第四章　医院战略规划管理

战略原为军事用语。在英文中，“战略”一词源于古希腊语“strategia”，意为“权力”，也有“军队”、“指挥”的意思。《辞海》对战略一词的定义是：“战争的方略，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。”在管理学中，战略是组织如何在其所从事的行业领域和市场中实现卓越绩效的理论。

战略5P模型提出战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。这五个定义共同构成了战略5P模型。

战略管理是一个让组织和机构内部资源和能力去适应它的内外部环境的过程；是对组织一定时期的全局、长远的发展方向和目标的谋划，以及相应工作任务和政策的设计；是为资源调配做出的决策和管理艺术，以及在战略实施过程中进行控制的一个动态的管理过程。

医院战略规划管理是指医院为适应外部环境的变化，使之能健康可持续发展、实现既定的战略目标而展开的一系列事关医院全局的战略性谋划与活动。这种谋划立足于全局创造医院的未来，是在对医院的内外部环境进行正确分析的基础上，认清医院现有的优势、劣势及可能出现的机会和风险，选择并确定医院的总体目标和实现目标的方针与策略。

医院核心竞争力是医院在文化、制度、技术、管理的协同支持下，通过整合资源、知识和技能而获得的比竞争对手更好、更快地满足就医需求、获得持久竞争优势的一种能力。

20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。

1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后，很多学者积极参与企业战略理论的研究，出现了多种不同的理论学派，对战略管理的内涵和外延进行了多方位的研究。明茨伯格、布鲁斯·阿尔斯特兰德和约瑟夫·兰佩尔在《战略历程》一书中，对战略学派进行了系统的研究，并归纳了十大战略流派。

设计学派认为，企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程，战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。

计划学派认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。

定位学派认为企业在制订战略的过程中必须要做好两个方面的工作：一是企业所处行业的结构分析；二是企业在行业内的相对竞争地位分析。

创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。

认知学派认为战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程——其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一阶段取得进展并不重要。

学习学派认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。

权力学派认为战略制订不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。

文化学派认为战略根植于组织文化及其背后的社会价值观念，其形成过程是一个将组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。

环境学派强调的是组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，起到了一种让人们关注环境因素的作用。

结构学派把组织看成是一种结构——由一系列行为和特征组成的有机体；把战略制订看成是一种整合——由其他各种学派的观点综合而成的体系。

随着战略理论和经营实践的发展，战略理论的研究重点逐步转移到竞争方面，特别是20世纪80年代以来，西方经济学界和管理学界一直将竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。竞争战略理论主要有三大学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。

竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。组织可以从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在组织产品和服务中形成与众不同的特色；要么组织致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。

成本领先战略也称为低成本战略，是指组织通过有效途径降低成本，使组织的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

①简化产品型成本领先战略；②改进设计型成本领先战略；③材料节约型成本领先战略；④人工费用降低型成本领先战略；⑤生产创新及自动化型成本领先战略。

①现有竞争组织之间的价格竞争非常激烈；②组织所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；③实现产品差异化的途径很少；④多数服务对象使用产品的方式相同；⑤消费者的转换成本很低；⑥消费者具有较大的降价谈判能力。

①持续的资本投资和获得资本的途径；②生产加工工艺技能；③认真的劳动监督；④设计容易制造的产品；⑤低成本的分销系统。

①抵挡住现有竞争对手的对抗；②抵御购买商讨价还价的能力；③更灵活地处理供应商的提价行为；④形成进入障碍；⑤树立与替代品的竞争优势。

①降价过度引起利润率降低；②新加入者可能后来居上；③丧失对市场变化的预见能力；④技术变化降低组织资源的效用；⑤容易受外部环境的影响。

差异化战略是指为使组织产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对服务对象有价值的独特性。组织要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：产品差异化战略、服务差异化战略、人事差异化战略和形象差异化战略。

①产品差异化战略；②服务差异化战略；③人事差异化战略；④形象差异化战略。

①可以有很多途径创造组织与竞争对手产品之间的差异；②服务对象对产品的需求和使用要求是多种多样的；③采用类似差异化途径的竞争对手很少；④技术变革很快。

①具有很强的研究开发能力；②组织具有以其产品质量或技术领先的声望；③组织在这一行业有悠久的历史或吸取其他组织的技能并自成一体；④很强的市场营销能力；⑤研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；⑥组织要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；⑦各种销售渠道强有力的合作。

①建立起服务对象对组织的忠诚；②形成强有力的产业进入障碍；③增强了组织对供应商讨价还价的能力；④削弱购买商讨价还价的能力；⑤使得替代品无法在性能上与之竞争。

①可能丧失部分客户；②用户所需的产品差异的因素下降；③大量的模仿缩小了感觉得到的差异；④过度差异化。

集中化战略也称专一化战略、目标集中战略、目标聚集战略等，是指将组织的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来建立竞争优势的一种战略。集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于集中化战略的注意力在于集中整体市场的一个狭窄部分，其他战略则以广大市场为目标。

①产品线集中化战略；②服务对象集中化战略；③地区集中化战略；④低占有率集中化战略。

①具有完全不同的用户群；②在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略；③组织的资源不允许其追求广泛的细分市场；④行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异。

①具有很强的研究开发能力；②组织具有以其产品质量或技术领先的声望；③组织在这一行业有悠久的历史或吸取其他组织的技能并自成一体；④很强的市场营销能力；⑤研究与产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；⑥组织要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；⑦各种销售渠道强有力的合作。

①集中化战略便于集中使用整个组织的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；②将目标集中于特定的部分市场，组织可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、服务对象以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；③战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制。

①由于组织全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当服务对象偏好发生变化、技术出现创新或有新的替代品出现时，这部分市场对产品或服务需求下降，组织就会受到很大的冲击；②竞争者打入了组织选定的目标市场，并且采取了优于组织的更集中化的战略；③产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的组织成本优势得以削弱。

“蓝海”是相对“红海”而言。传统的竞争极端激烈的市场是“红海”，而“蓝海”是一个未知的市场空间，没有竞争的领域，通过价值创新手段得到崭新的市场领域，获得更快的增长和更高的利润。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手，跨越现有竞争边界。蓝海战略的原则包括；重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。

发展战略理论指出，组织应该从发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力四个方面入手，来系统地解决组织的发展问题。而这四个方面又构成了发展战略的四个重要组成部分，即愿景、战略目标、业务战略和职能战略。发展战略理论使组织竞争的焦点由竞争转向发展，组织可以通过竞争来实现发展；还可以通过合作来实现发展；也可以避开竞争选择更具前景的领域来发展。发展战略理论是对传统竞争战略理论的一种颠覆，摆脱了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困扰，使组织更加良性的参与竞争，把主要精力投入到组织的发展问题的解决上，最终实现组织的快速、健康、持续发展。

动态竞争战略理论指出，随着全球经济一体化及全球信息化进程加速，组织之间的竞争由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争，因此战略管理应关注动态竞争环境。动态竞争是指在特定行业内，某个（某些）组织采取的一系列竞争行动将引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的组织，从而形成一种竞争互动的过程。

合作竞争战略理论将生态学原理用于组织战略的研究，认为组织不应把自己视为单个的组织或扩展的组织，而应把自己视为一个组织生态系统，组织应该和谐共生于一个丰富而利益相关的动态系统之中。该理论超越了20世纪90年代以前战略管理理论偏重于组织之间的竞争而忽视合作的不足，给出了在产业融合的环境下理解组织经营的整体画面——组织生态系统的基本框架，以及组织如何发展并取得领导地位的战略管理方法。

边缘竞争战略理论基本思想是：组织应该不断变革管理来构建和调整组织的竞争优势，根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造组织优势，保持组织在无序和有序之间的微妙平衡；不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法，充分显示出组织业绩的关键动力就是应变能力。边缘竞争战略的五个基本要素包括即兴发挥、互适应、再造、实践及时间节奏。

战略转折点理论认为，在环境变化剧烈的产业，特别是高新技术产业，环境变化的剧烈性及其所带来的不确定性，会导致组织的战略意图和采取的战略行动不一致，会引起组织中出现战略矛盾，而这种矛盾将会阻滞组织的转型，是组织面临“战略转折点”的标志。因此，组织新战略意图的制订依赖于高层领导者从这种战略矛盾与冲突中获得有效的信息。