一、烧不死的鸟是凤凰
不在烈火中死亡，就在烈火中永生。销售部干部要在强烈的危机意识促使下，不断地反省与自我批评，通过对自我的挑战，实现一个又一个新的飞跃。
奋斗带来繁华，繁华滋长腐败，繁华也会滋长惰怠，任正非要求华为必须走出这个历史怪圈。打开这个死结有一把手术刀，就是自我批判和自我批评。
“凤凰涅槃，浴火重生”，凤凰是唯一烧不死的鸟，每次浴火却可以让其羽更丰，其音更清，其神更髓。
苦难可以沉淀铅华，自我否定可以不断地校正自己的文化坐标和理念，甚至重新再造，而目标决不走样。
看遍天下千秋事，苦难辉煌唱峥嵘。
案例2-1 凤凰涅槃是创业华为的精神图腾
传说中的天方国，有一对神鸟，雄为凤，雌为凰。满五百岁后，集香木自焚，复从死灰中更生，从此美丽异常，循环不已，实现永生。
华为非常乐于用“凤凰涅槃”“烧不死的鸟”来形容自我否定、自我变革和自我批判的勇气和信心。凤凰涅槃的故事在相当长的一段时间里让创业中的华为时刻充满了“临危不惧、视死如归”的饱满斗志。
（一）集体大辞职
华为集团的“集体大辞职”有两次：1996年，以当时华为董事长孙亚芳为首的华为市场部中高层“集体辞职”；2007年10月，大约在市场部集体辞职之后的第11个年头，华为又组织了7000人“集体辞职”。华为内部宣布：所有工龄超过8年的员工，必须在2008年元旦之前，主动办理辞职手续，辞职再竞岗，重新与公司签订1～3年的劳动合同。本节的“集体大辞职”主要指1996年的那一次，因为这一次的辞职事件拉开了华为集团干部“能上能下，动态评价，反对官僚主义”的序幕。华为内部这样评价“集体大辞职”：“企业久了，一些老员工占着位子，干劲不足了，能力也跟不上，不摇一摇晃一晃，华为就成了一潭死水。这样冲击一下，人人都有危机感，公司才能有战斗力。”
销售部（编者注：华为公司设立的是市场部，为让读者更容易理解，本书统一称为销售部）正职的主动让贤，不仅塑造了销售部干部能上能下的风气，同时也拉开了公司管理革命的序幕。一批辞职的干部走到基层岗位后，意志没有消沉，反而更加注意吸收基层工作的营养，升华了自我，也给公司树立了学习的楷模。
华为的第一次集体大辞职行动，是华为公司自我批评、自我改善、自我涅槃的一次大行动，它是华为发展历史上的重要里程碑。华为的干部需要重新赋能，需要从一次创业迈向二次创业，从游击队向正规军转变。
销售部每天都要面对看不见硝烟的战场，没有“壮士断腕、背水一战”的革命者和奋斗者精神，销售部就会缺乏斗志和上进心，自由散漫主义就会滋生。
枕戈待旦，朝乾夕惕，战战兢兢，销售部才能时刻充满活力。
华为2007年的集体辞职事件曾为法律界人士所诟病，被认为是对当时新出台的《劳动合同法》的逃避举措。但事实证明，《劳动合同法》实施以来，在商界中存在一定争议，实践中劳动仲裁部门和法院也一直在保护劳动者权利和维护企业稳定发展之间不断摇摆。华为当时的做法虽有争议，却不乏先见之明。
（二）干部竞聘上岗
贤者上，庸者下。如何能让有识之士脱颖而出？唯有通过不断地选拔与培养。
华为创业初期（1996——1997年），销售部分别进行了两次比较大规模的竞聘上岗，不论是在岗的办事处主管，还是普通的营销人员，甚至是其他岗位的平凡员工，只要能提出自己的设想和方略，就可以公开地接受群众的质询和裁判的评判，平等地走上管理岗位。
竞聘上岗所培育的思想已深深扎根于市场人员的心中。在办事处，一位优秀的客户经理会得到组织、同事的认可，一位能力平庸而不能克勤克俭的营销人员会被淘汰。
竞聘上岗是避免“劣币驱逐良币”的良方，是杜绝员工反向淘汰的妙计。华为在竞聘上岗过程中用人唯贤，选拔的标准公开、公正、公平。
竞聘上岗在可能有办公室丛林法则的草丛中开辟出一条阳光正道，让那些胸怀大志、渊渟岳峙、怀瑾握瑜的贤者走上重要的岗位，它奠定了华为实现远大梦想的人才基础。
案例2-2 千金买骨与“歪瓜裂枣”
销售团队的文化建设很重要，尤其是团队中人才的选拔机制更为重要。中国不缺人才，缺的是出人才的机制。《战国策》中记载的“千金买骨”
的故事值得思考：因为主人对待千里马的态度真诚，从而获得更多的千里马。
华为的人才选拔文化是一个赛马文化，在专业业务骨干的选拔上，给“小马”（年轻人和基层人员）一些机会。在华为，团队和项目之间的比拼，也被形象地比喻成赛马。以团队和项目组为单位赛马，争当先进。赛马机制的前提是，对所有的千里马不贴标签，不能以伯乐的眼光审视人才，而是以比赛的结果论英雄。
任正非把华为公司里一些“歪才”“怪才”比喻成“歪瓜裂枣”，裂的枣最甜，歪的瓜最甜，华为从战略眼光上看好这些人，让他们参与赛马。华为在《管理优化》中提出：“作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而不能僵化地去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献（编者注：赛马结果）这个主要矛盾，不求全责备。”
竞聘上岗制度，兼容并包的人才战略，可以让贤者不忧未来，而华为自然未来无忧。
案例2-3 华为集团营销淘汰机制“955法则”
市场不变的唯一法则是“永远在变”。销售人员直接接触客户，在市场发展的过程中，客户的需求也是随时变化的。
销售人员最大的挑战不是市场的变化，而是自身的素质能否跟上市场的变化。这就要求销售人员必须具备学习能力、适应能力，并且要有强烈的危机意识，做到“居安思危，居危思进”。
华为各地办事处为了让员工素质及时跟上日新月异的市场形势变化，加强销售人员危机感，提出每年5%强制淘汰率的指标，业绩排名处于最后5%的员工，就将处于待岗的状态，在一个月里公司将对他们进行专门考察并实施有针对性的培训，如果仍然没有起色，就必须下岗。
淘汰不是目的，而是为了营造持续进步，不断挑战自我的氛围。一个没有压力的团队，其上升和前进的动力会逐步递减。“无敌国外患者，国恒亡。”忧患意识和危机意识，是一个销售团队市场文化的必要组成部分。
- 销售部是智者、勤者和奋斗者施展才能的舞台，是庸者、惰者和懈怠者的禁地。
- 销售部手里面只有矛，没有盾，所以，只能前进，前进，前进。
- 相关拓展：销售团队建设应该注重“鲶鱼效应”的使用：让运输中的沙丁鱼保持活力的一个方法，是把天敌鲶鱼放进去。销售团队的建设需要危机意识：不淘汰，无突破。
作者点评
华为的成功是有诸多要素的，其中的核心要素之一就是对员工的分类管理：让良莠分开，杜绝鱼龙混杂和滥竽充数。概括来讲，华为初期的分类管理就是末位淘汰法，或者称为“5%法则”，有的学者也称为“955法则”：其管理的本质就是抓后端，促前端。这种做法可以避免“烂苹果效应”的发生，让组织保持活力和战斗力。
民营企业在市场中的活力主要体现在用人和分配机制的灵活，可以完全按照市场导向实现资源的配置，这一点，民营企业家们一定要充分利用好。我们观察到：很多民营企业的管理滞后主要体现在用人和激励体系上，“大锅饭”的现象依然存在，凡事以老板的眼光来判断是非，而不是让市场和用户说了算。这种弊端不改变，企业终会出现“万马齐喑究可哀”的局面。
案例2-3告诉我们：后进销售人员的破坏力要大于先进销售人员的影响力，庸者和惰者不除（或者不改变、不升级），则智者和勤者不出。
你自己的思考和感悟：
思考
1. 你企业的员工实行分类管理了吗？是怎么分类的？
2. 对于后5%的员工（或者干部），企业有什么创新方法让他们提升？
3. 除了“955法则”，建议还要学习“80/20”和“10/10”法则
感悟：