一、团队与协作

协作的诅咒

让员工协作的时尚过犹不及

在现代企业中，协作的重要性仅次于虔诚。公司把员工塞进开放式办公室，以此鼓励偶遇。在电邮和电话等已有协作工具之外，管理者强令下属再添上Slack和Chatter等新工具。管理思想家们呼吁员工成为优秀的企业公民，无时不刻互相帮助。

协作的时尚有些道理。组织的意义在于人们能共同完成他们不能单独完成的事。和同事交谈能激发有价值的见解。与不同部门的人往来很有帮助。但是，这很难构成迫使人们共用嘈杂的空间或者被电子信息轰炸的正当理由。奇怪的是，对协作的狂热已经在知识工作领域登峰造极，而正是在这个领域，不受干扰的专注也处在价值的顶峰。在知识密集型企业中，开放式办公室近乎无所不在。Facebook公司为员工兴建了据称是世界上最大的这类开放空间，面积达4万平方米。

迄今为止，由于知识工作者的晋升机会受到其协作意愿的影响，他们总体上都在沉默中忍受或只在私底下抱怨。但是，一种抵制情绪正在蔓延：最近一期《哈佛商业评论》（HBR）发表了一篇关于“协同过度”的封面文章；乔治敦大学（Georgetown University）的卡尔·纽坡特（Cal Newport）刚出版了一本书，名为《深度工作：在心神涣散的世界获得专注成就的法则》（Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World）。

越来越多的研究证据表明问题十分严重。加利福尼亚大学尔湾分校（University of California, Irvine）的格洛丽亚·马克（Gloria Mark）发现，即使时间很短的干扰也会令完成任务所需的总体时间大幅增加。一系列研究表明，同时处理多重任务会降低工作质量、拖延时间。明尼苏达大学（University of Minnesota）的索菲·勒罗伊（Sophie Leroy）为此论点增添了一个有趣的转折：从一项任务迅速跳转到另一项任务也会降低效率，原因即是她所讲的“注意力残留”。大脑会继续思考旧任务，尽管它已跳转到了新的任务中。

另一种反对意见是，虽然管理者或许能察觉到协作的好处，但他们没有估量协作的成本。弗吉尼亚大学商学院的罗布·克罗斯（Rob Cross）估计，知识工作者70%至85%的时间都花在参加会议（虚拟的或面对面的）、处理电子邮件、打电话，或是应对铺天盖地的要求，要他们给出意见或建议。许多员工耗费大量时间与人互动，只得将很大一部分工作带回家在夜间完成。大西洋传媒（Atlantic Media）的前首席技术官汤姆·科克伦（Tom Cochran）计算过，这家中型企业每年花费超过100万美元处理电子邮件，花在每封邮件上的人力成本平均约为95美分。他指出，电子邮件是“一种免费而且无障碍的通信方法”，但它有“软性成本，其金额可用来购买一架小型里尔公务飞机（Learjet）”。

俄克拉荷马大学（University of Oklahoma）的马克·博利诺（Mark Bolino）指出，协作有隐性成本。有些员工对协作高度热衷，以至于被邀请参与每项议题。但过不了多久，这些顶级协作者就成为了瓶颈：在他们发言之前事情就没法定下来。而且，他们对许多自身能力以外的议题拥有发言权。

协作最大的问题就是，它致使纽坡特所说的“深度工作”即便不是全无可能展开，也将变得很困难。深度工作是知识经济的杀手级应用：你只有聚精会神才能掌握一门困难的学科或解决一个棘手的问题。许多最高产的知识工作者都竭力避免开会并排除电子设备的干扰。管理思想家彼得·德鲁克（Peter Drucker）认为，你可以做实际工作或者参加会议，但不能同时做这两件事。作家乔纳森·弗兰岑（Jonathan Franzen）写作时会拔掉网线。计算机科学家高德纳（Donald Knuth）拒绝使用电子邮件，原因是他的工作是“基础性的”而不是要“尽在掌握”。传奇物理学家理查德·费曼（Richard Feynman）在谈到参加学术会议时，高度赞扬“积极的不负责任”是一种美德。