第三节 用人的方法与艺术
一、用人的方法与原则
（一）公道正派，任人唯贤
用人必须任人唯贤，反对任人唯亲。所谓“贤”就是德才兼备；所谓“亲”既指亲属，也指关系亲近的人。任人唯贤，就是领导者用人要大公无私，公道正派，唯贤是举，重贤者，用贤人，近君子，疏小人，事业至上，人才为重。任人唯亲，就是用人搞裙带关系，安插亲信，拉帮结派，搞团团伙伙。亲者无才无德照用，非亲者即使优秀也轮不上。
任人唯贤和任人唯亲虽一字之差，但却是两种性质根本不同的用人原则。作为共产党执政的社会主义国家，要求领导者要旗帜鲜明地坚持任人唯贤原则，抵制和反对任人唯亲的做法。
（二）德才兼备，学能统一
任人唯贤既不能唯德是举，也不能唯才是举，必须德才兼备。北宋司马光在《资治通鉴》中提出：“唯才德兼具者贤士也。才者，德之资也；德者，才之帅也。”才以德为本，德是才之帅，有才无德、有德无才都不行。有德无才干不了事，有才缺德干坏事，德才兼备才能干成事、干好事。
领导者用人必须坚持学能统一原则。有学问学识而处事能力不强者，担任领导工作是困难的；有处事能力而学问学识不高者，也难胜任领导和管理工作。因此，领导用人一定要注重德才兼备，学能统一。
（三）量才用人，职能相称
坚持量才用人，职位和才能相对应原则。要尽量做到人才的能力大小与职务高低基本相称。职能相称了，人才工作起来才能如鱼得水、得心应手。工作职位有层次与行业之分，人的才能有高低、专业之别。用人要尽可能做到和他的才能相适应，同时做到同他的性格、爱好、兴趣相适应。有位中学生曾向比尔·盖茨请教成功的秘诀，盖茨对他说：“做你所爱，爱你所做。”爱因斯坦生前曾接到要他出任以色列总统的邀请，对这个不少人垂涎的职务，他却婉言谢绝了，仍钟情于搞他的科研。正因为他这种明智的爱，我们才有了爱因斯坦这个伟大的科学家。领导者在用人的过程中，就要知人所爱、帮人所爱、成人所爱，量才用人。
当然，对职能相称原则不能机械地理解成完全具备了该职务所需的能力素质要求后方可任用，那是不现实的。因为，不在其位，很难谋其政，任何一个人都很难100%具备他没有担任过的职务要求的能力。领导者用人的有效经验是只要够70%就可以大胆起用，余下的30%让其在岗位上锻炼成长。
之所以强调量才用人，是因为，小材大用，勉为其难，力不胜任，势必贻误工作；大材小用，杀鸡无须用牛刀，才力有余，造成人才浪费。优才劣用、高才低用、专才别用也都是对人才的压抑和浪费。领导者要尽量做到因事设人、量才任职、就事择人、就能授职、人事相宜，做到事得其人、人尽其才、地尽其力、物尽其用，充分发挥和发掘人力资源优势。
（四）用人不疑，疑人不用
1．用人不疑的基本要求
在用人问题上我国历来有“用人不疑，疑人不用”的古训。用人不疑就是对被任用的人要给予充分的信任，放手让他在职位范围内工作。疑人不用就是对信不过的人或不值得信任的人不能重用。
用人不疑，一是思想上信任，对下属要推心置腹，诚恳相待，做知心朋友；二是工作上信任，相信下属对事业的忠诚，让他们放手工作，敢于负责。领导者不越权指挥，更不包办代替；下属取得成绩时，要及时予以表扬和鼓励，下属遇到困难时，要给予热情支持和帮助，下属出差错时，要主动承担责任，指导其改正，吸取教训。用人信而不疑，一要不听信谗言，并且有慧眼识破谗言；二要对谗言者进行教育，造成严重后果的要绳之以法；三要对受害者澄清事实，没有查清事实之前，不能轻易怀疑处置人才。
要做到用人不疑，要求领导者本身要品德高尚，出以公心，客观公正，作风正派，光明磊落，讲究信用，不挟私报复，不嫉贤妒能，不轻信谗言，不从个人好恶出发，不随便怀疑下属，对下属尊重理解，做知心朋友，推心置腹，以诚相待，正确评价是非，充分信任下属。
诚恳对待每一个人、每一件事，这是领导者应有的品质。在人才管理方面，有两点尤为重要：其一，领导者要言必行，行必果，做诚信的表率；其二，用人不疑，疑人不用。要使人才充分发挥自己的聪明才智，信任是最为重要的。真诚是人的本性，追求真诚是做人的原则，人最易被至诚所感动，不诚是不会感动人的。
战国魏文侯藏书任将，是古代统治者用人不疑的典范。战国时魏文侯命乐羊为将去讨伐中山国。可乐羊的儿子是中山国国君的近臣，因此，许多人都认为乐羊一定会袒护他的儿子，不会尽力攻打中山国。再加之乐羊攻打中山国采取的是“困而不攻”的战术。于是，许多人向魏文侯建议，撤换乐羊，但魏文侯对乐羊深信不疑。后来乐羊攻破了中山国，得胜回朝。在为乐羊庆功之后，魏文侯赏给他一个箱子。打开一看，不是金银赏物，而是乐羊攻打中山国时朝臣攻击乐羊的奏折。魏文侯藏书任将、用人不疑的故事，表现了知人之明和政治家的气度，仍值得我们今天学习和借鉴。
2．用人不疑的重要作用
领导者用人信而不疑，能增强下属的自信心、主动性和创造性。用人信而不疑，能使人产生心理上的安全感，使其积极性得到充分发挥。用人信而不疑，能使人对组织、对其工作的集体产生归属感和认同感。用人信而不疑，会使人产生期待感，它能激化人的进取心，增强其去克服困难的力量。
3．用人不疑和疑人不用的辩证关系
用人不疑必须以疑人不用作为补充，对于没有考察了解清楚的干部，或者认为品德上不可信或能力不可胜任的干部，决不可草率使用，更不能重用。当然，疑人不用并不等于完全排斥不用，而是暂不宜用、暂不重用，但可将其放在适当的工作岗位上，在实践中继续锻炼和考察。
也有人认为，用人要疑，疑人也要用。用人要疑，这个“疑”主要是指约束和监督机制。马云说：“以前讲‘用人不疑，疑人不用’，现在要讲究‘用人要疑，疑人要用’，信任是结合了用人不疑、疑人不用、用人要疑、疑人要用这四个方面的。”海尔CEO张瑞敏说，如果只用而不疑，企业迟早必乱；如果只疑而不用，企业人才必定越来越少。正确的态度是用人要疑，疑人也要用。“用人要疑”，主要是指要健全约束和监督机制，用了的人不等于不需要监督。疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，不至于造成埋没人才和浪费人才。敢用疑人，会用疑人，才能保证企业的人才用之不竭。
（五）扬长避短，尽其所能
古人云：“金无足赤，人无完人。”人才的才能和气质总是各有长短的，世无全才通才。“君子用人如用器。”领导者用人，要扬长避短，各取所长，各尽所能，各得其所。扬长避短，则无不可用之才；求全责备，则无可用之人。抑长用短，浪费人才，损害事业。扬长避短，尽其所能，则成就人才；用其所短，弃其所长，则成庸才。
用人所长，就是着眼于人的长处和优点，以开拓创业论英雄。用人所长，就是要让英雄有用武之地，并在开拓创业的过程中帮助其克服自身的弱点。着眼于长处和优点，就能发现人才，敢用人才，而且留得住人才，就会出现英才迭出、众贤竞归的局面。“因瑕掩瑜”“因疵废人”，偏爱那些四平八稳其实平庸的干部，真正的人才站在自己的面前却视而不见，结果人心离散、贤者出走。
1．扬长避短
扬长避短，是指领导者在分配和安排下属工作岗位时要发挥其长处，避免用其短处，努力做到“智者用其谋，愚者用其力，勇者用其威，怯者用其慎”。即让外向型人才做公关策划、经营销售工作，让内向型人才做资料分析、调查研究工作，让敏于思维的人做参谋、智囊工作，让扎实肯干的人做现场生产、指挥工作。反之，用短避长则会出现用骏马去犁田，使坚车去渡河，让诸葛亮当先锋，请张飞做军师的局面。
众所周知，马谡是一名优秀的参谋型人才。“攻心为上，攻城为下；心战为上，兵战为下”，正是在诸葛亮征南蛮擒孟获前马谡提出的建议。可惜的是诸葛亮不顾众议，派他为先锋，守街亭。《三国志》说“违众拔谡”，名为爱他，实则害他。让这么一个没有实战经验的人当主帅，肯定要出现“失街亭”的局面。在对马谡的使用上，显然诸葛亮违背了扬长避短原则。
2．用长容短
用长容短，是指领导者在分配和安排下属工作岗位时，最重要的是用其所长，充分发挥下属的长处。而对下属的短处、缺点和不足，只要不影响工作、无碍大局，领导者大可不必苛求，更不应耿耿于怀、斤斤计较，而应采取包容态度。亚洲第一资本权贵李嘉诚的用人哲学是：有容乃大。有容人之短魄力的人，在我国历史上不胜枚举。舜不怕禹记杀父之仇，仍重用禹治水，并禅位于禹。齐桓公接受鲍叔牙的建议，不计当年的一箭之仇而拜管仲为相。
唐太宗不计前仇重用魏征。曹操在官渡之战打败袁绍，从袁绍的档案中发现自己的部下有不少人要投靠袁绍，这无疑是一个严重的问题，然而曹操却一烧了之。这样的处理赢得了人心，团结了将士。
不能因名将有缺点和短处，就不用其宏才大略于战场。不能因大学者有短处和缺点，就不用其满腹经纶于事业。这些用长容短、容人之短的古训和经验都值得我们每一位领导者深思和借鉴啊！
3．扬长克短
扬长克短，是指领导者既要容得下下属的短处，又要帮助下属克服短处。容不下下属短处的领导者，不是好的领导者；对下属的短处视而不见、任其放纵的领导者，则是不合格的领导者。因此，领导者要重视和加强对下属的帮助教育，引导和帮助下属正视自己的短处和缺点，并努力加以克服。总之，领导者对下属的短处和缺点，既要容忍包容，又要帮其克服，两手抓不可偏废。
4．化短为长
高明的领导者不仅能用其所长，而且能容短、克短，化短为长。化短为长，这是高水平领导者对待下属长处与短处的最佳方法。在高水平领导者面前，明明是短处、缺点，经他一调理，却变成了长处和优点。化短为长的艺术在于避短扬长，变短为长。
清朝名将杨时齐，就是化短为长的用人大师。他认为，只要善于化短为长，军中无不可用之人，包括残疾人在内。如让耳聋者当贴身勤务兵，可防止传言、漏嘴；让哑巴去送机密文件，就能做到即使其被打死也不会开口泄密；让盲人潜伏在前沿阵地“听”敌方动静，其听力特别灵敏；让腿疾者去守炮台，可发挥手的灵活操作作用。这种用人艺术真可谓美妙绝伦。
5．短中见长
领导者如果不知人短中之长，就不能做到知人善任。高明的领导者能于短中见长，即从其短处之中、之外发现和发掘其潜在的优势和长处，并加以开发和利用。如陈景润不善言辞，有些“呆气”，当中学教员时很“吃力”。华罗庚正是透过这种“呆气”看到了他的潜心钻研精神，把他调到中科院数学研究所，使他攀登上了研究“哥德巴赫猜想”的高峰。
又如，林肯在南北战争时期，任命嗜酒贪杯的格兰特将军为总司令。当时有人说格兰特嗜酒贪杯，难当此任。林肯却说：“如果知道他喜欢什么酒，我倒应送他几桶，让大家共享。”林肯当然知道酗酒可能误事，但林肯能短中见长，他深知在北军将领中，唯格兰特将军是运筹帷幄的帅才，所以容忍了他的缺点，而委以总司令的重任。后来事实证明，格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。
6．容人之长
作为领导者不仅要有用人之长、容人之短的领导方法与艺术，而且要有容人之长的心胸与气量。领导者既要有求贤若渴的爱才之心，又要有容人之长、甘当“人梯”的高尚精神。我国历史上能容人之长和嫉妒别人长处者不胜枚举。
如燕国田单把齐国打败了，有复国之功，燕王也是田单扶起来的。有人进谗言：“百姓只知有田单，不知有陛下了。”而燕王不仅照样重用田单，而且下诏表扬他、封赏他。百姓反映说：“田单之爱人，乃王之教泽也。”燕王这样做不但未降低威信，反而提高了自己的威信。
与此相反，历代封建王朝，都有担心他人“才高震主”“才高盖主”的人。刘邦一方面能用人所长，另一方面又时刻提防其长处发挥的程度。韩信征战一生，却三次被夺军权，最后死于未央宫。被刘邦称为开国第一功臣的萧何，在百姓中威信很高，正需要继续发挥作用时，刘邦却不放心，后只因萧何建议将御花园荒地拨给农民租种这么点小事就被刘邦打入了大牢。
晋及十六国时期的汉赵国鲁徽被杀更为典型。汉赵国将军赵染欲攻击晋国，鲁徽(长史，相当于现在的国务院秘书长)劝说，晋国君臣自己知道衰弱，无法跟我们抵抗，一定要拼命，不可瞧不起他们。赵染第二天清晨带数百人发动攻击，并说，等我捉住了李彬(晋国的统帅)回来再吃早饭，结果惨败。赵染后悔地说：“我不听鲁徽的话才弄到了这个地步，有什么颜面见他！”于是下令诛杀鲁徽。鲁徽说：“将军愚昧刚愎，所以先败，不知检讨自己的错误，反而嫉妒智慧比你高、能力比你强的人，用诛杀忠良来掩盖自己的错误。”
台湾作家柏杨先生对此做了如下详述，他说：“英明的领袖人物左右坐的多半是智慧比他高、才能比他强的人才；平庸的领袖人物，左右站的多半是智慧跟他相等、才能跟他相若的人；猪猡型的领袖人物——不论他是凶猪、蠢猪，左右跪的多半是智慧比他低、才能比他差的人。”鲁徽先生平常是有许多谋略让赵染自惭形秽，如芒在背，鲁徽不死赵染不安啊！
历史上鲍叔牙力荐管仲为相，管仲同齐桓公有一箭之仇，鲍力荐，做齐桓公的工作，管辅佐齐成就了霸业，后齐要管推荐接任者，管却未荐恩人鲍。其理由是鲍是个正直好人，对优于自己的人礼让有加，但对不如自己的人就不同他们接近，一听说谁有毛病，终生都不肯忘掉，没有容人之短的雅量，如何能为一国之相。
（六）合理搭配，整体效能
领导者选贤任能，不仅要善于使人各得其所、各尽其能，而且还要合理搭配，以便提高人才群体的整体效能。所谓合理搭配，就是在人才群体中，互相吸引，彼此团结；互相切磋，互相启发；互相配合，互相补充；互相激励，互相促进。
人才组合应按照结构优化的要求进行合理配置，使各个偏才、专才组成为班子的全才、通才，以形成“1+1>2”的更大功能。比较理想的人才组合，应是不同气质、性格的合理搭配，这样就能使领导班子处事既稳妥，又有效率，做到急慢相宜，刚柔相济，配合默契。
据《史记·高祖本纪》记载：西汉初年，天下已定，汉高祖刘邦在洛阳南宫举行盛大的宴会，喝了几轮酒后，他向群臣提出一个问题：我为什么会取得胜利？而项羽为什么会失败？高起、王陵认为高祖派有才能的人攻占城池与战略要地，给立大功的人加官进爵，所以能成大事业。而项羽恰恰相反，有人才而不利用，立功而不授奖，贤人遭疑忌，所以他才失败。汉高祖刘邦听了，认为他们说的有道理，但是取胜最重要的原因是不仅用能人，而且善于发挥人才群体的结构优势。他说：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，功必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。”
（七）五湖四海，用人为公
所谓五湖四海，就是指不搞小圈子，不拉帮结派，只要是事业需要的人才，不论来自什么地方，不论来自哪个方面，也不问其亲疏远近，都应根据其才能将其放在合适的岗位上，把一切有用之才组织起来，并使用好。
要坚持搞五湖四海，就要求领导干部必须用人为公，正确对待那些感情上与自己不融洽，性格上与自己有差别，喜欢提出与自己意见不同的人才；要有豁达大度的胸怀，不论与自己关系亲疏远近，只要符合德才兼备标准，都要出以公心，及时予以提拔任用。
坚持五湖四海的用人原则，要求领导者用人，要克服排他性，增强包容性，要有现代意识和长远的眼光，有宽阔的胸怀，有容人纳贤的气魄和度量。“为政之道，唯在致公，用人之道，唯在公正”，要做到这一点，必须赏罚分明，一视同仁。领导者要有信心、有能力、有措施使人才能上能下，能进能出，动态稳定。
二、用人的准则与艺术
（一）用人的“黄金准则”
所谓领导用人的“黄金准则”，就是领导者、管理者考虑问题、处理事务要设身处地站在被领导者、被管理者的角度，处处替被领导者、被管理者着想。
在西方，这个“黄金准则”记载在《圣经·马太福音》里面，具体表述为“你愿意他人如何待你，你就应该如何待人”。在我们中国古代的传统文化中，“己所不欲，勿施于人”“己欲立而立人，己欲达而达人”，讲的也是这个道理。
用人用己，就是要以自己的行为、态度、品质等去影响别人。领导者用人，首先要用自己，要求下属做到的首先自己要做到。榜样的力量是无穷的，领导者自身的榜样作用更重要、更有说服力。说服力来自身教重于言教，群众不是听你说得怎样，而是看你做得如何。
领导者享受了被领导者的尊重、服从、信任，被领导者也应享受领导者的尊重、信任，两者应相互享受、相互激励。领导者要尽量多地“给”被领导者所需要的东西，但不要从被领导者那里“拿”他们不愿给的东西。领导者要想方设法激励被领导者，再从被领导者那里得到激励。
领导者要学会换位思想、换位决策、换位指挥、换位协调、换位做思政工作，换位处理日常工作。换位的结果是，领导者离群众近了，离实际近了，人心顺了，凝聚力强了，工作效率高了。换位和换心是联系在一起的，换位思考，以心换心，将心比心，你向群众交心，群众就同你贴心。
（二）用人的“白金法则”
“黄金准则”是“你希望别人怎么待你，你就怎么待别人”。“黄金准则”虽然很重要，但也有局限性。这就是在处理与别人的关系时，只是从自身的角度来看问题，有时就有可能遭遇拒绝和排斥。
“白金法则”是“别人希望你怎么对待他，你就怎么对待他”，这是对“黄金准则”的补充和修正。“白金法则”要求你学会真正了解别人，然后以他们认为最好的方式对待他们，而不只是以自己认为最好的方式去对待他们。这就意味着领导者要运用自己的知识与智慧，去使别人过得轻松、舒畅和幸福，这便是“白金法则”的精髓所在。
在现代管理中，什么样的领导者能赢得下属的心呢？什么样的领导者能让下属赴汤蹈火也在所不辞呢？松下幸之助的答案是：领导就是关注对方的感受。
大智若愚，大德若缺，大赢若输。“仁者无敌”不是说他战胜所有的敌人，而是他根本就没有敌人，或者说，他战胜的是人类与生俱来最为凶险的敌人：自身的贪婪。
“白金法则”并不是游离于“黄金准则”之外的，而是一种更新、更富有人情味的待人用人的方法与艺术。
在今天高度竞争和复杂多变的环境里，领导者以自己一厢情愿的方式去对待下属，显然是永远不够的。作为领导者，不仅要去了解下属的需求，而且还要努力去满足他们的需求，这样才能使自己成为一个成功的领导者。
三、克服选人用人误区
（一）克服“首因效应”的选人用人误区
首因效应又称第一印象作用，是指人与人之间初次接触时，在心理上产生对某人带有感情因素的定势，从而影响对该人以后的评价。从心理学上说，“第一印象”在很大程度上决定着人们的态度和行为。
心理学家曾做过一个实验，给两组大学生看同一个人的照片。在看之前，对甲组说照片上的人是一个屡教不改的罪犯；对乙组说照片上的人是一个著名学者。然后让两组分别从这个人的外貌说明其性格特征：甲组：此人深陷的目光隐藏着险恶，高耸的额头表明他死不改悔的决心。乙组：此人深沉的目光表明他思考深刻，高耸的额头表明其在科学道路上探索的坚强意志。
这表明“第一印象”往往具有表面性、片面性、主观性和“先入为主”特点，由此形成看人的心理定式。如果领导者对一个人“第一印象好”，就可能只注意其长处，忽视不足，把缺点当优点。如果领导者对一个人“第一印象不好”，则相反。要消除首因效应的选人用人误区，强调领导者看人一定要“慎始”，要始终坚持用全面的、历史的观点看人，关注人才的全面表现和全部历史，而不能只看一时的表现，更不能凭一事的印象，既要重视对一个人的“第一印象”，但更要注重一个人的全面表现和全部历史。
（二）克服“晕轮效应”的选人用人误区
晕轮效应具有光环作用，是指一个人的突出特征会像耀眼的光环一样，给周围的人留下深刻印象，使人们看不到或忽视他的其他行为，从而影响到对这个人的整体评价，产生以偏概全的失误。
美国著名心理学家阿希曾做过以下试验：给被试者看一张刻有聪明、勤奋、灵巧、坚定、热情等五种品格的卡片。结果被试者普遍认为拥有这五种品格的人是理想的友善的人。然后把表中的热情换成冷酷，要求被试者再设想一个合适的形象，结果发现被试者普遍推翻了原来的形象，并想象出一个截然相反的形象。这说明“热情—冷酷”起着晕轮作用。
这表明领导者在识人选人时，千万不能以偏概全，被某些突出特征和一时一事的印象所左右，一定要透过现象看本质，用系统全面的观点看人取人，从形式到内容、从个别到全部全方位把握和了解人。
（三）克服“近因效应”的选人用人误区
近因效应是指某人的近期表现，在领导者头脑中占据优势，从而改变对该人的一定看法。
领导者在识人选人过程中，注意人的近期表现是对的，但要防止近因效应引起的“一俊遮百丑”或“近过掩前功”的偏向，一定要坚持用全面历史的观点识人选人。消除近因效应，要求领导者看人要“善终”，要看全部历史和一贯表现。
（四）克服“成见效应”的选人用人误区
成见效应是指在过去的认识、知觉基础上，对某人产生难以改变的固定看法或“成见”。
成见使得领导者戴着有色眼镜去看人和事。领导者一旦对某人产生消极成见，就会对该人产生否定态度，不管别人说他如何好，也不愿加以提拔重用。领导者识人选人，千万不能掺杂私心私念和个人成见偏见，一定要秉公办事，出以公心，不计前仇，不考虑个人恩怨，坚持以事业为重、以德才兼备为最高准则。
（五）克服“月光效应”的选人用人误区
月亮本身不发光，但可以借助太阳发出柔和的光辉，使人感到它很可爱，从而产生众首仰望的效应。在选拔人才中也有类似现象。如某人本来不是“千里马”，但由于他与某领导是亲戚、朋友或者同学，并得到领导的举荐，马上就“身价倍增”，跻身于领导行列。
虽然举贤不避亲，但不能为“月光效应”所左右。领导者识人选人一定要坚持“五湖四海”、海纳百川，而不能搞团团伙伙、裙带关系。
（六）克服“马太效应”的选人用人误区
这是美国哥伦比亚大学社会学教授罗伯特·墨顿于1973年提出的概念。他发现社会对有声誉的科学家做出的贡献给予的荣誉越来越多，而未出名的科学家的贡献往往得不到社会的承认。《圣经》中的《马太福音》第25章写道：“因为凡有的，还要给他，叫他多余，没有的，连所有的也要夺过来。”这就是多的越来越多，少的越来越少，穷的越来越穷，富的越来越富的“马太效应”。
爱因斯坦成名之前，曾为自己的一篇论文发表到处托人情、找关系。他父亲还出面诚恳地给一位教授写信，请他关照，但这位教授却“不屑一顾”。而当爱因斯坦成名后，社会又对他表现出过分的热情，使其头上的“光环”不计其数，这就是人们在人才问题上的“马太效应”。
领导者在识人选人上，视野要宽广，心胸要开阔，要广纳贤才，不能只把眼睛盯在少数名人和精英身上，要善于从群众、从基层选拔人才。领导者在识人选人问题上要努力克服喜欢“锦上添花”，不愿“雪中送炭”的心理。
（七）克服“戴维现象（效应）”的选人用人误区
美国化学家戴维发现了订书匠法拉第在化学上的潜能，并将其精心培育成才，使法拉第名声大振，但此后戴维却开始贬低法拉第。戴维身为英国皇家学会会长，是唯一投票反对法拉第参加皇家学会并成为会员的。
伯乐由识别和培育千里马，转而处处限制和妨碍千里马奔驰，带有一定的普遍性，被叫作“戴维现象”。这有点类似武大郎开店，有漫画画到，武大郎当经理，招聘员工的唯一标准是：凡是比他身高高的一个不要。
领导者在识人选人问题上，思想境界一定要高，要有求贤若渴之心、爱才护才育才之德，要善于发现人才，敢于起用人才，乐于让人才超过自己。领导者既要有“人梯”精神，让人才踏在自己的肩膀上，又要有把人才扶上马、送一程的高风亮节。
案例4-1
联合国教科文组织的调查表明，在占有知识上的差距，在人才比率上的差距，最终导致国与国之间在竞争力方面的差别。该组织引用以色列国为例。这是个国土面积为2.8万平方公里，人口仅560多万，自然条件极其恶劣，资金贫乏的小国，却一跃跨进发达国家行列。其根本原因就是以色列在占有知识、拥有人才方面具有极大优势。人口仅有全球总人口的0.2%，却出了162位诺贝尔奖获得者，占诺贝尔奖总数的20%；受过高等教育的人数占总人口的比例居世界之首，平均每1000个劳动力就有77名大学生，每10000人当中就有140名科学家和技术人员；科技对GDP的贡献率超过90%。
案例4-2
波兰著名钢琴家肖邦，原是默默无闻的一介小民，后来是靠匈牙利钢琴家李斯特举荐而成为骄子的。一次演出时，李斯特先坐在钢琴前，当剧场灯光熄灭后，他却让肖邦来演奏。肖邦的高超技艺博得现场暴风雨般的掌声。灯亮了，人们才发现刚才演奏钢琴的是陌生人肖邦。李斯特举荐人才的美德，传为佳话。
案例4-3
历史上春秋时楚国的虞丘子是个大官，有一天他对楚庄王说：“我想推荐一个人来代替我。”楚庄王很吃惊：“你给我立下了汗马功劳，楚国终于强大了起来。今天你为什么要离开我呢？”虞丘子回答：“我年纪大了，才学又不够，老占着位子，比我更有本事的人就没有机会为国家效力了。有个人叫孙叔敖，很有才干。如让他担任我的职务，楚国一定会更加强盛。”楚庄王见虞丘子言辞恳切就答应了。孙叔敖到任后果然不负众望，把楚国治理得非常强盛。
案例4-4
晋国大夫祁黄羊“外举不避仇，内举不避亲”的故事历来被传为佳话。祁黄羊堪称任人唯贤的典范。公元前570年，祁黄羊年老辞职，晋悼公问祁黄羊：“南阳缺少个县令，哪个可以担任呢？”祁黄羊回答：“解孤可以担任”。悼公反问道：“解孤不是你的仇人吗？”祁黄羊回答道：“您问我哪个人可以担任南阳的县令，不是问我的仇人是谁呀！”悼公称赞：“好的”。于是就任用解孤为南阳县令，贵族们都称赞任命得好。
后来悼公又问祁黄羊：“国家缺个尉官，哪个可以去担任呢？”这是风险高的苦差事。祁黄羊回答：“祁午可以担任。”悼公吃惊地问：“祁午不是你儿子吗？”祁黄羊答道：“您是问哪个可以担任尉官，不是问我的儿子是谁呀！”悼公于是任用了祁午为尉官。贵族们又称赞任命得好。
孙子听说这件事，称赞说：“祁黄羊的主张好啊！外举不避仇，内举不避亲，祁黄羊真是秉公无私啊。”
这个故事向我们揭示了一个深刻的道理：只有品德高尚的人，才能举荐贤德的人。祁黄羊称道他的仇人，不是为了向人讨好；安排自己的儿子，也不是为了营私。