1.3　库存控制概述

先来看一个例子：有两家规模和产品相同的企业，服务的顾客相似，年产值都大约10亿元人民币，不同的是甲企业平均每天的库存资金约3000万元人民币，乙企业平均每天的库存资金约1亿元人民币，假设产品的毛利都是10%，那么哪家企业更赚钱呢？哪家企业的竞争力强呢？其实很简单，甲企业相当于每年用3000万元赚取毛利1亿元，而乙企业则要用1亿元每年赚取毛利1亿元。

显然，在激烈的市场竞争中甲企业更适合生存，原因就是其库存控制做得好，而乙企业则占用1亿元的库存资金，不但成本高，而且在很大程度上限制了资金的周转，在资金链上的风险更大，因此库存控制成为现在企业关注的重点内容。

1.3.1　库存控制的发展

人类为了生存，很久以前就学会了将物品存储起来以备不时之需，就连许多动物也知道将粮食存储过冬。我国最早出现的用来储存产品的地方是“窑穴”，随着生产的发展，粮食成为主要保存的产品，人们把专门藏谷的场所叫“仓”，把专门藏米的地方叫“库”。后来“仓”和“库”逐渐合并成一个概念叫“仓库”，指储存和保管物资的地方，而这些物资则可以看成库存。

因此，人们对库存的认识首先是从物品的视角出发的，即认为库存是物品，认为库存是必需的，而且库存越大越好，也就是说仓库里的物品越多越好。随着工业革命以及社会化大生产的发展，人们需要获取足够的生产资料，库存使采购、生产、销售等各个环节独立的经济活动成为可能，并可调节各个环节之间供求的不一致，起到了连接和润滑的作用，但这些生产资料的来源不多并且不稳定，所以人们起初认为库存是越大越好。随着时代的发展，人们对库存的认识开始逐渐由物品的视角转向财务的视角，即认为库存是要花钱买来的，是成本的一部分，从而有了降低库存的意识。

由于有降低库存或降低成本的要求，人们开始逐步展开对库存的研究。1915年，美国的哈里斯提出关于经济订货批量的模型，开创了现代库存理论研究的先河。在此之前，意大利的帕雷托在研究世界财富分配问题时曾提出帕雷托定律，后来在库存管理方面也得到了运用，即为ABC分类法。

第二次世界大战以后，运筹学、数理统计学等学科被运用到这一领域，特别是20世纪50年代以来，人们开始运用系统工程理论来研究和解决库存问题，并形成了系统存储理论，随着管理工作的科学化，库存管理的理论有了很大的发展，形成许多库存模型，应用于企业管理中已取得显著的效果。

20世纪80年代以来，人们对库存控制的研究和实践又经历了如下过程：随着计算机科学以及管理科学的发展，物资需求计划（Material Requirement Planning, MRP）开始应用并普及，这对库存控制是一个质的飞跃；随着供应链的研究和发展，人们对降低库存的要求几乎到了极致，提出了“零库存”的管理思想；随着互联网的普及，ERP（企业资源计划）也得到了长足的发展和应用，这对加强供应链管理、提高企业竞争力有很大的帮助。

近年来，人们逐渐从追求“零库存”的狂热中清醒，根据实际情况认为，维持适当的库存对于保证生产经营活动平稳而有序地运行，并获得良好的经济效益和客户满意度，是十分必要的，并且提出了“合适的库存”这一理念。

迄今为止，人们对于库存控制的研究和探索仍在不断进行之中。

1.3.2　供应链管理对库存控制的要求

库存控制在管理实践中有很多方法和手段，起到了很好的作用，但在供应管理时代，对于库存管理提出了更新的要求。

1.认识和观念上的转变

许多企业自认为对库存控制有足够的重视，但实践中仍然被巨大的库存拖住了后腿，甚至面临倒闭或破产。其主要原因有两个：一是观念上的重视程度不够，库存控制主要依赖于财务部门的指标考核，实现上主要依靠采购的执行，而没有做到全员重视；二是对库存控制的认识不充分，没有从库存的真正成因入手，以有效降低库存和总成本为出发点进行管理。

单纯依靠采购来进行库存控制是不够的，应该依靠供应链流程的输入与输出，除仓储管理环节外，应包括预测与订单处理、生产计划与控制、质量控制、物料计划与采购控制、物料配送发货的策略等，要管好各个环节，本书最后两章对此有专门介绍。

2.合理的库存控制策略

库存控制的策略有好多种，通常应根据不同的情况对物料进行分类，分别采取合理的库存策略，主要是确定检查周期、确定订货点和订货量，有许多模型可以用于解决这一问题，本书第8章对此有详细介绍。但在供应链环境下，不是简单建个模型计算一下就可以的，更重要的是要从整条供应链的角度出发，以总成本最小或总效率最高为目标进行灵活运用。

实用案例1-4

上海通用的“循环取货”

上海通用汽车有限公司（简称上海通用）的各种车型零部件总量有几千种，在国内外拥有180多家供应商，拥有北美和巴西两大进口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供应链效率、降低物流和库存成本的呢？

有些用量很少的零部件，为了充分节约运输成本，上海通用使用“循环取货”的方式：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备好的原材料，然后到第二家、第三家，依此类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是省去了所有供应商空车返回的浪费。

传统汽车厂的做法是成立自己的运输队，或者让运输公司把零件送到公司，都不是根据需要来供给，因此存在一些缺陷。有的零件根据体积或数量的不同，并不一定能装满卡车，但为了节省物流成本，经常装满卡车配送，容易造成库存高、占地面积大。而且，这样对不同供应商的送货缺乏统一的标准化管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题。想要管好它，必须花费很多时间和很大的人力资源，所以上海通用改变了这种做法。

上海通用聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，先到不同的供应商处取货，再直接送到上海通用，利用“循环取货”的方式解决了这些难题。通过循环取货，上海通用的零部件运输成本下降了30%以上，库存下降了20%。

（资料来源：作者根据相关资料整理。）

3.加强企业内部的管理

既然库存控制是整个需求与供应链管理流程的输出，要实现库存控制的根本目的，就必须要有一个与此流程相适应的合理的组织结构。迄今很多企业只有一个采购部，采购部下面管仓库，这是远不能适应库存控制要求的。采购与仓储管理都是典型的执行部门，而库存的控制应该以预防为主，执行部门是很难去“预防库存”的。

4.重视业务流程管理

如何根据企业的实际情况，建立合理的需求与供应链管理流程，从而设置与之相适应的合理的组织结构，是一个值得很多企业探讨的问题，而供应链管理要求企业的组织结构由职能型组织向流程型组织过渡，必须由流程决定组织。而库存控制则是要管好流程中的各个环节，这样才能使企业的各个环节贯通流畅，提高效率、减少浪费。但其核心和本质仍是业务流程再造，即将职能型组织转变为流程型组织，这是一种改革。

1）职能型组织

职能型组织（图1.1）存在很多不同功能的部门，员工隶属于不同的部门，每个部门负责若干项专门任务，形成相连接的业务链，管理方法是与层级组织相适应的直线职能制，这类组织模型被广泛接受，很少有人怀疑其合理性。

但是，这种组织有如下不足：中心错位，关注中心是“领导”，而不是“顾客”；对外多点接触，无人关注横向流程的衔接与控制，导致客户不满意；协调机制不健全，部门主义严重，互相扯皮推诿；组织机构官僚化，管理机构多、层次重叠，许多工作是为了协调内部关系，管理成本上升；缺少灵活性，制度僵死，无法适应环境变化；信息传递层次多，造成信息失真；权力过于集中，直接掌握信息的人通常不能进行决策。

2）流程型组织

用通俗的话来说，就是先不考虑岗位（职能），先考虑流程，即如何做事，然后再根据事情决定部门、岗位和相互关系。为客户创造价值的不是独立的部门或个人，而是企业流程，因此要根据流程的要求来配置，形成适应流程需要的新型组织结构。

流程型组织（图1.2）的特点是以客户为中心，打破职能边界，简化信息传递的过程，提高反应速度与运作效率；组织扁平化，减少组织的管理层级，更快、更灵活地响应市场和技术变化，组织结构向矩阵或网络型过渡；分散决策，通过合理授权和信息共享，鼓励一线员工在授权范围内自主决策；基于团队的管理，团队由跨部门、多专业人员组成，在团队中创造跨越部门边界的横向信息共享与合作机制；灵活性提高，多元化激励，提倡学习等。

实用案例1-5

海尔的业务流程再造

海尔经历了业务流程再造的痛苦，但取得了有目共睹的成效。同大多数实行业务流程再造的企业一样，海尔也是分3个阶段完成的，即经历了职能型组织、矩阵型组织、流程型组织3个阶段。

目前，海尔的供应商从2200多家优化到800多家，全球采购的比例已占71.3%（世界500强企业有50家）；接到客户的订单，在10天内即可完成从采购、制造到配送的全过程，而一般企业完成这个过程需要36天；近两万人的销售队伍（仅总部就有600多人），经过短期整合后，减少了30%，而销售业绩却大幅度攀升；库存资金大幅下降，各类库存平均下降了37%，但效率却在不断提高。

海尔进行流程再造以来，组织结构打破了40次，重建了40次；打破一次，阵痛一次；重建一次，新生一次。今后还要重建多少次，没有人会知道。可以预言的是，变化是绝对的。

（资料来源：作者根据相关资料整理。）

5.供应链的整合

除了加强企业内部的管理以外，要做好库存控制还必须善于整合供应链上的各种资源，也就是说要从整条供应链入手，采用新型有效的库存管理方法，如联合库存管理、多级库存管理、供应商管理用户库存等，有关内容详见本书第10章。