4. 用好开放性人才资源

如今，人才资源不再像过去那样封闭在一个部门或团队里面，而是越来越像一个可以自由组合的盒子，可以根据自身的需要，增减相应的模块。因此，对于销售团队来说，除了自身团队的人力资源，来自公司后方的支援或者合作伙伴的支援也必不可少。作为团队管理者，要利用好这些资源，将团队的作战能力提升到最大。

4.1　主动呼唤炮火，获取平台支持

在任正非看来，一线团队的任务就是找目标、找机会。找准目标后，迅速向后方寻求支援，及时与后方平台沟通，明确自己的需求，主动“呼唤炮火”。也就是说，一线团队要清楚自己需要什么样的支援、支援力度有多大，这样才能更好地获取后方平台的支持。

任正非十分推崇美军特种部队的作战模式，他举了美军特种部队在阿富汗的战例。美军在现代战争中展现了极强的系统后方支援能力，在作战前线，美军的组织功能全面、授权明确，特种部队只需要一个通讯呼叫，空军、炮兵的支援就跟了过来。美军前线3人一组，分工明确，包括一名信息情报专家、一名炸弹专家、一名战斗专家。他们互相了解一些对方的领域的知识，紧急救援、包扎等都经过强化训练。当发现目标后，信息情报专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备等，炸弹专家配置炸弹、火力，战斗专家计算出必要的作战方式，他们的配合相当娴熟，能非常快地做出应对，对敌人的目标进行打击。

华为一线团队的组织变革就是在学习美军这种模式，贴近客户，应变迅捷，发掘机会的能力敏锐，一旦发现机会，找准客户需要的服务，就迅速通过华为后方提供的大平台快速获得相应的支援。

2016年，卡塔尔哈马德国际机场视频监控项目公开招标，机场行业一直以来都是视频云团队努力突破的重点行业，嗅到商业机会，华为卡塔尔的员工异常兴奋，向上级表态：“一定要拿下这个项目，打造出华为视频云在中东的品牌形象！”为了支持项目组，华为总部充分授权，使他们可以在授权范围内自主决策，并提供充足的资源支持。

项目组拿到标书后发现，不论是方案设计，还是功能特性要求，这个项目简直就是为华为量身定制的，但是标书中对于摄像头数量和视频码率这些业务层的信息只字未提。无法获取关键的业务和应用信息，就不可能根据客户的需求，设计出打动客户的方案。

项目组迅速调整方案，选择从集成商一侧突破，经过和集成商的多次深入沟通，项目组对业务层面客户的需求有了深入的了解。他们立刻联系产品线，产品线确定可以匹配这个项目的可交付时间，这个答复让他们吃了定心丸。

在其他投标厂商还未开始行动时，华为项目组已经有序展开各项工作：投标方案搭配优秀实践、案例，安排高层拜访、技术交流等。从技术层到决策层，客户一致认为华为的方案非常契合业务需求。

由于没有合作的先例，客户对华为产品和方案的能力存在疑问，毕竟这是华为在卡塔尔第一个10PB级的项目。为了让客户完全信任华为，华为决定组织概念验证测试。华为一个月前就成立了联合交付保障项目组，由一线企业业务部长和云存储PDT经理牵头，联系监控软件厂商获取监控软件，研发在国内搭建镜像环境测试，华为的内部测试反应良好。概念验证测试通过后，客户终于放下了心。

任正非指出：“我们的后方平台实际上是一个求助系统，华为人，尤其是华为的干部要加强学习。不会使用求助系统的人，本质上还是在个人奋斗。我们要以开放、积极、主动的心态进行求助，学会调动资源，利用资源。只有这样，我们才能抓住转瞬即逝的机会，迅速拿下目标。”

4.2　借用外围资源支撑和推进业务开展

在华为，为了支撑和推进业务开展，除了后方平台的支援，一线团队寻求和利用周边团队或外围资源帮忙的情况也不少见。在有些企业，平级的团队之间可能存在不愿意帮忙、调不动人员的情况。但在华为，很少出现这种情况。华为内部的向心力是异常强大的，可以说，这也是华为能成长为世界级企业的原因。

西非某国属于法语区，会说英语的电信人才奇缺。因此，该国的交付业务非常依赖第三国招聘和其他地区的支援，这使得当地的人力供给出现人力缺口大、招聘平台弱、电信人才少的情况，项目交付成本持续攀升。为了解决这些问题，项目主管李博仔细思考了项目的具体需求，制定了一系列解决方案。针对人才供给难题，李博一方面请求地区部派遣专家过来支援，另一方面重点提升当地工程师的工作效率。

地区部的专家来到该国后，一边支持项目，一边给当地的工程师们进行培训，并对绩效A的员工进行大力宣传，让项目工程师们知道如何达成高绩效；同时，充分利用西非地区部统一的激励方案，宣传“获取分享制”的理念，并且以排名激发工程师们的斗志。在地区部专家的支持下，工程师们的工作能力得到了很大的提升，项目交付效率迅速提升，工程师们也拿到了奖金，实现双赢。仅两个半月时间，项目就完成接近一半的交付量，其中业软部分还创造全球最快交付速度，服务成本降低了40%，项目组也获得客户的高度认可和称赞。

在任正非看来，华为所有的部门和团队虽然在具体的目标和方向上有所差别，但总的方向应该是向着公司的战略目标前进的，因此，部门之间、团队之间相互交流、互相支援、给对方提供支撑也是理所当然的事情。

任正非要求华为干部一定要多关注周边部门，对上下游要有足够的认识，并且要多和周边部门协作，在部门之间形成合力。只有企业内部形成合力，才能将整体利益最大化。因此，维系好组织关系、加强内部协作、有效推进业务发展是一个管理者的必修课。

4.3　寻找合作伙伴，实现多赢发展

当今世界，开放共赢是大势所趋，无论是宏观上企业的战略大目标，还是微观上销售团队的具体目标，都离不开合作伙伴的力量。作为团队管理者，应该积极主动寻找合作伙伴，整合双方资源，共谋发展。

国家开发银行和华为的合作关系可谓优秀典范。由于华为海外拓展销售融资业务与国家开发银行“走出去”的战略合拍，所以两家看似毫无交集的组织走在了一起。国家开发银行走出国门伊始，面临着缺乏客户的困境，而华为有大量的海外客户资源，华为积极和国家开发银行合作，将这些资源与国家开发银行共享，共同打造强健的销售融资产业链。

得益于华为大量的海外融资项目，这些项目如潮水一般涌入国家开发银行。华为与国家开发银行合作的全球第一单保理业务，是北非某国数百万美元的单子。国家开发银行陆陆续续往全球派了八十多个工作组，每到一个地方，他们都会先找到华为。华为当地代表处便协助国家开发银行的工作人员，请他们吃饭，帮他们找办公室、招聘员工等。华为员工与国家开发银行的工作人员结下了深厚的战斗友谊。有华为员工开玩笑说，在全世界任意一个偏僻角落，只要有华为的人，十有八九就能遇到国家开发银行的人。在华为人看来，华为和国家开发银行不是甲方和乙方的关系，也不是企业和银行的关系，而是一个战壕里的战友。

2010年，华为在北京举行发布会，向全球发布云计算战略及端到端的解决方案。借此机会，在发布会上，任正非阐明了华为的合作理念：“华为要走向未来，适应新时代、新世界，就要开放、合作。我们要保持‘深淘滩、低作堰’的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人，团结越来越多的合作伙伴一起做事，实现互利共赢。”

华为还提出了强强联合的“被集成组织”的概念。也就是说，不是主动去整合对手甚至吞并对手，而是成为强者的支持者、合作者，承认自己处于“守弱”的局面。在被集成组织模式下，华为不会成为合作者的竞争对手，特别是在行业领域，华为不轻易涉足对手的业务领域，双方的合作也只限定在技术、方案和服务层面上。通过这种“被集成组织”的强强联合，华为不仅增强了自身在国际市场上的竞争力，提高了华为的品牌影响力，也极大地增加了合作伙伴的数量。

如今，在销售领域，利用各自的优势，形成资源互补，扩大双方的影响力，与合作伙伴展开联合攻势也是常见的合作方式。

2014年，华为“荣耀”手机和腾讯展开了多项合作，对双方来说，这是一次整合各自资源的跨界合作，华为作为硬件厂商，充分利用腾讯公司的软件资源和社交平台，用软硬结合的合作模式，为消费者提供更好的软件服务，并扩大在消费者中的认知度，腾讯则可利用华为“荣耀”手机的品牌影响力，帮助自身平台支付系统的发展，拉动更多的人使用他们的支付功能。

2014年5月，华为“荣耀”在手机QQ、微信平台上开展首发预约活动，借助手机QQ和微信平台社交网络强大的影响力，直接预约销售，取得了非常理想的成绩。“荣耀”6天内的预约量超过700万。

2014年9月，华为“荣耀”又和腾讯游戏在“TGA移动游戏大奖赛”上展开合作，将“荣耀”作为“TGA移动游戏大奖赛”安卓版比赛专用手机，通过推出“定制”版手机，华为在细分市场中形成自身的品牌优势，并进一步赢得消费者的认可。

任正非说：“开放与合作是未来的大趋势，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能把蛋糕做大，获得更大的共同利益。所以这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，在很短时间提供和外国公司一样的服务。”