2.3　采购模式

采购的模式有许多，依据不同的标准可以对采购进行不同的分类，见表2-3。本节针对目前广泛运用的询价采购、招标采购、政府采购、国际采购、电子采购进行介绍，使读者对采购模式有一定的了解，从而系统掌握各种采购模式的基本含义、适用范围、实施步骤及实施中应注意的问题等。

表2-3　采购模式一览表

2.3.1　询价采购

1.询价采购概述

询价采购，是指询价小组（通常由采购人的代表和有关专家共3人以上的单数组成，其中专家的人数不得少于成员总数的2/3）根据采购需求，从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商向其发出询价单让其报价，由供应商一次报出不得更改的报价，然后询价小组在报价的基础上进行比较，并确定最优供应商的一种采购方式。也就是我们通常所说的货比三家，它是一种相对简单而又快速的采购方式，适用于货物规格一致、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的项目。

询价采购具有以下特点。

（1）选择特定的供应商。不是面向整个社会选择供应商，而是在充分调查的基础上，筛选一些比较有实力的供应商。所选择的供应商数量不一定很多，但是其产品质量好、价格低、企业实力强、服务好、信用度高。

（2）采购过程比较简单、工作量小。因为备选供应商的数量少、范围窄，所以无论是通信联系、采购进货都比较方便、灵活，采购程序比较简单、工作量小、采购成本低、效率高。

（3）邀请性采购。询价采购通常是分别向各个供应商发询价函，供应商并不会面对面地竞争，因此各自的产品价格和质量能比较客观、正常地反映出来，避免了面对面竞争时常常发生的价格扭曲、质量走样的事情。

正是由于询价采购具有这样的优点，才被广泛地应用于企业采购和政府采购活动之中。但询价采购也有一定的局限性。询价采购的供应商数量少、范围窄，可能选中的供应商不一定是最优的，与其他采购方式相比较，询价采购更适用于数量少、价格低的商品或急需商品的采购。

2.询价采购的实施步骤

询价采购是一种比较常用的采购方式，询价采购实施的流程如图2.4所示。

（1）供应商的调查与选择。为发挥询价采购的特点和优越性，克服局限性，关键是要对资源进行充分调查，了解掌握供应商的基本情况，只有做好了这一步，才能保证询价采购的供应商都是优秀的供应商。

（2）编制及发出询价函。询价采购不同于其他采购方式，为了发挥其特点，需要编制简单明了的询价函。一份完整的询价函，一般包含以下几项内容：①项目名称、数量、技术参数等；②履约期限及交货地点；③供应商应携带的资质证明材料；④递交报价单的地址及截止时间；⑤报价单位法人代表或委托人签字盖章。为了保证供应商的质量及有效选择，一般情况下，应至少向三家供应商发出询价函。如果询价的供应商不足三家，或者三家报价均高于底价，应根据实际需要二次询价或者改变采购方式。

（3）报价单的递交及评审。供应商应该在报价截止前，将报价单密封并在封口处加盖公章，递交到采购部门。同时，采购部门也应该在规定时间内组成评审小组，对供应商的报价进行详细分析、比较。应该注意的是，省钱并不是采购的唯一目的，不能只为了追求低价，而无限度压低价格和忽视产品质量。供应商为了抢占采购市场，甚至以低于成本的价格竞价，从表面上看暂时会对采购商有利，但是从长远看，会导致供应商之间的恶性竞争，供应商会逐渐失去参与询价采购活动的兴趣或倾向于采取一些投机取巧的行为，这些都不利于企业采购的健康发展。

（4）合同的签订、验收及付款程序。选中供应商后，供应商与需方单位按询价采购的程序签订采购合同，合同中应明确采购项目名称、数量、金额、交货方式、履约期限、双方权利与义务、保修期、验收方法、付款方式及违约责任等条款。合同履行完毕，由采购机关会同需方单位对商品进行验收，对技术性能要求高的商品，可邀请专业人士协助验收。验收合格后，由需方单位填制验收单，交采购机关审验，办理有关付款手续。

（5）提交履约保证金。为约束供应商履行合同，中标的供应商应在签订合同时向采购部门缴纳一定数额的保证金。在合同履行完毕，质量无问题时，予以结清。

实用案例2-4

某市政府采购网上询价采购的流程

首先是采购办下达采购计划给采购中心信息部，信息部填写计划任务书交主任审批并分配给各业务部。货物和网络工程类项目属于货物部采购项目，货物部负责人接到任务后，落实给具体项目负责人。项目负责人立刻通知采购人填写落实需求表（可网上下载），采购人确定需求后将此表传真或送至采购中心，项目负责人经与采购人、反复落实需求无误后，交招标部在网上发采购公告，所有对该项目感兴趣的供应商都可在网上报价。原来采购中心每周二和周四下午2：30开标，现在为了提高工作效率，改为每天下午2：30开标（如果有询价项目）。开标时采购人和询价小组在监督人在场情况下，按照采购法规定：采购人根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商，并将结果通知所有被询价但未中标的供应商。

该采购中心网上询价中标原则是最低价中标，自动生成中标公告。属于预算资金的项目，采购中心通知供应商送货；属于自筹资金的项目，采购人需将资金存入财政局国库处政府采购资金专用账户后，采购中心才通知供应商送货，采购人验收货物并签署验收单，供应商持合同、验收单、发票复印件及中标通知书到采购中心申请支付，货物部工作人员填写支付申请单，与验收单、发票复印件等一起交采购办审核由国库处集中支付。

（资料来源：作者根据相关材料整理。）

2.3.2　招标采购

1.招标采购的方式

招标采购是通过在一定范围内公开购买信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价，经过比较分析后，按既定标准确定最优惠条件的投标方并与其签订采购合同的一种高度组织化采购方式。

招标采购是在众多的供应商中选择最佳供应商的有效方法，它体现了公平、公开和公正的原则。企业采购通过招标程序，可以最大限度地吸引和扩大投标方之间的竞争，从而使招标方有可能以更低的价格采购到所需要的物资或服务，更充分地获得市场利益。招标采购方式通常用于比较重大的建设工程项目、新企业寻找长期物资供应商、政府采购或采购批量比较大等场合。

总体来看，目前世界各国和国际组织对招标采购都有相关法律和规定，常见的招标投标方式有3种：公开招标、邀请招标和议标。

（1）公开招标。公开招标又称为竞争性招标，即由招标人在报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多企业单位参加投标竞争，招标人从中择优选择中标单位的招标方式。按照竞争程度，公开招标方式又可分为国际竞争性招标和国内竞争性招标，其中国际竞争性招标是采用最多、占采购金额最大的一种方式。

（2）邀请招标。邀请招标也称为有限竞争性招标或选择性招标，即由招标单位选择一定数目的企业，向其发出投标邀请书，邀请他们参加招标竞争。一般选择3～10个企业参加较为适宜，当然也要视具体招标项目的规模大小而定。由于被邀请参加的投标竞争者有限，不仅可以节约招标费用，而且提高了每个投标者的中标机会。但由于邀请招标限制了充分的竞争，因此，招标投标法规一般都规定招标人应尽量采用公开招标。

（3）议标。议标也称为谈判招标或限制性招标，即通过谈判来确定中标者。议标的方式又可分为直接邀请议标方式、比价议标方式、方案竞赛议标方式等。

2.招标采购的一般程序

招标采购是一个复杂的系统工程，如图2.5所示，它涉及许多方面和环节。一个完整的招标采购过程，基本上可以分为以下6个阶段。

（1）策划。招标活动是一次涉及范围很大的大型活动，因此，开展一次招标活动需要进行认真周密的策划。招标策划主要应当做以下的工作：明确招标的内容和目标；对招标书的标底进行初步估算；对招标的方案、操作步骤、时间进度等进行研究决定；对评标方法和评标小组进行讨论研究；把以上讨论形成的方案计划形成文件，交由企业领导层讨论决定，取得企业领导决策层的同意和支持，有些甚至可能还要经过公司董事会同意和支持。以上的策划活动有很多诀窍，有些企业为了慎重起见，特意邀请咨询公司代理进行策划。

（2）招标。在招标方案得到公司的同意和支持以后，就要进入实际操作阶段。招标阶段的工作主要有以下几部分：形成招标书、对招标书的标底进行仔细研究确定、招标书发送。

（3）投标。投标人在收到招标书以后，如果愿意投标，就要进入投标程序。其中，投标书、投标报价需要经过特别认真的研究和详细的论证才能完成。这些内容是要和许多供应商竞争评比的，既要先进，又要合理，还要有利可图。投标文件要在规定的时间内准备好，通常包括一份正本、若干份副本，并且分别封装签章，信封上分别注明“正本”“副本”字样，寄送到招标单位。

（4）开标。开标应按招标通告中规定的时间、地点公开进行，并邀请投标商或其委派的代表参加。开标前，应以公开的方式检查投标文件的密封情况，当众宣读供应商名称、有无撤标情况、提交投标保证金的方式是否符合要求（在有保证金的前提下）、投标项目的主要内容、投标价格及其他有价值的内容。开标时，对于投标文件中含义不明确的地方，允许投标商做简要解释，但所做的解释不能超过投标文件记载的范围，不能实质性地改变投标文件的内容。开标要做开标记录，其内容包括项目名称、招标号、刊登招标通告的日期、发售招标文件的日期、购买招标文件单位的名称、投标商的名称及报价、收到标书的处理情况等。通常以电传、电报方式投标的，不予开标。

（5）评标。招标方收到投标书后，直到招标会开会那天，不得事先开封。只有当招标会开始，投标人到达会场时，才可将投标书邮件交投标人检查，当面开封。开封后，投标人可以拿着自己的投标书向全体评标小组陈述自己的投标书，并且接受全体评委的质询，甚至参加投标辩论。陈述辩论完毕，投标者退出会场，全体评标人员进行分析评比，最后投票或打分选出中标人。

（6）定标。在全体评标人员投票或打分选出中标人员以后，交给投标方，通知中标方。同时，对于没有中标者也要明确通知他们，并表示感谢。

以上是一般情况下的招标采购的全过程，在特殊的场合，招标的步骤和方式也可能有一些变化。

实用案例2-5

上海石化招标采购的具体做法

中国石化上海石油化工股份有限公司是国有控股公司，也是国内首家在上海、香港、纽约3家证券交易所挂牌的上市公司。作为上市公司，企业的经营目标是以经济效益为中心，追求企业利润最大化、股东回报最大化和上市公司股票市值最大化。为了降低制造成本，公司除了减员分流增效外，还对物资供应系统进行了改革，推行招投标采购。通过招标采购，既降低了采购成本，又增进了团结。在2001年1月—11月累计招标87件，中标标的4.42亿元，节约资金6267万元。

上海石化招标采购包括以下具体做法。

1.组建专家库

为了规范采购行为，严格招标采购程序，上海石化组建了自己的专家库，共分设备、电气、仪表、材料和化工5个大类。专家库成员以高级工程师和高级经济师为主，吸收少量有专业才能的中级工程技术人员参与，而这些专家都是上海石化的技术精英，都能够独立解决技术问题。因此，上海石化专家库具有较高的技术水准。

2.招标项目的评审委员由用户推荐和专家库随机抽样选择产生

用户推荐的评委数量不超过评委总数的1/3，基本上为1～2名。用户评委的主要职责是介绍技术交流情况，供应商的主要特点和经营业绩，其次是介绍用户现有的设备装备情况以及库存备品备件情况，为其他评委评分做参考。随机抽样选择评委的人数，不得少于评委总数的2/3。

3.自行招标采购以邀请招标采购为主

在长期的采购实践中，根据控制总量、提高质量、优胜劣汰、公正廉明的准则开发形成了有228家成员的资源市场。在自行招标采购中多以邀请招标采购为主，被邀成员多是从资源市场中挑选出来的供应商。由于对供应商的资质、生产能力和技术水平相当了解，选择目标供应商能够做到有的放矢，减少供应商筛选的时间，把时间集中放在技术交流和商务目标上，从操作情况看，到目前为止，很少出现废标的情况，采购的设备基本上达到了设计要求。

4.招标采购评标以综合评分为主

评委的职责是对投标供应商的资质、经营收入、技术水平、生产能力、交货期、投标标的和货款支付方式进行综合评价，采用打分的形式，满分为100分，见表2-4。

表2-4　招标评分表

评委通常由6～7人组成，评标委员会按招标文件确定的评标标准和方法打分，累计总分时去掉一个最高分和一个最低分，并按总分高低排序。评标委员会评标结束后，提出书面评标报告，并根据评分高低推荐中标候选人。在标的不超过100万元时，授权评标委员会直接确定中标人；标的超过100万元时，由招投标领导小组根据书面评标报告和推荐的中标候选人确定中标人。

5.关键设备的采购委托专业招投标公司招标采购

根据物资的特点，将招投标具体划分为进口设备、备件和材料、国内制造的大型设备等几大类。像加氢反应器、汽轮机等大型设备的招投标，就委托专业招投标公司如上海机电设备招标公司、中国石化国际事业公司进行招投标采购，其他备件材料自行招标采购。由于专业招投标公司操作规范、专业水平高，对招投标双方都有很强的约束力，能够保证招标投标质量。

6.委托专业监造公司对中标人进行全过程验收和监造

对关键设备、材料、备件实行中间验收和监造，以确保采购质量。例如，在对8.3m3聚合釜和3.2m3终止釜的中间验收时，在现场拼装焊接阶段，发现部分焊接质量不好、焊缝均匀性及成型不佳、铝板的拼接错边、部分圆筒弧板缺陷这4个方面存在问题，据此马上要求供应商拿出整改方案，并由双方签署检查备忘录，确保采购质量。除此之外，上海石化还委托中国石化等专业的监造中心监造达2.39亿元的重要设备。监造包括制造进度、品质检验、制造工艺、制造方法和验收等多方面的内容。通过多次的招标采购实践，上海石化体会到：中间验收和监造是保证招标采购质量的有效方式。

问题：

试分析上海石化招标采购的具体做法，总结上海石化自行招标采购的经验。

（资料来源：蒋长兵.现代物流理论与供应链管理实践[M].杭州：浙江大学出版社，2006.）

2.3.3　政府采购

由于本书是从供应链的角度介绍采购与库存控制，对于政府采购只做一般性的概述并介绍其实施范围。

1.政府采购概述

政府采购也称公共采购，是指各级政府为了开展日常政务活动或者为社会公众提供公共物品和服务的需要，在财政的监督下，按照法定的方式、方法和程序，利用国家财政性资金或政府借款，从市场上为政府部门及其所属公共部门购买商品、工程或者服务的行为。政府采购适用于各级行政机关和实行行政财务管理的其他机关、党政组织、群众团体组织以及各级各类国有事业单位。

政府采购制度的实质是一种规范和约束政府经济行为的机制。它具有政策性、公平性、强制性、社会责任性等特点。

政府采购的目标包括：优化支出管理，实现财政资金效率的目标；规范采购行为，促进公开竞争的目标；调节经济运行，刺激经济稳定增长的政策目标；保护国内企业，促进国际贸易等。

政府采购有如下基本原则：货币价值最大化原则；非营利性原则；公开、公平、公正和有效竞争原则；效率改进原则；反腐倡廉原则；适度集权原则。

国际经验表明，各项采购无论采取什么方式，也无论涉及多大金额，都要按规定的步骤进行，政府采购的完整采购程序包括：确定采购需求、预测采购风险、择优确定采购方式、供应商资格审查、执行采购方式、签订采购合同、履行采购合同、验收、财政部门与供应商的资金结算、采购实体及监督管理部门的效果评价。在以上10个阶段中，前6个阶段为合同形成阶段，后4个阶段为合同管理阶段。

2.政府采购制度的实施范围

政府采购制度是国家为了使政府采购合理有效、经济节省、公开透明而制定的法律和规定，其实施范围的界定是制定政府采购制度的重要组成部分，各国因国情不同在范围上也存在较大差异。根据我国近几年来政府采购的实践经验，结合当前的经济、政治体制，政府采购制度的实施范围应从以下几个方面加以研究和明确。

（1）政府采购的财政支出范围。按照现代财政理论，财政支出从性质上讲，可划分为购买性支出和转移性支出两大类。转移性支出是政府财政资金的转移，该项资金本级政府没有消费和使用权，这些资金通常有专门的用途，比如科研经费等；购买性支出不管具体用途如何，都有一个共同点：政府一手支付资金，一手相应获得货物、工程和劳务，即在这一支出活动中，政府如同其他经济主体一样从事等价交换活动。通常，转移性支出不应进行政府采购，而购买性支出一般都应纳入政府采购的范围。

（2）政府采购资金的来源范围。在国外，政府采购的资金范围通常只限于财政性预算内资金。在我国，可能存在预算外资金，这部分资金主要是履行国家职能时强制性收取的各种基金和费用，有准税收的性质，属于财政性资金。因此，我国实行的政府采购制度必须把这部分资金也纳入政府采购资金管理范围。原则上，只要是作为政府的消费品和投资品支出，都应服从政府采购的统一管理。此外，我国各级政府可能存在着债务收入，对于这部分收入的支出，凡是有消费性和投资性的、符合条件的都应实行政府采购。

（3）政府采购的单位范围。目前比较一致的认识是，凡是吃“皇粮”的单位都应纳入政府采购之列，除了各级政府机关外还应包括事业单位。目前较大的分歧集中在国有企业上，因为国有企业的资产是全民所有，这与行政事业单位没有多大区别，但是作为自负盈亏的经营主体，国有企业在财务开支上必须拥有自主权，否则就无法承担相应的责任。对于国有企业是否要参加政府采购，要分两种情况对待，即把国有企业划分为两类：一是经营性国有企业，二是政策性国有企业。对于经营性国有企业不宜纳入政府采购的范围，通常这类企业是自负盈亏的。而政策性国有企业则有必要纳入政府采购的范围，因为政策性国有企业其实质是政府职能的延伸，履行了政府在生产领域的职能，这类企业基本上不具有竞争性，其亏损也由国家进行弥补，如印钞厂、特种兵工厂等，这类国有企业应视为准事业单位，纳入政府采购的范围。

（4）政府采购的行政区划范围。我国政府的行政级次分为5级，是否各级政府都应设立政府采购机构，实施政府采购制度，这也是一个有待研究的问题。目前分歧较大的是县、乡一级是否应实行政府采购制度。有些人认为彻底实行政府采购制度，应推行到县、乡一级；有些人则持反对态度，认为一些县、乡财政支出规模很小，可作为政府采购方式支出的更小，所费与所得并不成正比。判断是否推行政府采购制度的标准只有一个，那就是看其是否符合“效率原则”。如果经过推算是有效率的，那么就应该实行；如果是无效率或低效率的，则不应实行。

2.3.4　国际采购

1.国际采购的流程

在采购商品时，有时国内市场的商品在性能或者质量上不能满足要求，或者相同的商品从国外进口价格比在国内购买更便宜，这时就要进行国际采购。在全球经济一体化的形势下，国际贸易已十分普遍，所以熟悉国际市场对于采购来说显得尤为重要。

国际采购的流程如图2.6所示。

2.国际贸易术语与国际贸易惯例

国际贸易较国内贸易复杂，商品从一个国家出口到另一个国家往往要经过诸多环节，如货物的交接、风险的划分、进出口手续的办理、费用的承担和有关单据的处理等。如果交易双方对每一个环节进行详细磋商，将耗费大量的时间和费用，影响交易的进程。国际贸易术语的出现有效地解决了这个难题，它是国际贸易发展到一定阶段的必然产物。

国际贸易术语是在长期的国际贸易实践中产生的，是用来表示商品的价格构成，交易双方就交货地点、方式、费用、风险等有明确责任划分内容的专门贸易用语。由于贸易术语可以在一定程度上反映商品的价格构成，因此也称价格术语。

贸易术语的出现，的确给国际贸易带来了很大的便利，但各国之间没有统一的解释。为了推进国际贸易的发展，某些国际组织和工商团体曾制定了有关国际贸易术语方面的规则、条例。这些规则和条例虽然没有强制性，但得到世界许多国家的认可，并在其国际贸易实践中加以运用，逐渐成为国际性的贸易惯例，这对国际贸易起到了很大的促进作用。

《2000年国际贸易术语解释通则》（International Rules for the Interpretation of Trade Terms, INCOTERMS 2000），简称《2000通则》中有13种贸易术语，见表2-5。这些贸易术语分成4组，分别是E、F、C、D组。

表2-5　INCOTERMS 2000中13种贸易术语分类表

表中前8种贸易术语（前3组贸易术语）是在出口国内地或港口交货的贸易术语，由此所签订的合同称为装运合同；后5种贸易术语（D组中的贸易术语）是在进口国的边境、港口或内地交货的贸易术语，由此所签订的合同称为到货合同。

每一种贸易术语将买卖双方的主要义务以相互对应的方式划分成卖方10项和买方10项，以明确各自应承担的责任、费用和风险。这样，既可以相互对照比较，又可以避免出现双方均不负责任的“盲区”。买卖双方各10项义务见表2-6。

表2-6　买卖双方各10项义务表

实用案例2-6

国际采购优化方案

A公司是美国采购商在上海的办事处，主要采购电子产品，如鼠标、音响、U盘、彩盒包装材料等，而A公司的供应商主要在广东地区，原来的做法是让广东的多家供应商分别将货物发到上海，然后A公司安排拼箱出口到美国，再由美国采购商将所有的产品做成组合套装供应到商场。

这样的操作方式有以下缺陷。

（1）对于A公司来说，要支付广东到上海的长途运输费用，增加了成本，更要命的是，到了上海以后因为要和别的供应商的货集拼出口，导致不能正常手册核销或拿到出口退税，“羊毛出在羊身上”，这样的成本负担，最终还是会转嫁到A公司。

（2）美国采购商收到货以后，需要进行包装生产以后才能发往商场，这必然会增加昂贵的仓储和人工成本。

（3）QC（质量管理）在美国进行，如发现质量有缺陷，退货成本高。

解决方案：用深圳福田保税区来进行操作，可以优化采购流程，降低采购成本。

（1）让广东地区的供应商将货物发送到深圳福田保税区，减低供应商运输成本，更重要的是福田保税区是境内关外的海关监管区域，国内货物进入保税区视同出口可以进行手册核销，货物加工好离境以后也不会影响供应商出口退税。

（2）加工包装和QC在保税区完成。利用本地采购的原材料和大陆工人进行加工增值服务，仓储和人工成本与美国比起来只能用廉价来形容，A公司也可以派QC在这里把关，发现质量缺陷可以立即让供应商过来处理或退货。A公司的控制力将会更强，避免被美国老大“追杀”。

（3）A企业作为上海企业对华南地区的供应商筛选和控制，可以与本地的物流企业合作，在这个方案中，物流企业已经不是简单的货代，而是一个战壕里的同盟，本地物流企业可以利用自己的信息优势为外地采购商提供咨询服务。

（资料来源：http：//www.chinawuliu.com.cn/xsyj/200809/22/140039.shtml）

2.3.5　电子采购

小思考2-1

2005年，联合国采购“中国制造”的产品总额超过5亿美元，而联合国在中国的直接采购额仅为8397万美元，换句话说，其中超过4亿美元中国商品的利润是被第三国的中间商赚走的。同年，联合国约43.1%的采购是在发展中国家完成的，而作为世界上最大的发展中国家，中国仅贡献联合国采购份额的1.01%，位列发展中国家供应国的第10位，世界排名第20位。是中国企业的产品质量不过关，还是中国产品的品牌不够响亮？

作为以电子商务构架为基础的联合国采购，许多操作都是通过网络完成的，这让许多中国企业都摸不清思路。因此，大部分中国企业都败在了“不知道信息”“不了解方法”上。为了成为下一个联合国供应商，中国企业需要做些什么？

（资料来源：作者根据相关资料整理。）

1.电子采购的含义

所谓电子采购就是用计算机系统代替传统的纸介系统，通过网络支持完成采购工作的一种业务处理方式，也称为网上采购。它的特点是在网上寻找供应商、寻找品种、网上洽谈贸易、网上订货，甚至在网上支付货款，但是在网下送货、进货。电子采购具有费用低、效率高、速度快、业务操作简单、对外联系范围宽广等特点，因而成为当前最具发展潜力的企业管理工具之一。

电子采购最先兴起于美国，它的最初形式是一对一的电子数据交换系统（Electronic Data Interchange, EDI）。这种由大买家驱使，连接自己供应商的电子商务系统的确大幅度地提高了采购的效率，但早期的解决方案价格昂贵，耗费庞大，且由于其封闭性仅能为一家买家服务，尤其令中小供应商和买家却步。EDI需要企业遵循一套公认的文件或商业单据标准，联合国也制定了一套商业EDI标准，但在具体实施过程中，关于标准问题在行业内及行业之间的协调工作举步维艰。因此，真正商业伙伴之间的EDI并未广泛开展起来。20世纪90年代中期电子采购目录开始兴起，这时供应商将其产品介绍于网上，以此来提高供应商的信息透明度和市场覆盖面。近些年来，出现了全方位综合电子采购平台，并且通过广泛连接买卖双方来进行电子采购服务。

2.实施电子采购的步骤

有的企业可能认为自己目前的信息化程度低，不知道能否做电子采购。这个问题有3个不同层次的答案。对于信息化程度非常低的企业，他们可以没有ERP的基础，可以没有供应链管理（SCM），甚至连企业最起码的办公自动化（Office Automation, OA）都可以没有。但只要具备一个条件——可以上网，企业就可以人工统计自己的采购量，通过电子商务公司的应用服务提供商（Application Service Provider, ASP）服务，租用招投标软件服务。对于一些有一定基础的企业（如有OA），可以在自己以前的业务流程基础上进行再设计，同样可以借助互联网实施电子采购，并且企业内部的信息流相对来说更加通畅。对于一些基础较好的大型企业集团公司，可以建立一个完整的采购平台，包括整个采购业务流程，从采购订单的收集整理，通过层层审批汇总，然后通过专业的招投标人员具体的操作，直到一个成功的采购流程的完成。当然，国内几家大的行业巨头也可以联合起来建立一个更大的联合采购平台，为所有购买商和供货商提供门户功能、目录管理功能、交易功能、协作功能及诸多的增值服务，以实现更大范围的利益共享。

因此，企业实施电子采购是大势所趋，但具体的实施步骤一般可以从以下几个方面考虑。

（1）提供培训。许多企业只在系统开发完成后才对使用者进行应用技术培训。但是国外企业和国内一些成功企业的做法表明，事先对所有使用者提供充分的培训是电子采购成功的一个关键因素。培训内容不仅包括技能的方面，更重要的是让员工了解将在什么地方进行制度和流程革新，以便将一种积极的、支持性的态度灌输给员工，有助于减少未来项目进展中的阻力。

（2）建立数据源。建立数据源的目的是在互联网上进行采购和供应管理积累数据，主要包括供应商目录、供应商的原料和产品信息、各种文档样本、与采购相关的其他网站、可检索的数据库、搜索工具等。

（3）成立正式的项目小组。小组需要由高层管理者直接领导，其成员应当包括项目实施的整个进程所涉及的各个层面，包括信息技术、采购、仓储、生产、计划等部门，甚至包括互联网服务提供商（ISP）、应用服务提供商（ASP）、管理服务提供商（MSP）等外部组织的成员，企业的实践证明事先做好组织上的准备是保证整个过程顺利进行的前提。

（4）广泛调研。为了做好电子采购系统，应广泛听取各方面的意见，除了项目小组成员外，还应包括有技术特长的人员、管理人员、软件供应商等。每个成员对各种方案选择的意见进行充分的交流和讨论，以取得共识，通常包括风险、成本、程序安装和监督程序运行的职责分配等方面。同时要借鉴其他企业行之有效的做法，在统一意见的基础上，制定和完善有关的技术方案。

（5）建立企业内部管理信息系统。在企业的电子采购系统网站中，设置电子采购功能板块，使整个采购过程始终与管理层、相关部门、供应商及其他相关内外部人员保持动态的实时联系。

（6）应用之前测试所有功能模块。在电子采购系统正式应用之前，必须对所有的功能模块进行测试，因为任何一个功能模块在运行中存在问题，都会对整个系统的运行产生很大的影响。

（7）培训使用者。对电子采购系统的实际操作人员进行培训也是十分必要的，只有这样才能确保电子采购系统得以很好的实施。

（8）网站发布。利用电子商务网站和企业内部网收集企业内部各个单位的采购申请，并对这些申请进行统计整理，形成采购招标计划，并在网上进行发布。

实用案例2-7

惠普的电子采购

惠普公司历来都是商务史上的革新者。该公司有一种离经叛道的典型做法，就是成立许多完全独立的子公司，并放手让他们做他们想做的事情（只要能针对总公司的主导产品设计出其他产品并卖出去达到赚钱目的）。这种做法使惠普公司迅速地发展，几十年来一直在所处的领域内独领风骚，将其他竞争对手远远地抛在后面。

不过近几年来，惠普的发展速度有所减缓。惠普公司“分而治之”的经营战略出现一些问题，其中较明显的一点就是由于各部门分头采购，所采购的办公设备、文具用品以及各项服务都惊人的昂贵，因此公司每年在这些项目上的开销都是一个天文数字。到1999年年底，惠普花在这些项目上的总金额就高达20亿美元。

惠普对此早有察觉，并于1998年进行调查。调查发现，公司的集团购买行为过于分散、随便，缺乏统一的规划与控制。“许多雇员自己跑到附近的一家电脑与办公用品商店去随意采购东西拿回来报销，而不是到与公司有供应协议的供货商那里去采购，这样做的结果当然是要多花很多冤枉钱。”公司前采购主任说。

因此惠普公司立即着手探讨建立一个基于网络的采购系统，促使惠普总数为84000多人的员工队伍全都从指定的供应商那里取得诸如铅笔、台历和电脑这样的办公用品，全面实现采购的决策与实施过程无纸化。作为这个过程的一个副产品，惠普必须对庞大的供应商数据库中的近十万个供货点进行筛选，只留下最可靠、最高效的并能够进行网上交易的少数大型供应商。

在各种各样的软件选择方案中，公司的电子采购组最终选定了Ariba采购系统，并于1999年9月正式启动。在四个多月的试运行时间里，这套系统先后接待了100多个用户。运行的结果使惠普官员们确信：Ariba网上采购方案将能够让公司每年在“维护、修理与运行”项目上的支出减少6000万到1亿美元。事实上，效果比原先估计的更好。

在惠普实行采购电子化的过程中，发生了一件很有意思的事情。尽管公司对试运行的结果十分满意，但他们实际上并不想亲自驾驭这只庞然大物。进入新千年的第一个2月份，电子采购组便从总公司剥离出来，成立了一个完全独立的营利性的商业服务公司。商业服务领域正好是目前方兴未艾的一个全新的电子商务概念，而专业化的电子采购又是这个领域中填补空白的一种服务项目。电子商务的业内分析家对此都极为关注，认为它将在未来几年内得到无比迅速的发展。

最早关于电子采购的想法是由买主来管理其采购网站，吸引供应商到自己的站点上来。但真正实行起来却往往很难，因为许多供应商没有自己的网上产品目录，或者根本就不想参加买主的站点。因此，一个独立的公开对外服务的专业采购网站就更有可能把卖主与买主拉到一起。

现在惠普的员工需要买什么东西都上Alliente的网站去订购，而不是在公司自己的内部网寻找自己的采购部。网站对所有的交易都有详细的记录，以方便日后的维修与保养。总资产达470亿美元的惠普公司从此能够与其100个供应商进行更加快捷的交易与联系。

过去需要两个星期的采购过程，现在只需要不到两天就可以完成了。对于供应商来说，过去所有的开票、调货和信用卡问题需要占用70%的工作时间，而现在这些时间仅仅占30%左右。将来有一天，惠普的员工都不必为购买纸张或打印墨盒而操心，因为系统能够自动计算出某台打印机需要换墨盒的时间，并及时提醒他们。

（资料来源：作者根据相关资料整理。）