1.2 从人事管理到人力资源管理

为适应企业发展的需要，人事管理必须改革，要重新认识人的角色定位：人是资源而不是负担，员工会带来成本，更会创造价值。相应地，对人的管理也要上升到人力资源管理的层面。人力资源这一概念最早是1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出来的。

人力资源管理要求我们更关注（1.4）式中的其他项目，特别是要激发人的显性收益和隐性收益，同时要尽可能地规避人的隐性成本，不要只盯着显性成本这一项。具体地，它需要思考如下四个维度的问题。

1.2.1 如何提高人的显性收益？

人的显性收益与效率密切相关。提高人的效率，是人力资源管理的一个永恒课题。

业务员的显性收益就是多销售产品，生产工人的显性收益就是多生产良品，采购人员的显性收益就是降低采购成本……但如何做到呢？这取决于两点：一是能力；二是动力。我们用如下公式来表达：

人的显性收益=人的能力×人的动力

（1.5）

员工没有能力，什么也不会干；员工没有动力，什么也不愿干。二者缺一的话，最后都是零。要提高人的显性收益，必须从提高人的能力和激发人的动力两方面下手。

员工有无积极性取决于激励机制是否合理，典型的如绩效管理、薪酬体系、晋升制度。有的员工吊儿郎当，就是因为干好干坏一个样，体现不出“奖优罚劣、奖勤罚懒”的激励原则。干得差的，不光钱没少拿，有时甚至还晋升得更快，会让优秀员工有失落感。

再来看能力建设。有的员工想干，但不会，我们必须帮助他们提升，首先要告诉他们，要胜任这个岗位的工作就必须掌握哪些知识、具备哪些技能，这就是任职资格开发，即先让他们“照镜子”；再通过任职资格测评发现他们的哪些知识和技能还达不到要求，这是“找差距”；接下来要“补短板”，即通过培训系统来帮助他们弥补知识和技能上的不足。

可见，要提高人的显性收益，至少需要开展绩效管理、薪酬管理、晋升通道设计、任职资格管理、培训开发等工作。这些工作是人力资源管理中最重要也是难度最大的工作。

1.2.2 如何提高人的隐性收益？

隐性收益是在当前工作中没有体现出来但换个环境就可能体现出来的收益，比如，某人并不适合做销售工作，业绩一直很差，但他技术能力很强，如果调到研发岗，工作就能做好，这就是隐性收益。它像埋在地下的宝藏，需要挖掘。

可以说，人岗不匹配的员工都有隐性收益，只要调配到位，做到“人尽其才，物尽其用”，隐性收益就出来了。

要做到人岗适配，就要让员工清楚自己适合做什么，不适合做什么，将来做到什么程度。带着清晰的职业规划前进，就能少走弯路，多些动力。

可见，要提高人的隐性收益，至少要做好员工调配、职业生涯规划等工作。

1.2.3 如何降低人的显性成本？

对于不必要的人工成本，还是有必要控制的。这涉及绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等方面的工作。

如果让业绩差的员工拿较高的工资，这就是不必要的成本支出，理应减少。如何做到呢？要通过科学的绩效考核对员工业绩进行认定并将业绩与薪酬挂钩，避免干好干坏一个样。

另外，还要做好薪酬调查工作。那些标准化的岗位，不必开过高的工资就能招到人，应通过薪酬调查了解市场平均薪资水平，按这一水平招聘即可，避免增加无谓的成本。

劳动关系管理是降低显性成本的另一条路径，比如，对一些临时性用工需求可以通过派遣制来解决，这样能节省不少成本，特别是社保成本。

1.2.4 如何降低人的隐性成本？

有些人工成本带有很大的隐蔽性，表面上看必然发生，实际上完全可以避免。隐性成本典型地表现为错招成本、人浮于事的成本、员工流失成本、离职员工破坏的成本等。

先看错招成本。瞎招聘会产生大量的额外费用。不认真制定招聘条件，面试把关不严，就会招错人，将来还要重招，于是就会重复产生广告发布、简历下载、试用期工资、培训费用等成本，数额惊人。

再看人浮于事的成本。每个岗位到底需要多少人，心中没数，造成机构臃肿，三个人的活儿五个人干，不仅要多养两个人，效率还低。如果人力资源规划到位，这两个人的成本是可以节约出来的。

接下来看员工流失成本。很多企业忽视员工留存管理，只有当员工提出离职时，才临时抱佛脚，结果为时已晚。优秀员工离职会对企业造成巨大伤害，很难愈合，有些业务近乎荒废，整个企业都被拖垮，损失无法估量。

最后看离职员工破坏的成本。有一些员工离职后会伤害企业，他们跑到竞争对手那里或另起炉灶与公司展开竞争，窃取公司的秘密，牟取不正当利益。对于这些行为，如果视而不见，不果断制止，就会使公司蒙受巨大损失。

可见，要降低人的隐性成本，至少涉及人力资源规划、招聘管理、员工留存管理、离职员工管理等工作。