第18章 新的航程（1989—）（4）

第三十二节 打造中国生物制品的“航母”

中国已经是世界疫苗大国，已从“跟跑”阶段进入到部分“并跑”或“领跑”的发展阶段，但从整体上看还不能与世界疫苗巨头等量齐观。国药中国生物打造中国生物制品的“航母”，与同行一起，担负着将中国从疫苗大国上升为疫苗强国的神圣使命。

新中国建立70年以来，我国生物制品行业生产的疫苗等生物制品为人民构筑了一道预防传染病的生命健康屏障，成就辉煌，举世公认。但长期以来，中国生物制品行业却没有自己的“航母”。新中国成立前自不待说，国立的生物制品研制机构只有原中央防疫处和西北防疫处，剩下就是一些星星点点的私人“作坊”。新中国成立后形成了六大生研所的格局，其中的北京生研所是公认的龙头老大，但在规模上与国际跨国公司也没法相比。这种情况一直延续到1989年。改革开放后，民企兴起了，外企进来了，生物制品行业面临着空前激烈的全方位竞争。中国是世界上最大的疫苗市场，国际疫苗大鳄的胃口很大，来势凶猛，在宣传、销售、公关各方面整体发力，或请“专家”代言，或举办“高峰论坛”，或雇用写手在“留言板”“评论区”和自媒体上编故事，铺天盖地般的在新型媒体上进行产品推广，尤其是“软宣传”几乎到了无孔不入的地步，必欲把中国变成他们的“提款机”，把我国的国产疫苗打下去。在国际疫苗巨头的攻势面前，国内近乎一盘散沙的中小疫苗企业要与之竞争，明显心余力绌，处于下风。形势逼人，打造中国生物制品的“航母”乃势所必然。1989年实行政企分开，整合原六大生研所而成立的中国生物制品总公司（现更名为中国生物技术股份有限公司，简称“中国生物”）应运而生。总公司实行总经理负责制，由卫生部委任，第一任总经理是江焕波。从此，中国生物制品行业有了一艘“航母”。1999年，中国生物制品总公司从卫生部脱钩后，王国立、王丽峰先后担任党委书记、总经理。2010年，杨晓明从武汉生研所调京履新，一直干到现在。至今，这艘“航母”已航行近20年，其强大的凝聚力和战斗力，逐渐显现出来。

中国生物制品在世界上“地位几何？”

“评价中国的疫苗等生物制品，既不能妄自菲薄，也不能妄自尊大。客观地说，以世界先进水平为参照系，不算正在研制包括已进入临床研究的，中国疫苗有‘领跑’的，如肠道病毒EV71疫苗、乙脑疫苗、出血热疫苗、流感疫苗、无细胞百日咳疫苗等；有‘并跑’的，如A型肉毒素、轮状病毒疫苗、痢疾疫苗等；其余的还是‘跟跑’的。”

这是中国生物领导层对我国疫苗现状的评价。

挖掘中国疫苗的百年故事，笔者有一点朦胧的感觉，就是前半段的故事似乎比后半段要精彩，这个感觉对吗？中国生物董事长杨晓明说：“从中国疫苗百年创业的历史来看，前半段创业之艰苦，是我们今天难以想象的，做成一个疫苗非常困难，所以前半段的故事就比较精彩。后半段特别是改革开放以后，基础条件和前面相比可谓天上地下，我们是站在前人的肩膀上继续攀登，做成一个疫苗的难度应该说比过去要小了，所以故事就不像前面那么生动。但是从疫苗的创新发展和对社会的贡献来说，后半段要明显比前半段大得多，产品数量多了、品种多了、适应范围更广了。”

有人觉得中国疫苗行业改革的步伐似乎慢了一点，是这样的吗？

杨晓明说：“事实的确如此。我国改革开放40年是从整体上说的，而各个行业市场化开始的时间是不一样的。有的行业十一届三中全会以后两三年时间就放开了，但生物制品行业市场化才10—15年，也就是说比别的行业晚了约20多年。生物制品就是生命制品，它是商品但不是一般的商品，有十分显著的战略性和公益性，当然不能随意放开，但是沿用旧体制就束缚了人的积极性，造成行业技术停滞，人才流失，跟其他行业比起来改革的步伐明显落后了。如果再不改革，后果非常严重。”

纵观我国百年疫苗史，特别是新中国成立以来的历史，可以发现一个引人深思的现象：疫苗研制的杰出人才，前期的年龄段是“20后”“30后”，加上40年代早期出生的；后面接上的是“60后”“70后”，那40年代后期出生的和“50后”到哪里去了呢？这当然与“文革”的耽误有关，但更重要的原因是这代人才大多流失了！这个年龄段的拔尖人才，除我们在第三十章写到的沈心亮等极少数人之外，差不多都从“国家队”流失了，或到了国外，或被民企挖走，或自己开公司当开了老板。值得特别注意的是，这一人才流失的高峰期正好是国有生研所改革的滞后期。你因循守旧，一潭死水；他机制灵活，龙腾虎跃。人往高处走。正能扛鼎挑梁的中年人才便被挖走了，甚至一些老技术骨干也被挖走了。能留下来的是少数，但在陈旧的体制机制的束缚下，也难有作为。这就带来了技术停滞。如果再不跟上改革的大潮，前景堪忧。

中国生物成立后，因为旧体制的惯性很大，改革的步伐迈得很艰难，倒是原来在六大生研所中排位在后的武汉所、成都所率先迈开了改革的大步，如咸鱼翻身，几年时间就从后排冲到了前排，一批勇于改革的“弄潮儿”冒了出来。

“弄潮儿向涛头立”

2002年，在美国国立卫生研究院做访问学者的杨晓明，完成了第三代基因工程百日咳疫苗的构建，获得了有关专利。他在美国的实验室已经工作了6年，该回国了。他是从兰州生研所出国的，硕士研究生也是在兰州生研所读的，中间曾去日本进修，一直跟随兰州所“八大金刚”之一的导师何长民做无细胞百白破，成果获全国科技进步二等奖。作为百日咳疫苗专家，他从第二代疫苗做到了第三代。他决定回国了，但不想受旧体制机制的束缚，对兰州生研所提了两个要求：“第一，给一个独立的实验室；第二，给一个创新机制。”“行！”兰州生研所答应得很爽快。就在他准备回兰州所时，又出了一个新情况。中国生物领导去兰州生研所考察干部，老专家们对杨晓明交口称赞，希望能委以重任。中国生物当时正为武汉生研所发愁，那里领导班子内斗厉害，人心涣散、人才流失、经济下滑，要派一个人去扭转局面，于是让他回国来面谈。听说要派他去武汉生研所，所有他熟悉的人无不打“拦头棍”：“到哪也不能去武汉所，那是一个烂摊子。”他的本意也是回兰州，没考虑去武汉。中国生物领导却对他说：“要不你先去武汉看看，再做决定。”谁知他去一看，居然愿意去武汉了。为啥？武汉生研所当时虽然比较乱，但基础雄厚，如能进行改革，前途无量。《朱子全书·孟子》说：“人若有气魄，方能做成事。”他是一个有气魄的人，愿意去迎接挑战，“不妨去试一试。”好！中国生物决定他去武汉生研所当所长。杨晓明说：“我从未当过领导，还是做副所长吧。”最后中国生物决定任命他为常务副所长，要他先到美国做完实验室评估，回来就去上任。2002年11月底，他到武汉生研所上任了。当时他还搞不清常务副所长中的“常务”二字的概念是什么，以为和其他副所长是一样的。上任前中国生物怕他到武汉势孤力单，没有臂膀，允许他从兰州生研所调些人过去，他没同意，说：“我就一个人去。”

武汉生研所时任所长邹光荣是个行政干部，非常支持杨晓明的工作。去之前，中国生物领导要他去重点管科研和质量，不要管销售，但是在所里领导班子成员分工时，谁也不愿管销售。既然都不想管，那我就管起来吧！这并非他想出风头，而是因为当时武汉生研所的销售额才8300万，亏损240万，连发工资都困难。没有钱投入，科研就没法干。所以他决定先抓质量和销售，有了资金才能上科研。他整顿销售，先来了一次销售员的考核摸底，结果让他大吃一惊：有的销售员连武汉生研所的产品目录都列不全，问哪个产品可以做大？哪些产品有销售潜力？一问三不知。他调查研究了3个月，然后召集中层干部关起门来开会，研究销售。两天会开下来，达成了共识：第一，严把质量关；第二，根据市场需求选择重点产品，加大生产和销售力度，重点产品为“四菜一汤”：无细胞百白破、乙脑疫苗、狂犬病疫苗、麻腮二联疫苗（“四菜”）和血液制品（“一汤”）；第三，做销售计划，按计划进行考核，实行达标者奖，不达标者罚和末位淘汰的制度。如此做了一年，2003年底，销售额达1.35亿，利润2000万，一举扭亏为盈。他定下的销售制度被坚持下来，2012年他离开武汉所时，销售额达8.9亿。

从2004年开始，即他上任一年后，开始以主要精力抓科研。先梳理科研课题，分为重大攻关课题、重点课题、一般课题三类。课题评估立项后要订进展计划，每两个月考核一次，条件都给了，完不成计划的要受罚。当年确定的重大攻关课题有：六价轮状病毒疫苗、四价流感疫苗、抗体研制等，加上无细胞百白破疫苗的工艺研究。可以说项项都是大手笔，做成后就是世界领先。如六价人—牛重配轮状病毒疫苗是在美国的五价疫苗的基础上研发的，做成六价就可以覆盖国内99.6%、全球96%的血清型，覆盖面世界第一。项目最后要达到什么水平？必须通过世卫组织预认证。大家一听就明白，他是要把疫苗推向世界呀！目标定了，从起步开始就要按通过预认证的要求来，仅是六价轮状病毒疫苗这一项，杨晓明就通过国际卫生科学技术组织，先后请来了八九个国外专家来指导。目标远大了，就不再关起门来“窝里斗”了。

无细胞百白破的工艺研究，杨晓明提议投入4个亿。乖乖！一次投入这么多钱，过去从未有过呀！为什么要这样？杨晓明是百日咳疫苗专家，深知无细胞百白破疫苗的生产工艺是所有疫苗中最复杂的工艺之一，而且他有一个“野心”：“要做就要做技术最先进、规模最大的，不能小打小闹，凑凑合合。”在设计时，他选择的发酵罐是5吨，有两层半楼高，把许多人吓了一跳。因为过去用的发酵罐几十升就算大的了，这相当于100升的50倍，能行吗？行！最后不仅发酵罐是“巨无霸”，而且全程实现管道化、自动化。新工艺生产线按《中国生物制品规程》2010年版，最先得到认证，生产出了世界上质量最好的百白破疫苗，把国外同类疫苗从国内市场挤了出去。

联合疫苗是现代疫苗的发展方向之一。杨晓明在武汉生研所不失时机地建立了联合疫苗研发平台，2014年被科技部确定为国家联合疫苗工程技术研究中心。中心立足攻克我国新型疫苗研发及大规模生产中的瓶颈性关键技术，是一个多价、多联新型疫苗的研发及生产的开放性通用技术平台，集科研开发、成果转化、产业化示范、人才培养、行业服务等于一体，拥有国际一流的装备设施。围绕多联、多价的目标，已创造性地建立起细菌/哺乳动物细胞大规模发酵培养技术、生物大分子提取纯化工艺技术、联合疫苗配制技术和质量控制标准，疫苗冻干技术等关键的共性技术，成为新型疫苗的孵化器。武汉生研所没有院士，但“联苗中心”的工程技术委员会和管理委员会，是邀请聘任以院士和全国著名疫苗专家为核心组成的。自组建以来，先后承担国家科技重大专项、国家重大新药创制和湖北省重大专项共20余个课题，已申报专利10多项。六价轮状病毒疫苗、四价流感病毒裂解疫苗、无细胞百白破/b型流感嗜血杆菌联合疫苗、组分百白破疫苗等已陆续进入临床研究阶段。在肠道病毒71型灭活疫苗的基础上，开始了多价肠道病毒联合疫苗的研发。这些产品上市后，将是中国领先、国际一流的。

在武汉所采访，几乎人人都说杨晓明有战略眼光，包括当年他得罪过的人。那时，他们给他取了两个外号：一个叫“杨扣扣”，说他扣钱扣得让人心惊肉跳，包括对他自己也不例外。他规定开会迟到1分钟扣600元，有天他因故迟到5分钟，当场交了3000元罚款。第二个外号是一个清洁工给取的。此人因厕所打扫得不干净被扣了钱，来找杨晓明理论。杨晓明说：“你能让我去看看你家的厕所吗？如果单位的厕所没有你家里的干净，是不是该扣你的钱？”这位职工无话可说，但给他取了个“厕所所长”的外号。更邪乎的是有个职工在生产场所寻衅滋事，被杨晓明严厉斥责，并让人将他拉走。没想到这个职工居然报了警，说“所长指挥打人”。警察还真来了，一看是这么回事，批评了报警人，同时提醒所里教育职工要注意方法。杨晓明对警察说：“他在工作场所寻衅闹事，干扰了正常生产秩序，损害了企业利益，作为企业领导者不教训他就是失职。”这件事曾经轰动了武汉生研所，从此那些无事生非、游手好闲之辈要么改邪归正，要么自觉走人。杨晓明到武汉生研所10年，当了8年常务副所长、两年所长，上任时全所1500余人，离任时只有982人。人员减少了500多，产值却增长了10多倍，从排名倒数第二变成了“老大”。

杨晓明在武汉生研所留下了骄人的业绩，也留下了一个疫苗科学家所应有的形象。2003年，SARS病毒突然肆虐，一时造成全国恐慌。要研制SARS疫苗，远水不解近渴，能够快速起作用的是制作SARS病毒免疫球蛋白。这就要抽取康复后的SARS患者的血浆来作原料。这是一项非常危险非常困难的工作，连所长邹光荣都不赞成。杨晓明对他说：“如果成功了，功劳算大家的，如果出了问题，你就对上说这是杨晓明的个人行为，所里不知道。”他带着一名助手和一名护士，开着一辆车跑了全国10个省市，一个月跑破了3个汽车轮胎，最后采集到部分血浆。这项工作意义重大，开始却不受欢迎，碰壁无数，但他们的大无畏的执著精神令人感动。有SARS康复者握着他的手说：“只要能救别的人，你就放心地抽我的血浆吧。”靠自采来的血浆，杨晓明在武汉生研所成功制作出SARS免疫球蛋白，得到国家有关部门的高度认可。由于SARS较快过去了，他的成果没能用上，被作为国家技术储备保留下来。

杨晓明是个“工作狂”，可以连续工作两三天不睡觉，一天之内奔波多地，凌晨两三点收到他回复的工作邮件是常有的事，即使在机场候机的一点时间，他也在电脑上工作。

“弄潮儿向涛头立，手把红旗旗不湿。”在杨晓明把武汉生研所带得红红火火的时候，原六大生研所中的“老六”成都生研所也知耻而后勇，勇立改革涛头，一鸣惊人，后来居上。

成都生研所的改革是在老红军所长朱锦忠上任后开始的，有关情况已在第三十一章讲到，不赘。只说后起之秀吴永林。他1989年从四川农大动物传染病学硕士毕业后进入成都所，在干扰素室干了8年，1997年从室副主任提为生产处副处长（主持工作），1998—2002年任所长助理，先后兼生产处处长、质保处处长，2003年任副所长，2006年任所长，2010年开始任中国生物副总裁兼成都所所长。这是一个敢碰硬的狠角色。1998年成都生研所成为全国第一批通过血液制品GMP认证的单位，认证准备的具体工作就是由他牵头完成的。在两年多的时间里，他天天加班，没有节假日。妻子在日本留学，女儿才3岁多，难得见到爸爸，保姆告诉她：“你爸爸在忙GMP。”有天，女儿问他：“爸爸，GMP啥时候走呀？这个人真讨厌。”她把GMP当成一个人了，以为老爸在陪GMP而不管她。

成都生研所靠血液制品打了翻身仗，但疫苗产值才2000万，太少了。有人算了一笔账，按卫生部交给成都所的任务，疫苗主要供应云、贵、川、藏。除四川外，其他地方的需求量都不大，西藏一年才几十万，疫苗产值要上去，难！时任副所长的吴永林却提出了3年内达到两个亿的目标，“吹吧！怎么可能？”而吴永林在时任所长王丽峰（后任中国生物总经理）及时任副所长丁少刚等人的大力支持下，将不可能变成了现实。他靠什么点石成金？第一是改进原有产品，比如乙脑疫苗过去是每瓶5人份，使用不便，改为每瓶1人份，大受欢迎，仅这一项改进就使乙脑疫苗的销售量增加了一倍；第二是组建疫苗销售部，从坐地经商变为到市场上去推广，销售人员的收入与业绩挂钩。如此一来，当年就做到了产值翻了一番多，达到5000万；2004年又翻一番，达到1个亿；2005年再次翻番，达到2个亿。他吹的“牛”兑现了。

2006年他当所长之后，施展才能的舞台更大了，提出了“科技化创新和国际化经营”的发展战略，用这个战略统一全所员工的思想。

先说科技化创新：一方面加大科研投入，促进新产品开发；另一方面加大考核力度，让科研人员的收入与贡献挂钩。他干了一件轰动整个生物制品行业的事：已经退休的研究员杨耀研制出国内第一、世界第二的二十三价肺炎疫苗，2007年上市后当年就取得了很好的销售业绩。吴永林提议，经所党委批准，给杨耀科研团队按一定比例进行新产品提成。这在中国生物系统是破天荒的，能行吗？怎么不行？这叫尊重人才，尊重知识产权！眼红吗？好！那就向他学。有了榜样的作用，科研人员的积极性极大提高。成都生研所原副所长王良是我国卡介苗的鼻祖，多少年来卡介苗一直是成都生研所的当家产品。但是卡介苗也一直只有预防结核病这一个功能，美国却开发出了治疗用卡介苗，用于治疗膀胱癌。从国外走私过来，每支上千元。成都生研所卡介苗室的人员受到了刺激，进行科技创新，先后研制出肺结核诊断用PPD、提高人体免疫力的多糖核酸卡介苗，与中检院等单位合作开发了治疗用卡介苗，现在都已上市，成为全球品种最全的卡介苗系列产品。此外还开发出其他新产品。科技化创新使成都生研所的业绩排名大大提前。

再说国际化经营。吴永林拿出近10个亿来进行乙脑疫苗WHO预认证。“花这么多钱，有这个必要吗？”面对争议，吴永林坚定不移：“这是中国疫苗行业非走不可的一步，是必须迈过的一个‘铁门槛’。”过去世卫组织的官员说：“中国疫苗只能在中国销售”，人家不让你走向国际。而要走向国际，就必须通过WHO的预认证。孙子曰：“不谋全局者，不足谋一域。”吴永林就是要通过乙脑疫苗的预认证带动成都生研所的全面建设与国际接轨。这项工作吴永林还没有完全做完就被调到中国生物了，由接任的所长葛永红接着做。2013年成都生研所的乙脑疫苗通过了WHO预认证，是中国首个通过预认证的疫苗，也是全球首个通过预认证的乙脑疫苗，极大提升了中国疫苗的国际形象，现已出口印度、韩国等11个国家，外销量是内销量的1.5倍。同时，带动成都生研所的硬件、软件建设全部与国际接轨了。

谈到国际化经营，吴永林说：“成都生研所的乙脑疫苗成功走向国际市场，对中国疫苗行业起到了巨大的示范作用。现在，我国已有4个疫苗通过世卫组织预认证，1个已通过现场检查。现在中国生物7个疫苗厂家，每家都有一个产品准备做预认证。设想一下，5—10年后中国疫苗在世界上的地位是什么？那将是世界疫苗强国。”

上述两个人，杨晓明现任中国生物董事长、吴永林现任总裁。先后从各所进入中国生物领导层的沈心亮、谢贵林、董慧、杨汇川、张云涛等，都是企业改革的“弄潮儿”，科研和管理上的佼佼者。

看一个企业如何，首先要看它的领导班子。中国生物这艘生物制品行业的“航母”将向哪里去？从他们身上至少可管中窥豹。

朝着疫苗强国的梦想航行

就像一艘航母建成后要进行多次海试才能加入战斗序列一样，中国生物从成立到2016年可以说是还处在“海试”阶段，销售额一直徘徊在50亿元左右。吴永林从组建中国生物开始就当副总裁，2018年升任总裁。他说：“2016年以前中国生物改制，整合原六大生研所，各方面矛盾很多，需要时间磨合，在磨合期发展较慢。”2016年上任的董事长杨晓明认为，原来中国生物订的“十一五”“十二五”规划，应该说都不错，但是规划没有落地执行。原因很多，主要是发展目标比较迷茫。

杨晓明把武汉生研所的经验带到了中国生物，归纳为8个字：“战略规划，落地执行。”他说：“我到中国生物后重点抓战略，给中国生物定位，通过调查研究，梳理出‘6+1板块’。‘6’是指生物制品的6个方面：第一是人用疫苗，中国生物100年来的看家本领就是疫苗，现在已经是中国最大、全球第六的人用疫苗研发生产企业，能生产50种疫苗，年产量超过7亿剂次，但与世界疫苗巨头相比还有差距，要变‘跟跑’到部分‘并跑’‘领跑’；第二是血液制品，中国生物的血液制品业务整合到‘天坛生物’后已整体上市，现在已经是中国最大的血液制品研发生产企业，在产血液制品14种，年采浆量数千吨，但在规模和品种数量上与世界先进水平差距较大，要加紧追赶；第三是医学美容，中国生物目前是国内唯一经政府认证批准的肉毒素生产商，医学美容产品得到市场高度认可，产品市场占有率达77%，发展空间还很大；第四是动物保健，中国生物2015年8月开始进入动物保健行业，但差点被卖掉了，原因是认识不一致，认为我们是做人用疫苗的，动物疫苗和保健是别人的事，但生物就是生命，服务生命的我们都应该做，而且许多疾病是人畜共患病，过去在研究人用疫苗时就同时做了兽用疫苗，因此要把它作为中国生物的一个重要板块来经营，向社会提供动物疫苗及相关兽用生物制品，提供全方位高质量的服务；第五是抗体药物，抗体是诊断、预防、治疗疾病的重要药物，中国生物是国内最早研发抗体药物的企业之一，具备完整的抗体药物产业链和特色鲜明的分子诊断大产业链，如武汉生研所的武字头（W）系列诊断抗体及注射用人T淋巴细胞CD3抗原单克隆抗体，是中国批准上市的国内自行研发的抗体产品，但是中国生物有的下属单位却把抗体板块卖掉了，细胞治疗也卖掉了，现在公司把抗体药物定位为未来主攻方向之一，要集中内部抗体药物资产和研发资源，加快研发进度，力争早出成果；第六是医学诊断，诊断试剂是医疗行业不可离开的，精准预测诊断对疾病的预防和治疗具有重要意义，中国生物在诊断试剂的研发上具有优势，如宫颈癌筛查的精准预测诊断属国际领先，应大力发展，努力成为国内细分领域的龙头企业。‘6+1’的‘1’是资产运营。中国生物发展的战略目标是中国领先，国际一流。”

有了战略目标和规划，要能落地执行就要有实现目标的路径，建立实现目标的体制机制，说到底，调动人的积极性是关键。中国生物党委书记朱京津介绍了体制机制改革的主要情况：

中国生物虽然改制多年了，但事业单位的习气还较重，如论资排辈、比级别高低等。有个生研所过去规定不到50岁不能进领导班子，不到55岁不能当主要领导。科研人员也搞先来后到，这些都严重的束缚了人的积极性。从2016年开始，我们彻底打破旧体制，淡化级别，一律实行应聘上岗，变“伯乐相马”为修好跑道公开“赛马”，不论资历，谁有能力胜出就让谁上。但有一个限制条件，如果群众投票赞成者不超过半数就被否决。理由很简单，如果一半以上的人反对你，工作就很难开展。这样一来，所一级的正职现在都是“70后”，副职都是“80后”了。领导干部如此，科研人员也如此。课题负责人、第二负责人、总师（或总监或首席科学家）通过竞聘产生，一批年轻人成为课题负责人，并且做出了前人没有的成绩，最突出的代表就是研发出EV71疫苗的李秀玲。现在她已是上海生研所的老总。

这套体制机制的核心，是要让科研人员活得更有尊严。一个人的贡献越大就越有尊严，要给他们荣誉，同时要让他们得到的报酬与贡献相当。尊严不是用钱来衡量的，但你让一个科学家买不起房买不起车就有损尊严。因此，中国生物建立了产品提成制度，研发人员的提成比例目前是全国最高的。在研发过程中也分阶段的给予奖励，如实验室研究结束后，论文发表后，中试完成后，临床一期、二期、三期完成后，放大生产成功后，每个阶段都要给予奖励，让他们随时享受到知识产权的红利，越干心情越舒畅。

“现在中国生物战略目标和战略规划清楚，实现的路径明确，运行的体制机制逐步完善，全体员工的思想统一，步调一致，显示出非常好的发展势头。”总裁吴永林如是说。作为总裁，他当然要参与战略规划的制订，但主要的精力放在落地执行上。在落实科研规划上，他特别强调了自主创新与国际合作相结合的重要性。他说：“改革开放前，我国的生物制品几乎完全是靠自力更生。改革开放后，各生研所加强了国际交往，但是零星的，往往带有随机性。现在中国生物统筹对外合作，与全球很多公司都有合作关系，引进技术、抗体、疫苗、血液制品，特别是与盖茨基金会签订了《全球健康战略合作协议》，与PATH（帕斯适宜卫生科技组织）建立了战略合作关系，对中国疫苗走向世界起到了很大的作用。国际合作促进了我国新的生物制品的诞生，如兰州生研所与意大利合作的十三价肺炎结合疫苗，长春生研所的子公司上海捷诺与德国、荷兰合作引进了两个诊断试剂产品，上海生研所与西班牙合作引进了治疗癌症的抗体CD20产品，等等。”

副总裁张云涛是分管科研的，据他介绍：

中国生物在科研管理的方向布局上做了战略规划。第一是突破前沿生物技术。重点发展5—10项引领性新技术，如疫苗载体技术、反向疫苗学技术、结构生物学技术、合成生物学技术、新型抗体技术、新型佐剂技术、新型递送技术、生物长效技术、干细胞技术、CAR—T/NK技术（即嵌合抗原受体T细胞疗法。NK为自然杀伤细胞，人体内较少，培育后输入进行治疗）等，并验证新技术的应用水平，确保依托新技术体系研发新产品的能力。

第二，研发前沿重大产品。开发10—20个重大战略新产品，如系列联合疫苗、更高价次的手足口病和诺如病毒疫苗、重组带疱疫苗、蛋白肺炎疫苗等要尽快实现上市。这些上市后将成为领跑世界的产品。在抗体治疗性生物制品上，已在肿瘤抗体、自身免疫疾病抗体、传染病抗体等三大抗体上布局发力，已拿到5个临床批件。目前，我们每年申请专利四五十个，授权二三十个。难以开发的RSV、HSV、耐药结核病、艾滋病、院内感染等疫苗要实现阶段性突破。

第三，打造前沿创新平台。现在六大板块都有研发中心，其中有4个国家工程技术中心、6个省市级工程技术中心，有7大技术平台和10个科技部认定的高新技术企业，每年投入的科研经费占总营收的10%，远超国内同行业的平均水平。在此基础上，加快布局新领域的研发基地，如细胞治疗研发中心、基因治疗研发中心等，借助于国家生物信息中心、人类遗传资源库、生物和医学大数据等战略资源平台，全面提升国药中国生物生物制药的原创研发能力和水平。

第四，布局前沿产业化基地。中国生物经过“十二五”的大力投入和“十三五”系统整合，已经形成了强大的生物制药产业能力，拥有近百条GMP生产线，但2018年产值超过10亿元的产品只有4个。未来将着力打造年产值超过50亿元的重大品种，使超过10亿元的品种达到10个以上，同时布局抗体药物、细胞治疗、基因治疗等产业化基地。

中国生物作为生物制品行业的“航母”，是生物医药产品的“国家队”，重大应急行动的“突击队”，重大活动的“预备队”和一带一路的“先锋队”。董事长杨晓明和党委书记朱京津说：“我们承担着三个责任：政治责任、社会责任、经济责任，三个责任有机统一。在政治责任上，生物制品事关国家安全、全民健康；从社会责任上说，要保证国家疾病防控所需的疫苗等生物制品，现在中国生物承担着80%以上国家计划免疫所用疫苗的生产供应任务，这中间不少疫苗是不赚钱的甚至是长期亏损的，但央企就必须有担当；从经济责任上说就必须有经济效益，为国家创造财富，2018年中国生物的营收已比2016年翻了一番，发展势头不错，三个责任相辅相成，不可偏颇。”

中国生物这艘“航母”，正引领本行业朝着疫苗强国的梦想航行。