1.1 引入IPD的背景
1.1.1 华为的追求是成为世界级领先企业
华为1987年创立，刚开始代理销售用户交换机（PBX），然后开始研发模拟到数字程控交换机。1995年，华为自主研发成功万门C&C08数字程控交换机商用后，营收及规模呈现快速增长态势。这一年销售额为14亿元，到1998年，年销售额达到89亿元，较1995年增长了6倍多。1995年，公司员工为1200人，1998年公司员工大约为9000人。
公司快速的发展，使华为总裁任正非早在1994年就喊出了大家不相信的预言：“十年以后，世界通信行业将三分天下，华为占一分。”
1996年年初，任正非将华为组织建设、管理制度建设以及文化建设提上了议事日程。他在市场部整训工作会议上提出起草《华为公司基本法》，通过两年多的讨论和制订过程，八易其稿，《华为公司基本法》于1998年3月23日获得通过。
《华为公司基本法》阐明了华为公司的追求和愿景：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”早日成为世界级领先企业，成为华为“第二次创业”的内在动力。
1.1.2 主观、客观上都逼着华为必须努力改进管理
从万门C&C08数字程控交换机规模商用后，华为业务也不断向相关领域扩展：1998年，华为在中国传统交换机市场的市场份额达到22%，接入网市场份额超过50%，智能网、接入服务器等产品市场份额超过30%，光网络产品市场份额为10%。业务开始向移动通信领域扩展。
但是，管理上存在的短板日益制约华为业务发展：收入快速增长的同时，毛利率却在逐年下降；客户需求与华为解决方案的差距在扩大，且在产品开发过程中一变再变；产品开发周期是业界最佳的两倍以上；有相当一部分研发资金所支撑的产品在上市之前就被取消；新产品收入占销售收入的比率也一直徘徊不前，类似的问题还有很多……从中可以清楚地看出，尽管华为当时已经成为国内电信设备制造商的“领头羊”，但把华为放在世界的天平上，与国外巨型跨国公司相比，华为与世界级企业之间仍存在很大的差距。
华为的当务之急是需要一场变革，改进华为的开发模式和开发方法。通信领域产品，是运营商长线投资运营的复杂产品，需要很多人同时作业，协同开发。华为移动产品就曾经有超过3000人同时开发。所以，华为需要先进的管理方法来加强资源配置的密度，缩短开发周期，提高产品的先进水平和质量水平，避免效率低下造成的资源浪费。当然华为也没有多少资源可以浪费和允许多次失败。
随着中国加入世界贸易组织（WTO）脚步的临近，WTO已经为中国电信设备制造商未来的生存与发展带来了严峻的挑战。中国是世界上最大的新兴市场，中国要参加WTO，美国对中国什么都不要求，只要求中国开放农业和通信产品市场，这样，国外电信设备制造厂家可以更直接地进入中国市场，以更优惠的条件参与竞争。1998年，随着我国加入WTO日益逼近，通信、信息技术市场即将全面开放，信息技术产品零关税即将到来。国内市场将面临白热化的国际巨头强大竞争，这场竞争对包括华为在内的国内电信设备制造商无疑是一场生死攸关的激战，而华为由于当时在国内的地位，无疑更是这场激战的先锋。华为没有背景，也不拥有任何稀缺的资源，更没有什么可依赖的，也没有任何经验可以借鉴。还很弱小的华为能否打赢活下去？已经没有更多的时间给华为自己去摸着石头过河、试错了。华为必须在不断发展的过程中理顺内部的管理，为即将到来的更加白热化的市场竞争做好各方面的积累。
任正非在1999年IPD动员大会上指出：“从客观和主观上，公司都需要一场变革。各级部门要紧密配合起来，努力改进我们的方法。”
“企业缩小规模，就会失去竞争力；扩大规模，不能有效管理，就会面临死亡。管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条‘不归路’上，才有生存的基础。”任正非1998年年初在《我们向美国人民学习什么》一文中强调说：“这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。”
1.1.3 全力以赴学习IBM，保证研发变革的成功
任正非多次去美国，看到了美国的先进和强大，美国人民的创新机制、创新精神和文化给他留下了深刻印象。
1997年年末，任正非及一行人访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司，了解了这些公司的管理。IBM副总裁送了任正非一本哈佛大学出版的The Power of Product and Cycle-time Excellence，书中主要介绍了大项目的管理方法。在IBM整整听了一天管理后，对项目从研究到生命周期终结的投资评审、综合管理、结构化项目开发、决策模型、管道管理、异步开发、跨功能部门团队、评分模型等有了深刻的理解。任正非对IBM的管理模型十分欣赏，后来发现朗讯也是这么管理研发的，这都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。
“华为没有一个人曾经经营过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务……全都是外行，是未涉世事的学生一边摸索一边前进，磕磕碰碰走过来的。”1998年年初，任正非在《我们向美国人民学习什么》一文中写道，“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
20世纪80年代初期，IBM处在盈利的顶峰，也成为世界上有史以来盈利最大的公司。进入90年代初期，面对激烈的市场竞争，IBM遇到了严重的财政危机，1993年亏损80亿美元，管理的混乱，几乎令其解体。为了扭转这种局面，IBM聘请外行郭士纳（Louis Gerstner）出任IBM总裁，花了5年左右的时间，采用IPD(1)，从流程重整和产品重整两个方面对其产品开发模式进行了变革，取得了巨大成功，显著缩短了产品上市时间，减低了开发成本，开发效率稳步提高。历时5年销售额增长了100亿美元，达750亿美元，IBM减少了15万名职工，2000年盈利80亿美元。IBM成功的实践是华为选择引进IPD原因之一。
“有许许多多优秀的咨询顾问公司也深深地吸引着华为，但IBM Global Business Services不仅有咨询理论和资料库，更重要的是IBM还是一个成功运营的公司，所以我们期望IBM能像其他咨询顾问一样提供翔实周到的设计，还能够有很多经验丰富的专家顾问帮助华为实现落地。”现华为副董事长、轮值董事长郭平在IPD顾问答谢晚宴上回忆说。
“IBM是世界上很优秀的公司。华为和IBM公司之间的竞争性不是很强，但互补性很强，我们的合作对于两家公司都有意义。在利益驱动和各种方面的驱动下，我们逐渐走得更加紧密一点，也使我们有条件、有可能向IBM学习好的方法。”任正非在IPD动员大会上强调，“我们唯有全力以赴去努力学习IBM，才能保证IPD业务变革的成功。”
1.1.4 IPD是业界最佳产品开发管理方法
IPD是通过对产品开发中各种最佳实践进行集成，实现对产品开发工作有效管理的理念和方法。它的思想来源于美国PRTM公司最先于1986年提出的基于产品及生命周期优化法（Product And Cycle-time Excellence，PACE），PACE现已成为业界产品开发管理的通用参考模型。同年，加拿大罗伯特·G. 库伯博士在其著作《新产品开发流程管理，以市场为驱动》中，第一次系统地提出了从构想到发布产品的业务流程的应用，对很多公司产生了重大影响，宝洁、杜邦、惠普、北电等公司都采用了他的阶段-门径系统的理念。IBM吸收了PACE的很多理论精华，更强调跨部门协作的重要性，特别强调市场的驱动作用；也把阶段-门径的理念集成到了自己的IPD流程中，最终形成了一套IBM关于产品开发的方法论体系，就是著名的IPD。华为从1999年引进IPD后，根据自己的实践，不断优化和发展，最终形成了华为特色的IPD整套方法论和可操作体系。华为二十年的实践走到今天进入世界100强，证明这套产品开发管理方法论体系是有效的。
IPD变革是从流程重整和产品重整两个方面来变革整个产品开发业务和开发模式，主要包括7个关键要素：结构化流程，跨部门团队，项目及管道管理，业务分层、异步开发与共用基础模块CBB(2)，需求管理，投资组合管理，衡量指标。流程重整关注产品开发流程，产品重整关注异步开发与共用基础模块的重用。IPD通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资的有效性；通过运用结构化流程，采用项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的规范进行；通过业务分层建设并重用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发周期，降低综合成本；通过建立重量级的跨部门管理团队和开发团队，建立配套的管理体系来保证整个产品管理和开发的有效进行。IPD管理体系是用来保障IPD有效运作的管理支持系统，包括组织、角色与职责，考核与激励，决策与评审机制等。IPD把上面的所有各项业界最佳要素紧密结合起来，集成化运作，保证了产品开发的高效。