为什么必须变革

传统的服装企业，设计和企划都是以订货会为起点。在业内，企业企划开发出一堆很好的产品，也的确受到订货商的欢迎。

但实际上，这些订货商订货后，从来没有货架概念，从不考虑订的产品应该放在门店的什么位置，导致门店的搭配千店千面，商品与消费者的“沟通”是失效的。

事实上，一款商品从服装企业到顾客，中间要经过订货商、销售商等层层环节，但是否能满足客户需求，这条供应链的源头很难感知。这就是卖方市场的典型特点——只管卖。

如今，转变的拐点来了。大约在2011年至2017年，市场供需发生了转变。

在此之前，行业一直处于工业2.0时代——服装市场是卖方市场，服装企业生产什么，客户就买什么。

市场现状决定了服装企业内部官僚化的架构设置——从设计总监、采购总监、生产总监，到销售总监，他们各自负责一个领域，对客户需求的理解是割裂的，所有服装设计、采购、批发、渠道门店的供应模式，都是粗放式的，来什么产品就卖什么货，彼此之间没有互动，也并非利益共同体。

在这之后，新世界——工业4.0时代已经到来。卖方市场变为买方市场，客户需要什么，服装企业就应当提供什么。研究客户需求是适应这种转变的开始。

在业内，供应链做得最好的模式是“喝酒模型”，喝多少倒多少，最后一干杯——零（库存）。这就要求供应链以周为单位对产品快速迭代、快速反应。但目前大多数服装企业供应链的做法是“点菜模型”，一开始就把一桌子菜点好，一些盘子太多人吃，发生了缺货，另一些盘子没人吃，产生了积压。

所以，2.0时代与4.0时代是两个完全不同的世界，但现在看来，国内有一半服装企业都转不过来，接下来会有三分之二在因循守旧中葬送品牌。

一家企业想做得长久，寿命够长，有两个必要条件：第一，确保企业的现金稳定性；第二，企业有成长性才能基业长青。

过去，服装企业的成长是靠渠道推广，开更多的门店就能更快地成长。现在还能这样做吗？服装企业要的是现金利润，客流没有了，开店只会导致费用增加，利润大幅下降。

但当下，大部分服装企业还认为市场在增长，每年考核的是销售的增长、增长、增长，今天的市场根本是寒冬，企业不能再盲目地追求销售指标了。

世界已经变了，在新形势下，我们必须思考：如何让资金高周转？如何让库存周转最快？如何让正价售罄率最高？如何让我们的风险减至最低，开店能够赚钱？