1.8 战略人力资源审计

正如财务要审计一样，人力资源管理也要审计，以保证不偏离正确的方向。人既要低头走路也要抬头看路，走一段路就要抬头看看，不要走岔了。战略人力资源审计就是为了保证人力资源管理工作不偏离战略方向。

1.8.1 一般人力资源审计强调人力资源管理的效率后果

人力资源审计脱胎于管理审计。1932年英国管理学家罗斯出版了《管理审计》一书，标志着管理审计概念的正式诞生。罗斯认为，管理审计的核心就是对管理工作的绩效后果进行评价。直到1955年，托马斯·卢克出版了《人事管理审计与评估》一书，人事审计的概念才正式出炉。

国内最早进行人力资源审计研究的是中国人民大学劳动人事学院的杨伟国教授，他出版了《战略人力资源审计》一书。他把人力资源审计定义为对组织的整个人力资源管理系统进行全面检查、分析和评估。传统意义上的人力资源审计沿袭了管理审计的基因，强调人力资源管理系统“解决问题”的能力，即为业务部门提供人的支撑的能力，仍是以效率后果作为评价依据的。

既然是对人力资源管理系统进行全面检查，那么人力资源审计涵盖的范围就应该包括人力资源管理的全过程，从人力资源规划开始，一直到离职员工管理，涵盖前述的十一个环节。人力资源审计既可以涵盖上述全过程，也可以挑其中的某一个或几个环节进行审计，前者叫全面审计，评估的是整个人力资源管理系统的效率后果；后者叫专项审计，只评估其中一个或几个环节的效率后果。

举例来说，职位审计其实就是人力资源规划的专项审计，它要审计岗位设置是否科学、岗位职责是否合理。再比如人力资本流动审计其实就是员工留存管理的专项审计，它要审计企业是否制定了科学的留人机制，执行效果是否达到预期。通过审计，我们要评估这些环节的人力资源管理工作是否有效，存在什么问题，以及未来的改进点。

当然，人力资源审计还可能会涵盖其他一些维度，比如从国家劳动规制政策的角度审计企业人力资源管理的合规性与法律风险。另外，还可以从治理结构的角度推出人力资源治理审计，以评估企业的人力资源治理结构是否完善。

1.8.2 战略人力资源审计更强调人力资源管理的战略匹配性

一个人立志要当科学家，结果上学时跑去做生意了，生意做得很成功，赚了很多钱，从一般的人力资源审计的角度讲，他成功了，因为效率很高，但从战略人力资源审计的角度讲，他失败了，因为他迷失了方向。人常说“不忘初心”，这个初心就是指战略方向。

一个运营高效率的人力资源管理系统可能是战略低效率的。这也是战略人力资源审计的价值所在。它更强调人力资源管理系统能否为企业战略落地提供长期的支持。能提供战略支持的人力资源管理系统，当下效率一定是高的，但反过来，当下效率高的人力资源管理系统未必能为战略提供长期支持。

战略人力资源审计必须深入人力资源管理的具体细节，落脚点是人力资源管理的十一个环节。类似地，它可以评估整个人力资源管理系统的战略匹配性，也可以根据问题的轻重缓急，挑其中一个或几个环节进行专项的战略审计。

战略人力资源审计已不再满足于人力资源管理能否为业务运营提供强支撑，这只是基本要求，它更强调人力资源管理能否与战略相匹配，这才是核心竞争力的真正所在。基于此，战略人力资源审计还要审视以下问题：（1）战略对它有怎样的要求；（2）实际政策是怎样的；（3）政策执行的实际效果；（4）与战略要求的差距；（5）未来改进点与建议。

具体的战略人力资源审计如表1-3所示。

下面举个例子来具体阐释一下。

假如某企业的竞争战略是差异化，即依靠有特色的新产品开发来打败对手，确立市场优势。研发人员对这一战略的实施至关重要，他们会对人力资源管理各个模块的工作提出相应的要求。在进行战略人力资源审计时要对照这些要求检验相关政策的制定是否科学，以及政策执行效果是否出现偏差。

（1）在人力资源规划环节，研发人员编制要适当多给。经测算，为确保研发队伍素质，引入淘汰机制，编制冗余度应不低于30%，即如果工作需要100人，编制至少要给130人。在审计时我们发现编制只给了105人，这就会带来隐患：由于冗余度太小，不敢淘汰不合格的员工，进而影响人员素质和研发质量。

（2）在薪酬管理环节，为凸显研发的战略价值，并鼓励优秀人才向研发岗位集中，在同等条件下，研发人员的薪资要和其他岗位特别是后勤岗位拉开差距，平均数要高出1倍以上。但审计发现，研发岗位和后勤岗位的平均薪酬差距只有20%。这种平均主义会打击优秀人才做研发的积极性，使关键岗位得不到关键人才。

（3）在绩效考核环节，既然公司要依靠研发来确立差异化优势，那么对研发人员的考核就必须突出结果导向，要引入一版成功率、新产品销售指标等，同时要把新产品开发小组当作SBU（战略业务单元）来管理，奖金与新产品销售业绩挂钩。但审计发现，对研发团队的考核仍大多局限于过程考核，无法识别研发结果的优劣，同时，研发人员的工资还是采取标准工资制，新产品销售情况对其薪资没有什么影响。这会严重制约研发人员开发适销对路的产品的积极性，也难以实现压力传递。

（4）在晋升通道设计环节，为重奖那些优秀的研发员工，同时也为了更好地留住他们，应该建立双通道的晋升机制，同时把专业通道拉长，使优秀员工在较长时间内都有机会晋升。但审计发现，晋升双通道形同虚设，专业通道很短，只有初、中、高三级，优秀员工的专业晋级机会少，而且各级捆绑的利益小，对员工没有吸引力，导致优秀员工流失严重。

（5）在离职员工管理环节，鉴于研发人员离职后可能会带走重要的技术资料并对公司造成伤害，要防患于未然，完善竞业禁止条款，并通过股权激励等手段设置预防手段。但审计发现，公司对离职的研发人员没有追踪系统，既没有提出竞业禁止要求，也没有设置预防手段，一旦离职员工与竞争对手联手或自立门户与公司对着干，公司就会束手无策，后果不堪设想。

这就是通过战略人力资源审计所发现的问题，接下来就要针对这些问题提出相应的改进建议了，此处不再赘述。