时候上去了解缘由，在“国战”开打的时候，身先士卒冲锋陷阵。

正是因为史玉柱亲临体验，知晓玩家心中的状态，因此才能够抓住最能吸引玩家的东西，让《征途》一上市便备受好评。可以说，史玉柱不仅是个“游戏迷”，还是一个隐形的市场调研者，这种“换位”的方式，让他更能熟知玩家的心理状态。

事实上，产品卖得好不好，能通过哪种渠道去卖，如何才能找到销售的突破点，这些一切都是看消费者能否点头。把自己当作消费者，去感受每一类产品的使用情况，从中找出不足并及时修正，这样才能提高消费者在使用产品过程中的认可度。

尽管了解不同消费者的消费心理是每一个营销人员所必须掌握的，然而如今很多营销人员却往往忽视这一点。他们只是看中自身利益，只要是自己的利益得到保证，甚至不惜牺牲掉更多消费者的利益，因此无法招揽更多的客户。

海尔集团董事长张敏瑞曾经说过：“企业如果在市场上被淘汰，原因是多方面的，可能是产品的问题，也可能是消费者的文化和地域差异造成的，但总的来说还是你的产品不适合消费者，没有抓住消费者的心理。”

冰箱业一直是中外家电巨头拼抢的重中之重。然而，国内冰箱巨头海尔却认为：“谁离用户最近，谁就距对手最远。”海尔从来不盯对手，而是专注于用户需求，努力将用户的需求转化为创新的产品。

20世纪80年代初，国内的消费者对生活水平要求不高，年末单位发放的年货一般都要储藏上三个月甚至半年才能吃完，这就需要大冷冻冰箱的快速冷冻功能。后来，人们的生活水平提高了，一部分消费者喜爱新鲜饮食，而且菜市场发达，随吃随拿，不会大量采购，也就不再需要大冷冻能力的冰箱。海尔人看到了成熟市场中的差异化需求，看准了客户心中的变化，因此果断凭借技术优势推出了软冷冻冰箱。这种产品一上市，便在世界范围内获得了顾客的好评，甚至同行业的赞扬，取得了巨大的成功，而且还赢得了更多的顾客。

企业营销的中心点就是客户，所以只有以客户为核心出发点，企业才能将营销的圆圈画得更大。产品的销量往往与消费者对产品的认可度成正比，如果消费者对产品的认可度低，那么只要他们产生一丝不满意，产品销售量必然会大打折扣。

想要了解客户，那么就从了解自己的产品开始，只有先了解了自己的产品，对产品有一个好的把握度，产品能够吸引你自己，这样才能引起消费者的喜爱。如果连企业自身对自己的产品都不满意，那么如何能够赢得他人的喜爱呢？

5．免费背后的秘密

销售界有这样一句名言：“要引玉，先抛砖。”营销人员要想在商业竞争中捞得大鱼，那么就应该学会先舍小利。

“免费”这项操作模式，不仅能够带给客户最直观的体验，而且“天上掉馅饼”的事情也满足了消费者“占小利”的心理。一来，消费者心中对产品有了印象；二来，为企业获得长效利润做了小小铺垫。

史玉柱最初做网游时，大打免费模式旗号，其目的就是为了吸引更多的玩家。如果说史玉柱销售“脑白金”是帮助消费者解决睡眠问题的话，那么他一手炮制的网络游戏《征途》却造成了数以万计玩家的不眠不休。史玉柱在公司曾经有一个口号就是：“得非人民币玩家者得天下。”在其他网游商家只顾着一门心思赚钱的时候，史玉柱已经为自己制定了一整套未来网游的发展方向。

2006年，在极短的时间里，史玉柱推出的《征途》免费模式就为他贡献了4000万元的营业收入。这个数字不仅证明了免费模式存在的合理性，还提出了一个问题，史玉柱是如何通过免费获得暴利的呢？

对于大家的疑问，史玉柱用一句话揭露了免费模式的本质所在：“我要赚的就是原来外挂、代练者的钱。”原来，“免费模式”并非完全免费。在这种模式下运营的游戏，允许玩家不花钱就能游戏，但游戏提供的很多增值服务是收费的。而这些服务往往让玩家在使用后欲罢不能。于是就产生了所谓“人民币玩家”。

在史玉柱的游戏中，“人民币玩家”是指那些使用人民币加快游戏进度、获得更多特权的玩家。在以前的收费模式中，也有所谓“人民币玩家”，不过是特指那些花钱在线下购买特殊虚拟装备的玩家。而免费模式则将“人民币玩家”的人民币转移到了线上，直接向游戏运营商付费。

在网络游戏行业，收费游戏和免费游戏最大的区别就在于，免费游戏不仅要设计丰富的玩点，还要设计丰富的“收费点”，通称增值服务。在专门为免费模式打造的游戏中，设计了大量的这样的收费点，降低了每一项服务的单价（可能就是一分钱一次），也不会出现严重影响游戏平衡性的设计，所以易于被玩家接受。可以证实的是，已经有玩家为此付了10万余元的真金白银。

史玉柱用“虾米”换“小鱼”的这招做法，无疑是理智而聪明的。通过了解消费者的想法，然后抛撒鱼饵等鱼上钩，既不费力，也让对方“吃”得满意，这种“舍小利，赢大利”的做法，可见史玉柱心中营销之道的深厚。

实际上，企业要想吸引更多的消费者，那么首先就应该明确消费者的兴趣和购买的渴望度，然后再想办法加以满足，比如：提供免费的有价值的资讯给他们，或者试用品，或者免费体验，或者先用后付款，等等。先让客户获益，这样才能反过来让自己赚到更多的钱。

其实，免费的产品能够很好地帮助企业建立品牌。每个人都能用，每个人都能不花钱地用，就会让越来越多人知道这个产品，尝试这个产品，并了解这个品牌。此外，免费也是一种很好的“市场壁垒”。当消费者在使用某免费产品并觉得它还不错的时候，就不会考虑其他同类产品了。因此，第一个推出免费产品的往往能抢占市场，毕竟大部分消费者不会需要重复的东西，即便都是免费的。

2010年，在各大保险公司打出优惠套餐活动以吸引客户关注的同时，安邦保险则向大众推出了免费洗车的活动。据安邦保险相关负责人介绍，无论车主是否在该公司投保，均可在丽岛汽车美容店享受免费洗车服务。

以前保险公司主要靠“价格战”吸引客户，车主在购买商业车险时最低可享受6折优惠。自2009年以来，各大保险公司已经开始纷纷实行行业自律，将车险折扣统一至最低8折。2010年，有些保险公司开展“VIP客户送洗车卡”“万元车险一日赔付”活动，安邦保险则带头举办了免费洗车活动，以及为车主代驾等增值服务，以吸引潜在客户。

对于保险公司这类吸引客户的方法，业内人士指出：“以前的价格战是恶性竞争。保险公司从价格战到服务战，是扭亏的必然之举。”而中国汽车工业协会的相关数据显示，截至2010年4月，我国汽车产销同比分别增长35%和34%。

当然，以赚钱为目的的免费不是每个企业都能做的。免费生财首先需要企业根据自身具体情况而定制，尤其是对于一些小企业来说，如果付出过多，那么企业也是没法正常运行的。企业可以单方面选择让利，不断站在客户的角度去思考问题，不断地节流降低成本，使客户赚钱了，市场做开了，企业自然而然才能赢得更多。

如今，“公司要赚钱，先让客户赚钱”这一经营理念颇受认可，这是企业经营理念的提升，也是企业经营理念的革命。从客户的角度去经营公司，想方设法地为客户省钱，让客户赚钱了，企业自己自然也就赚钱了。

免费“午餐”人人爱，面对如今竞争激烈的市场，企业管理者应当采取多样化管理方式来为企业赢得利润。管理者如果能从大局着手，多结合自身采取一些“让利”的方式，那么企业的客户也就会越来越多。

6．业务越简单越好

消费者从琳琅满目的商品中找到自己心仪的产品，心中必然是十分欢喜的。然而，若在获得这个产品的过程中，还要经过一番漫长的等待和繁杂的程序，那么不仅喜悦感会瞬间全无，而且连想要买的心思都会破灭。

可以说，没有一个顾客会喜欢冗长而繁杂的购买过程。那么同样的，一个企业如若没有聚焦战略，将业务细致化、简单化、重点化，就不能直达消费者心里。

史玉柱曾经说过：“一个企业越简单越好。简单一点，就是把那些不是主线、不影响大局的裁一裁，然后选中一个方向，一个点，攻到位。集中力量不仅要将自己的全部力量集中到一个地方，集中到一种产品上，还要集中到特定的消费群体上。”

在谈到简单与复杂的关系时，史玉柱曾借助网络游戏坦述道：“一款游戏简单与复杂有四种组合：看似简单其实复杂，看似复杂其实简单，看似简单其实简单，看似复杂其实复杂。一个游戏功能最好的结果是看似简单实际复杂。

“就是这个功能很容易上手，很容易理解，要想玩得好，因为要随机，因为要努力等，他要琢磨、动脑，甚至玩家开研讨会讨论怎么把这个功能玩好。每个游戏功能都应该往这个方向去努力。如《巨人》里的搬水晶，看似很简单，其实玩的过程还是很有游戏性的。

最糟糕的情况则是看似很复杂其实很简单。搞一大堆规则和名词，故弄玄虚，让玩家看不懂，如果真玩进去，却发现实在是非常简单。”

对此，史玉柱举了《征途》中的一个例子——天赋系统。当时史玉柱上去玩，因为不懂，而且查官网仍然看不懂。因此，他在游戏里问一个女玩家“天赋究竟该怎么学”，没想到那个女玩家很生气地说：“这么简单的事情都不懂，你去地摊上直接买几本书吃掉就可以了。”然而等史玉柱真的弄通弄懂后，发现这个游戏实在没什么玩头，只前后花了四五分钟的时间，给了很多很多的血。

对此，史玉柱又说：“看似简单其实简单，看似复杂其实复杂，也不是我们的追求。”

从巅峰到低谷，然后东山再起，史玉柱给自己最大的总结就是，企业制度越简单越好，让每一个干部员工看得懂，理解得透的制度才是最好的。越明了，越简单，往往越有效，搞一些太深奥、太难理解的东西，效果不一定好。

许多企业最常犯的一个错误就是没有将自己的精力集中用在一个点上，往往越是希望自己能够成功，尽快地实现盈利，那么最终只会分散投资，将营销的战线拉得更长，这样没有在核心竞争力上用功，必然就会导致资金与力量不能被高效利用，结果变得不堪一击。

企业最聪明的做法就是把手指攥成拳头，朝着一个地方用力，这样就更可能成功。就像史玉柱说的那样：“在营销手段的使用上必须有一个重点，必须加大人力、物力、财力，做重点地区，使用重点手段，做深做透。一个企业资金实力再雄厚，也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上下功夫，如果没有重点地平均用力，必然会失败。”

1997年，“巨人”看似是现金流出现了问题，其实不然，是事业铺得太广的问题。史玉柱说：“当年做了汉卡、软件、硬件、保健品、药品、服装、房产等，面太宽了。”

有了这个教训，1997年以后，史玉柱一共只做了三件事，其中在保健品方面，他把“脑白金”，“黄金搭档”做到行业的第一、第二。这三件事，史玉柱的确都成功了，按照史玉柱的说法，主要原因是自己做得少，如若当时只是做一两件事的话，或许比现在还要成功。可是当年和自己情况类似的公司，一般在这10年至少会做10件事。

为此，史玉柱得出结论：“产品也不是越多越好，能少点就少点。1+1不一定大于2，往往是小于2的，1+1+1还是小于3的。”

一般来讲，一定的产品只对一定的消费群体具有吸引力。所以，一定要经过仔细认真地调查研究，找到产品的最佳受众，集中力量对他们进行进攻，这样才有利于增强这部分消费群体对企业产品的认知度，这样才能够在最短的时间内取得最好的效果。

毕竟对于企业来说，只有在一点上做强了，才能使企业发展壮大；只有在一个口上有所突破了，才能取得最大的成功。那么创业者应该怎样将自己的力量全部集中到一个点上呢？其实很简单，那就是自己的业务越简单越好。

将业务简单化、细致化、重点化，这样才能更加节省时间，让效率得到提升。不论是在推销过程中，还是已经实现盈利，企业都一定要将事情具体化，这样才能保证自身进一步盈利。

7．集中优势兵力，聚焦是王道

《孙子兵法·虚实篇》中曾提到这样的作战策略：“形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者，约矣。”

如果你去翻翻《财富》世界500强企业的简历，就会发现它们之间有一个共同的特点，即：都是脑子一根筋，只走一条路，专做一件事。将所有的优势集中于一点，然后攻击敌人的弱处，这样才能冲破屏障，达到完胜。

1998年，史玉柱打算进军保健品行业。经过仔细研究之后，他在毛泽东的军事思想中找到了制胜的突破口：“我就觉得毛主席的原则是对的，我集中全部的人力、物力、财力，攻其一点，没有把握把一个城市攻下来，你别忙着打第二个城市。”

揣着从朋友那里借来的50万元，史玉柱做起了“脑白金”。随后，史玉柱把目光聚焦在江阴这个小地方，花了10万元在江阴大打广告。由于地方小广告的威力立即显现，很快就在当地产生了异常热烈的市场效应，“脑白金”成为江阴家喻户晓的保健品品牌。江阴的成功使“脑白金”通过传播，很快地影响到了周边的无锡等地。紧接着，史玉柱用打江阴市场赚的钱、总结的经验、论证的模式、训练的团队，正式启动无锡市场。短短几个月的时间，南京、常熟、常州等地以及东北的吉林省，全部成了“脑白金”的早期根据地。

事后，史玉柱总结道：“毛泽东在瓦窑堡总结的十大军事原则，直到解放战争不也还在用吗？他要求不计较一城一地之得失，集中优势兵力消灭敌人有生力量，对企业来说也是这样。战略上可以处于劣势，但战术上一定要处于优势。具体到一场战役上，一定要有3倍、5倍于敌人的优势兵力。”

史玉柱一直以来都十分强调“只做一件事”的道理。史玉柱有个自我约束的纪律：同一个时间，一定只管一件事，不管两件事。因此，当初史玉做网络游戏时，虽然还是100%的“脑白金”股东，但决策基本不参与，全力盯《征途》这款游戏。

事实上，“集中资源，集中发力”也是营销学上的一种“聚焦战略”。如果企业能够集中力量于某几个细分市场，主攻某个特殊的顾客群、产品系列的一部分或某个地区市场，而不是在整个产业和整个市场范围内进行全面出击，那么企业不仅能够拥有更高的效率，而且还能在狭窄的市场范围内实现低成本、差异化或者二者兼而有之的竞争优势。

比如，通用汽车，它是世界第二强，100多年来只做汽车与汽车配件，资产达到8万亿美元了，也不去做航空与轮船，专做一件事；世界首富比尔·盖茨，也是一条路走到底，钱再多，都只做软件，其他行业再赚钱都不去做；被誉为股神的沃伦·巴菲特一辈子专做股票，最终做到了亿万富翁；乔治·索罗斯一心搞对冲基金，结果成了金融大鳄；等等。

沃尔玛独特的聚焦战略在它建立之初就已经完全展现了，那个时候，沃尔玛将主要精力集中于整体市场中最狭窄也是最具挑战力的乡村。除了因为这样的目标市场并不是同行业中主要竞争对手的重点聚焦对象，甚至被它们所忽视之外，还因为那个时候美国乡村小镇的居民已经有了足够的购买力，而生活条件和基础设施都不够完善。沃尔玛的出现，甚至吸引了来自周围几十到上百公里范围的居民前来购买商品。

沃尔玛所聚焦的小城镇市场在别人看来原本无利可图，可是其正确的市场区域定位却给自身带来了生存和扩展的机会，也是沃尔玛实施经典的“农村包围城市”战略的前提。在后来的十几年间，沃尔玛继续占领小城镇这个被其他零售商店所遗忘的细分市场，逐渐形成了星火燎原之势，避开了激烈的竞争，在悄无声息中占领了美国的零售市场。

阿里巴巴的创始人马云曾经说过：“企业也罢，人也罢，做到了一定程度，重要的不是把握机会的能力，而是拒绝机会的能力。”正是因为马云勇于拒绝，聚精会神，才能够让阿里巴巴的品牌扬名四海。

每一个企业都应当熟知自己的特点与优势所在，往自己擅长的地方下功夫，集中优势兵力，这样才能让自己的优势发挥到极致，展现出自己的价值。正如方太厨具董事长茅理翔所说的：“我们不做别的，就做厨房领域，而且要做最高端的，要卖得贵，更要卖得好。”

8．多元化是陷阱

从海尔进军电脑产业、联想涉足手机市场、微波炉巨子格兰仕投身空调业、五粮液开始“造芯”等来看，如今已有不少企业开始追求多元化的经营模式，并且试图通过多元化经营减轻企业经营风险，以便让企业走上更加健康稳定发展的道路。

然而，当多元化的种种好处被夸大后，对大企业多元化效果的向往，让不少中小企业也开始跟着盲目乐观起来。这种不顾条件和时机，稍微有点规模就纷纷非理性地踏上多元化经营模式的中小型企业，往往不但没有捞到丁点好处，反而陷入财务危机，甚至走上破产之路。

1995年5月，史玉柱所在的巨人集团同时在全国上百家报纸上用整版广告，一次性推出保健品、电脑和药品三大系列30个新品，其中又以保健品为主，一次性推出包括减肥、健脑、醒目、强肾、开胃等在内的12个品种。15天内，市场订货量突破15亿元。不到半年，巨人集团的子公司就从38家发展到了228家。

史玉柱曾如此描述当时的疯狂劲头：“那时候，头脑发热，做过十几个行业，全失败了。比如，当时做的脑黄金、巨能钙、治心脏病的药，我们的老本行——软件、计算机硬件。当时传销还不算违法，还成立了一个传销部开始研究传销。（传销）队伍刚培养好，国家（开始）说传销违法了，最后那批人就解散了。当时甚至还成立了（一）个服装部门。”

然而，这次巨人集团的“多元化”发展并没有获得意料中的成功，反而让巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗，最终陷入了破产的危机之中。后来，史玉柱承认，在保健品领域他付出了上亿元的学费，巨人大厦更是把他推向了深渊。

对于一些大型企业来说，多元化的发展的确能够分散或中和风险，增强抵御市场风险的能力，而且还有利于企业扩大品牌优势，增加市场影响力，培育新的利润增长点。然而，“多元化”的发展并非一劳永逸的事情，大量管理实践表明，对于那些资源相对紧张的中小企业而言，多元化更会是“陷阱”而非“馅饼”。

美国著名管理学家彼得·德鲁克曾经说过：“一个企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能造成的决策延误越多。一方面，中小企业财力有限，多不具备实施多元化战略的管理能力；另一方面，进入新领域势必要借助广告营销等手段扫除各种障碍，又加大了企业的外部交易成本，分散了企业的资金和精力。同时，多元化也会影响企业核心业务的发展，不利于企业集中力量发展原有的主打品牌，使保持品牌信誉的难度加大，对企业的长远发展不利。另外，多元化势必要涉足不同的产业，而不相关的产品线易导致技术的不相关，从而加大新技术开发的难度，增加开发成本。”

由此看来，多元化经营并非适用于每个企业，对于那些实力雄厚，有一定市场经验和能力的大型企业来说，多元化经营是可以尝试的。然而对于部分小企业来说，在还没有完全在市场上站稳脚跟之前，切莫被“乱花迷了人眼”。

1987年底，“太阳神”的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，并于来年初投入“生物健”。1988年8月，黄江厂的厂名、商品名和商标统一变更为“太阳神”（APOLLO），当年实现销售收入750万元。1990年，销售额跃升至4亿元。

广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但从1993年开始，太阳神将企业原有的战略改变为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模收购。

短短两年时间，“太阳神”转移到这些项目中的资金高达34亿元。然而，这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”，34亿元血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候，其管理者认为什么领域利润高就盲目进入什么领域，最终使“太阳神”落入了多元化扩张的陷阱。到1997年，“太阳神”全年亏损159亿元，最终在香港的股价由1996年的每股22元港币惨跌到9分港币。

多元化战略并非灵丹妙药，它并不是对于任何企业都能起到疗效的。在一个产业的价值链上，“池水”本身就是深浅不一，企业与企业之间本就存在着很大的差异。中小企业应专注于核心业务和重点业务，而并不是将大部分精力放在那些连自己也搞不清楚的项目上。

每一个企业尤其是中小企业，应该及早对企业的发展战略做出抉择。只有确立了发展战略，才能在其框架内组织和配置资源，专注于与财务战略相关的业务。与发展战略无关的业务，即使诱惑再大，也不应为之所动，此所谓“有所不为，才能有所为”。