2.1　产品投资组合管理的目标是商业成功

华为的投资组合管理基于市场管理流程，通过市场发展趋势、企业战略诉求分析，对产品进行合理组合和资源配置，形成产品投资组合沙盘，明确产品投资合理的回报预期、投资方向与策略、投资额度。

华为产品投资组合管理是通过IPD来实现的。在华为，IPD包含市场管理和集成产品开发等。其中，市场管理为公司各产业及各产品实现价值创造，提供一致的分析方法和流程，对产品战略、组合排序和产品投资进行决策。

2.1.1　产品投资组合管理追求价值最大化

一般公司通常以股东利益最大化为原则，但华为公司不是这样。华为产品投资目标是追求价值最大化，而不是股东利益最大化。华为产品投资兼顾利润和长期核心竞争力的再投入，兼顾客户和产业链生态合作伙伴的利益，追求合理的投资回报。

商业活动的基本规律是等价交换，如果能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，所付出的努力就是有效的，公司也必然获取合理的回报。这些回报，有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。

《华为公司基本法》第十一条规定：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的，合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。”华为长期坚持在研发上大规模投资，将销售收入的10%以上投入研发。2018年研发经费达到1015亿元，占全年收入的14.1%，近10年累计研发投入达到4850亿元，其目的就是要构筑华为可持续发展的核心竞争力。

都江堰为2000多年前战国时期李冰父子修建的，至今仍然在灌溉造福于成都平原。“深淘滩，低作堰”，是李冰父子留下的治水准则，其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司一贯主张赚小钱不赚大钱，“王小二卖豆腐，薄利多销”，正契合了这一深刻的管理理念。

华为公司追求的是如都江堰一样长存不衰，“深淘滩，低作堰”是华为的商业模式和生意经。2009年，任正非在运作与交付体系奋斗表彰大会上做的题为《深淘滩，低作堰》的讲话中指出：“深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户是绝不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为的生存之本。”

理念决定政策，在保障公司商业利益的前提下，合理分配产业链利润，保证供应商合理的利润，维护健康产业环境，打造华为／供应商合作共赢的可持续发展的有竞争力的产业链，从而保障华为获得相对竞争优势。

2.1.2　战略聚焦，有所为有所不为

任何公司都是一个资源和能力有限的公司，如果产品投资不聚焦，就不能够打造企业核心竞争力，就不能有所突破。华为只擅长电子信息领域，不涉足不熟悉的和不拥有资源的领域。华为投资开发的产品和技术，均专注于ICT⁽¹⁾领域技术的研究与开发，不盲目地做大，不盲目地铺摊子。

2013年，在企业业务座谈会上，任正非指出华为要坚持聚焦的好处：“华为在这个世界上并不是什么了不起的公司，其实就是坚持活下来，别人死了，我们就强大了。所以现在我还是认为不要盲目做大、盲目铺开，要聚焦在少量有价值的客户和少量有竞争力的产品上，在这几个点上形成突破。所以，我们在作战面上不需要展开得那么宽，还是要聚焦，取得突破。当你们取得一个点的突破的时候，这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的，这个点在同一个行业复制，你可能会有数倍的利润。”

2014年11月14日，任正非在公司战略务虚会上发表讲话指出：“公司要像长江水一样聚焦在主航道，发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏离了主航道，否则公司就会分为两个管理平台。”

2017年6月2—4日，任正非在公司战略务虚会上强调：“华为不是万能的公司，不可能一直增长下去，要练好内功，要做减法，聚焦到主航道来，否则样样都会，样样都不精通。如果我们不主动降低产值，就像‘骡子’背上加上太多包袱，爬不上坡。长期驮重东西，还可能会被压死。如果我们希望长期生存下来，就可以减少一些销售收入，但是利润不能减少。因为‘骡子’驮的东西轻了，跑得也就更快。经营能力增强，我们给客户创造价值，客户也会给我们相应利润。”

要做到战略聚焦，在执行上需要有所为有所不为，敢于进行取舍。关于投资聚焦的战略性考虑，任正非在2018年的IRB⁽²⁾务虚会上谈道：“现在每条产品线都很兴奋地横向扩张，我们这么大的平台去做一个‘鸡头’很容易，‘鸡头’对战略没有意义，会削弱进攻主战场的力量。我们要坚持不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。公司这些年在运营商业务上管得严，希望运营商逐步收缩，不要去做一些‘鸡头’。企业网也要控制自己的横向扩张，收缩到合理水平，聚焦攻击，做充分的战略准备。”

正因为有所不为，才有了华为产品投资的“压强原则”。早在2000年的时候，任正非就在其《创新是华为发展的不竭动力》一文中阐述了华为的产品投资逻辑：“华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信网络技术的研究与开发上。我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用‘压强原则’，形成局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了‘机会窗’利润，我们再将积累的利润又投入升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。今天，尽管华为的实力大大地增强了，但我们仍然坚持‘压强原则’，集中力量只投入核心网络的研发，从而形成自己的核心技术，使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界先进水平。”

如何在主航道和非主航道间进行取舍与管理，任正非2012年在听取网络能源产品线的汇报时指出：“不赚钱的产品就关闭压缩。我不会投资非战略性的产品，除了你们滚动投入，又能交高利润。”2013年，任正非在《要培养一支能打仗、打胜仗的队伍》的讲话中进一步阐述了如何避免非主航道业务挤占主航道资源：“公司战略要聚焦到大流量的主航道上来，不能持续投资的项目，坚决不投资，避免分散精力，失去战略机遇。我们只可能在一个较窄的尖面上实现突破，走到世界的前面来。我们不能让诱惑把公司从主航道上拖开，走上横向发展的模式，这个多元化模式，不可能使公司在战略机遇期中抢占战略高地。我们的经营，也要从过往的盲目追求规模，转向注重效益、效率和质量上来。真正实现有效增长。我们对非主航道上的产品及经营单元，要苛以‘重税’，抑制它的成长，避免它分散了我们的人力。”

投资聚焦主航道、不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。只有大市场才能孵化大企业，在主航道上投资能有大市场需求前景和趋势、好的投入产出等的产品解决方案。即使不能满足上述要求的产品，如果能在与上述产品组合形成解决方案中，具有战略位置和战略价值，也是要投资的，因为它可以带来整体的市场和产品的更大回报。在资源有限，全公司端到端卷入，全生命周期计算投资回报的约束下，必须把宝贵而有限的资源投入能创造最大价值的方向上。

2.1.3　加强市场管理，做好产品投资组合管理

对于产品的投资，选择合适的目标市场、准确把握客户痛点、满足客户需求，都是至关重要的。2013年，任正非在企业业务座谈会上的讲话中阐述了华为的思考逻辑：“华为的目标是建立全联接的社会，流量在哪里，战略机会点就在哪里。未来3～5年，可能就是分配这个世界的最佳时机，这个时候我们强调一定要聚焦，要抢占大流量的战略制高点，占住这个制高点，别人将来想攻下来就难了，我们也就有明天。”

在华为，这样的思考逻辑依赖于市场管理（Marketing Management，MM）流程的系统运作。市场管理运用科学、规范的方法，对市场走势、竞争态势、客户要求及需求进行分析，建立合理的市场细分规则，对准备投资和希望取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，制定可盈利、可执行的商业计划，定义市场成功所需要执行的营销、开发、上市销售等活动。华为MM流程包括理解市场、市场细分、组合分析、制定商业计划、融合和优化商业计划、管理商业计划并评估绩效6个主要步骤。

一、理解市场

理解市场是指通过全面的市场调研，加强对自身所运作的环境及变化的深入了解，并对该环境进行明确描述。这里的环境是指一个整体的市场，包括行业、客户、竞争和技术，还包括政治和经济环境等。理解市场为后续分析活动提供了所需要的基础数据。

对市场的理解，还必须结合华为自身行业地位和战略进行思考，把握正确的发展方向和节奏。徐直军在2015年“产品与解决方案战略与业务发展部长角色认知研讨会”上明确指出：“华为以前基本上是一个快速的跟随者和积极的竞争者，但是现在面临越来越多的挑战。过去，3GPP⁽³⁾/ITU⁽⁴⁾/IETF⁽⁵⁾等标准定义好，甚至对手产品推出来后，我们快速跟进，照着做就行。现在，要跟产业界一起做，甚至要比产业界先做；过去市场的蛋糕是多大，怎么能做得更大，我们不关注，我们更多地关注如何‘切蛋糕’。现在很多产业，我们已经成为事实上的行业领导者，我们必须关注产业发展方向以及市场空间如何持续扩大的问题；过去，我们和对手的关系很清晰、很简单，就是竞争的关系，但现在我们新进入的IT产业生态和以前不同，创新非常活跃，‘你中有我，我中有你’，跟我们熟悉的做法又不一样，我们要有新的思考和策略。过去，我们对产品线总裁的主要要求是把心中的‘教堂’修好，把产品和解决方案的竞争力做到领先。因为以前更多是‘分蛋糕’的年代，反正‘蛋糕’已经做好了，我们想办法分一块，分得多就更好了。但是在新的历史时期，可能‘蛋糕’没看见，不知道在哪里，比如5G的‘蛋糕’到底有多大，谁也不清楚。所以，面向未来，公司对产品线总裁提出了新的要求，希望各产品线总裁从原来的位置向上拔一点，更多地跳出来，更多地去看产业，更多地面向全球。一是要能够深入洞察产业趋势，能够做正确的事情，确保华为在产业发展道路上不迷失方向，在关键节点上不犯方向性错误，能够和行业一起寻找到正确的发展方向和节奏；二是要更多地自己去‘做蛋糕’，或者跟产业界一起把‘蛋糕’做大，而不仅仅是分‘蛋糕’。”

二、市场细分

在理解市场的基础上，第二步是对市场进行细分，找到合适的划分市场维度的要素，建立起市场细分的框架标准，并在框架下对市场进行细分，为后续的目标市场和客户选择做准备。Marketing最基本的原理就是市场细分，以华为运营商业务为例，最简单的市场细分是：发达市场（Developed Market）如西欧、日本、韩国等增长平稳的市场，新兴市场（Emerging Market）如非洲、拉美等快速增长的市场。

市场细分的目的是发现机会，以便确定细分市场策略。一个公司的能力有限，不可能为所有客户提供服务，特别是不可能对所有客户提供同等的服务，必须有选择地放弃部分细分市场；而从业务发展的目标出发往往需要扩张市场，有选择地寻找、进入更多的新的细分市场。准确的市场细分可以帮助企业一方面退出吸引力下降的市场，另一方面发掘新的、具有吸引力的潜在市场。

在评估不同细分市场时，必须考虑两个维度：一个维度是看潜在的细分市场是否对公司有吸引力；另一个维度看细分市场的投入产出与公司的目标和资源是否相一致。

进行市场细分需要考虑产品的生命周期。产品处于生命周期的不同阶段，随着销售的变化，竞争产品的推出，目标细分市场会发生变化，因此，必须针对生命周期的每个阶段制定新的市场细分模型和新的商业策略。

市场细分的核心是找到有价值的客户。任正非说：“我们是能力有限的公司，只能重点选择对我们有价值的客户为战略伙伴，重点满足客户一部分有价值的需求。战略伙伴选择有系统性，也有区域性，不可能所有客户都是战略合作伙伴。”

如何做好价值客户管理，徐直军在2006年战略与Marketing体系研讨会上以GSM⁽⁶⁾市场的细分为例进行了说明：“以后每个产品做市场细分，比如GSM的价值客户是哪些，首先公司有个大名单，在大名单里把GSM的客户选出来20家。对于这20家，规划体系要做的贡献就是，主动去了解它的需求，并且规划怎样把产品做出来满足这20家的需求是最好的。”

三、组合分析

市场细分输出了一系列的细分市场后，需要选择目标细分市场和目标客户。这时就需要进行组合分析，将划分的细分市场通过统一的方法论与工具进行量化分析、排序，对最有吸引力的目标细分市场排序进行决策。组合分析包括战略定位分析、竞争分析、财务分析、差距分析、SWOT⁽⁷⁾分析等多个方面，支撑面向细分市场的投资机会选择。

任正非在2014年战略务虚会上对市场细分选择给出了指导意见：“我们要调整格局，优质资源向优质客户倾斜，可以在少量国家、少量客户群中开始走这一步，这样我们就绑定一两家强的，共筑能力。”任正非同时对匹配细分市场选择的产品投资策略做了提醒，“在向高端市场进军的过程中，不要忽略低端市场。我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现在是‘针尖’战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，‘脑袋’钻进去了，‘屁股’还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。”

组合分析要根据产业特点进行差异化管理，避免“一刀切”，比如不同产业生命周期阶段的产业投资就存在差异。产业初期重点是“压强式投入”构筑竞争力，产业成熟期重点是在生命周期内追求高的投资回报。任正非在2010年4月EMT⁽⁸⁾办公例会上给过建议：“我们把成熟产业和新增产业的考核分开来，新增产业在三五年的时间内，公司给你战略补贴，成长起来后再偿还。不用一个成熟产业来扶植一个不成熟产业，扶植不成熟产业一定是由公司来扶植，不由哪条产品线来扶植”。

有这样一种说法，“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”。这就是华为的投资组合要包括的范围。

前面讲的主要是产品投资领域，在华为称为确定性的部分，不确定性的主要是指研究和创新领域。对不确定性的投资管理，任正非同样提出了要求：“我们对研究与创新的约束是有边界的。只能聚焦在主航道上，或者略略宽一些。产品创新一定要围绕商业需要。对于产品的创新是有约束的，不准胡乱创新。我们说做产品的创新不能无边界，研究与创新放的宽一点但也不能无边界。”关于研究和创新管理，详见第5章。

四、制定商业计划

明确选择目标细分市场之后，是市场管理的第四步——制定商业计划，以目标细分市场和目标客户驱动产品投资。商业计划包括所有的规划要素：产品定义、商业设计、供应制造、营销、人力资源和执行计划等。在华为，每一种需要投资的产品都要求制定产品的商业计划。

制定商业计划需要遵循“聚焦战略，简化管理，有效增长”的指导原则。要平衡短期经营绩效提升和长期有效增长，坚定不移地把握良好的战略机遇，将更多的精力和资源投向未来。在聚焦的战略领域、核心技术和战略客户、战略市场格局上敢于进行战略投入，为华为公司未来发展奠定良好的基础。

五、融合和优化商业计划

商业计划制定完成后，需要融合和优化商业计划。这一步的核心是内部对齐、协同和整合，包括两个层面：一是在公司层面对各部门、各产品线的业务策略和计划，包括对资源、细分市场和产品包（Offering⁽⁹⁾）/解决方案策略进行整合、对齐、调配和优化；二是产品线内、各大部门内部进行拉通、分配和优化。对产品线而言，要在产品族／产品之间对齐，调配和优化资源。

商业计划融合过程中往往也需要对不同的产品包进行优先级排序，使优质资源向重点和高价值的项目倾斜，但谈起来容易，做起来难。2005年，徐直军在IPD推行交流研讨会上强调了排序的重要性：“看了一下华为公司历年来的亏损产品，有一些产品三年来一直是亏损的。我们发现这些亏损产品的投入并不少，但从来没有人指出这种产品是亏损的。为了公司利益，把它收缩一下，或者砍掉，但很少有人做这方面的工作。如果不去做这方面的工作的话，我们的资源释放不出来，排序排在前面的项目又没有真正受到重视，PDC⁽¹⁰⁾排序就成了虚的。我们每次都做了PDC排序，在配置资源的时候对PDC排序还是用的，但在管道管理过程中我们有多少次把排序排到末尾的项目砍掉？没有！多少次把排在末尾的项目资源收缩，拿出来给排序排在前面的项目？很少！”

六、管理商业计划并评估绩效

管理商业计划并评估绩效，是市场管理流程最后一步，执行商业计划并进行闭环管理。利用市场评估方法来管理和评估已批准的商业计划和产品组合的执行，包括把公司商业计划落实到各产品线进行执行，根据任务书进行产品和技术开发。还包括对商业计划实施的市场表现和绩效进行衡量和评估，以及及时制定任何需要的应对措施。