2.4　商业设计是商业成功的基础和前提

客户的需求是分层的，基础需求是产品的可用、好用，终极需求是客户获得商业成功。产品的技术竞争力满足了客户的基础需求，但要帮助客户商业成功，从而达成华为的商业成功，必须通过商业设计来实现。商业设计是商业成功的基础和前提。

商业设计呈现出产品的交易界面，实现华为与客户之间的价值交换，满足彼此商业目标达成共赢。然而，交易界面已是商业设计在产品上承载的结果，远不是商业设计的全部，商业设计还包含对产品全生命周期、全产业链的把握创新，承担起是否商业成功的检验。华为的商业设计能力经过多年的发展，从简单的产品定价，走向了商业模式设计。

2.4.1　商业模式的创新与产品创新一样重要

华为认为，定价的顶点是价值定价，价值定价的最高归宿是商业模式设计。

2018年4月，任正非在定价业务座谈会上谈道：“商业模式是华为长期的弱项。长期以来，我们在ICT行业是追赶者，天然假设是商业模式已经确定、不可更改，我们才直接提价值定价。我们现在能提价值定价，其实要感谢前人构建了良好的商业模式，比如无线产业，爱立信、诺基亚、西门子等构建的模式依然让华为长期受益。华为要成为领导者，就一定要考虑商业模式的构建问题。要把商业模式的创新看成和产品创新一样重要的东西。”

2014年，徐直军在产品管理部长角色认知研讨会上提出：“面向未来，我们在很多领域已经同步业界甚至领先了，尤其是在一些新的领域或者变化的领域，已经没有人在前面带路了。这就要求我们在推出产品的同时必须进行商业设计，构筑客户和华为双赢的商业模式。否则，很可能就把产业做小了甚至做没了，或者辛辛苦苦做出来了但赚不到钱。另一方面，整个ICT产业正在发生巨大的变化。随着产品越来越走向硬件标准化和软件定义，随着云服务的发展，整个产业的商业模式发生了或者正在发生巨大的变化。这种情况下，如果我们还是依靠卖产品、卖硬件盒子的单一商业模式来实现价值，就很可能在产业变革的浪潮中被边缘化，或者被时代发展所抛弃。”

随着在诸多领域的开拓及ICT产业形势的发展变化，华为有责任也有必要持续探索商业模式创新，确保公司长期发展，同时引领行业共同发展。一方面，在时间上提早商业设计的介入点，在产品规划之初甚至技术标准制定之初启动，在技术标准中确定价值点、价值评判标准和量化方式，并对多种技术标准的配合与取舍、迭代节奏提出华为的观点，为商业模式创新及行业协同合作打下理论基础。另一方面，商业设计的着眼点从产品扩大到产业链端到端各环节；商业设计对象从华为、客户进一步扩展到供应商、芯片模组商、终端商、集成商等；商业设计范围从产品本身扩展到服务、设计、运维等，为各环节在产业链上的利益分配提供合理建议，各方一起推动创新，做大蛋糕，实现产业共赢。

2.4.2　商业设计回答“卖什么？怎么卖？怎么定价？”

好的产品商业计划，要包含好的商业设计，在进行产品规划的同时开展商业设计，重点输出三要素：报价项、量纲、定价。

报价项回答“卖什么”。ICT行业的报价项通常要落实到硬件、软件、服务这三类。对硬件而言，根据历史交易，识别和归纳客户愿意为哪些维度的规格埋单，依此确定不同价格的硬件系列化规格，正是商业设计的考量所在；对软件而言，卖哪些license，需要根据软件特性给客户带来的可量化的商业价值，确定合适的报价颗粒度，特性划分太细碎会造成价值割裂，或层层嵌套，客户不知道怎么买；特性划分太粗则容易一次性卖断所有功能，缺乏持续盈利性。

量纲回答“怎么卖”。ICT行业的产品通常都不是一锤子买卖，随着客户业务的增长、技术的革新，硬件需要扩容、软件需要增加新功能以帮助客户获取更多收入。为客户带来价值的产品通过合适的量纲来逐步变现，分享产业发展的收益。例如，交换机按每端口、微波按每跳、基站按每载波等，都是电信行业长期以来交易双方形成的扩容交易量纲，体现了行业内的利益共享。

“怎么定价”，体现了产品最终呈现到市场上的价格水平。定价的方法有多种，包括成本定价、竞争定价、价值定价等。华为公司追求的是价值定价，即“基于为客户所创造的价值，或客户能感知的价值进行定价。从客户视角出发，发掘对客户的商业价值，与客户形成紧密合作伙伴关系，共享价值链利益。”客户持续盈利是华为持续盈利的基础。

商业设计思想贯穿在产品规划、开发、上市、销售、存量经营各环节，完成从商业设计到市场落地。在洞察阶段，分析客户如何盈利、客户如何购买产品、竞争对手怎么卖、生态链上的伙伴如何分享价值等；在产品定义阶段，确定报价项和量纲，例如是一次性卖CAPEX⁽¹⁷⁾，还是持续卖网络能力，或者是卖云服务；在执行策略阶段，确定各报价项的价值分配比例，输出产品的预定价，并通过“量×价”预估产品未来收入，支撑Charter的RoI（Return on Investment，投资回报率）评估；在上市阶段，输出《商业模式 & 报价指导书》，帮助一线与客户高质量达成交易；在存量经营阶段，针对关键客户建立商务台账，持续闭环审视商业设计的市场落地结果。

2.4.3　商业设计以商业成功来检验

商业设计要对准商业成功。2011年，徐直军在产品管理部长角色认知研讨会上谈道：“什么叫商业成功？就是你所负责的产业挣了多少钱，相比竞争对手是不是挣得多一些，这就意味着你的产品是不是有竞争力，毛利是不是高，份额是不是多。”好的商业设计要基于全生命周期视角，三年一小成、五年一大成，并通过产业RoI的持续提升来检验。

华为历史上获得较大商业成功的产业，如交换机、无线等，无一例外均是构建起了良好的商业模式，且都有一个特点：初期价格有竞争力，长期可持续盈利。一个产业的全生命周期很长，商业设计亦是生命周期管理的魂。产品推陈出新，新老交替、新老并存，不同价格的新老产品如何形成组合拳实现盈利效果最佳、以怎样的节奏推出更高阶的产品来扩大收入空间、如何以价格策略推动老产品、老版本尽快收编，甚至更进一步构建代际演进的商业模式等。商业设计都需要从让客户享受更多价值、获得更多收入的角度，牵引产品规划主动进行生命周期管理。

实践检验商业设计结果，实践本身也是商业设计的延续。检验商业设计要根植于落地客户和市场项目的实际效果，唯有客户与华为的商业成功才是商业设计的最终目的。因此，在华为主线的商业模式和定价策略下，尊重客户和市场项目的差异，拥抱宏观形势的变化，建立在实践中持续改进与适配的机制，才能实现最大化的商业收益。