1.6 人力资源管理的再定位

杰克·韦尔奇说：人力资源负责人在企业中应该是第二号人物，在战略会议上应该拥有一席之位。但实践中，很少有企业能做到，因为人力资源管理没有创造应有的价值。业务在往前冲，人力资源管理却在拖后腿，二者脱节严重。

1.6.1 人力资源管理要从职能导向转向业务导向

要改变上述状况，人力资源管理就必须改变工作导向，从过去的“以自我为中心”转向“以业务为中心”，从“我能做什么，我就做什么”转向“业务部门需要我做什么，我就做什么”。唯有此，人力资源管理才能为业务发展提供真正的人的支持。这就是所谓的从职能导向转向业务导向。

很多企业的人力资源部门都有“衙门作风”，做事只挑简单的做，或自己会做的做，至于复杂的事、不会做的事，就尽量推掉。业务部门只能干瞪眼。它们经常会遇到很多关于人的问题的困扰，需要人力资源部门来帮助解决，比如在业务冲刺的关键时期销售员却出现了懈怠，再比如，每年春节过后很多优秀的员工提出加薪要求并以离职相威胁。面对这些问题，业务部门渴望人力资源部拿出一套解决方案，但后者出于畏难情绪常常拒绝。说到底，这就是“以自我为中心”的思想在作祟。

现在设想一下，如果把人力资源部独立出来成立一家人力资源服务公司，你还会这样无视客户需求吗？还会因为自己不会做就不去做吗？我们要带着营销的思想去做人力资源管理，把业务部门想象成内部客户，无条件地帮助它们解决业务发展过程中所遇到的人的问题，是毋庸置疑的。

1.6.2 人力资源管理要服务好三层客户的需求

从营销的角度讲，人力资源管理要提供好服务，就必须搞清楚目标客户是谁，进一步地，他们的需求是什么。毕竟，营销的本质就是提供客户需要的解决方案，如果连客户是谁、客户需求是什么都搞不清楚，那还谈什么解决方案呢？

概括起来，人力资源管理的内部客户有三层，他们的诉求也各不相同。

（1）员工，这是最底层客户。他们需要人力资源部门提供基础服务，比如办理入职手续、缴纳社保、查询工资、核查考勤、了解公司的薪资政策等，这些都是同质化、常规性、事务性的工作，技术含量低，重复性高，还耗费精力。很多企业人力资源部的精力主要就耗费在这些上面。

（2）业务部门领导，这是中层客户。如上所述，他们在业务发展过程中经常遇到各种人的问题，比如招聘、考核、调薪、培训、优秀员工的留存等各个环节，都可能会遇到困惑，都需要人力资源部门协助他们拿出解决方案。要做到这一点，就必须把业务知识和人力资源专业知识结合起来。试想，让一个对业务工作一无所知的人去设计业务员激励办法，是多么荒唐。

（3）决策层领导，这是高层客户。他们需要人力资源部门站在全公司的视角、从战略维度，统筹规划人力资源的各项工作，把业务部门和人力资源部门、人力资源部门内部各个模块统领起来，形成合力，达到整体最优，并为公司战略落地提供支持。这凝聚了战略人力资源管理的根本要求。