习题

一、选择题

1.在采购管理的发展历程中，从哪个阶段开始密切关注供应商？（）

A.以采购产品为中心的采购

B.以运作过程为中心的采购

C.以采购关系为中心的采购

D.以采购绩效为中心的采购

2.从什么时候开始运筹学被运用到库存控制领域中？（）

A. 20世纪初

B. 20世纪40年代

C. 20世纪50年代

D. 20世纪80年代

3.以下哪一个不是流程型组织的特点？（）

A.以客户为中心

B.组织扁平化

C.基于团队的管理

D.按部门分工

二、简答题

1.供应链管理对采购管理提出了哪些新的要求？

2.供应链管理对库存控制提出了哪些新的要求？

3.如何理解采购管理与库存控制的关系？

三、思考题

1.为什么说传统文化对企业管理很重要？

2.如果你是一名采购经理，会如何开展自己的工作？

3.如果你是一名物料经理，可能会和哪些部门打交道？

实际操作训练

课题：制订采购计划

实训项目：制订采购计划。

实训目的：为后续的课程做准备，学完后续课程后，再回来看一下现在的计划，因为目前的计划可能是不完善的。

实训内容：假设你是一名采购经理，你要制订下月的采购计划，请列出计划过程中需要考虑的因素，可能涉及的部门和人员以及计划的内容。建议两条主线任选其一：①某同学要过生日，要准备一次生日Party，请准备相关物资；②假如您在某手机制造厂工作，是一个采购部门经理或工作人员，如何安排以后的采购计划？

实训要求：将参加实训的学生分成若干小组，各组成员之间互相讨论并给出各自的方案，待课程结束后再重新审视该方案。

案例分析1-1

根据以下案例所提供的资料，试分析：

（1）协同采购有何优点？

（2）你认为实现协同采购的最大难点在哪里？

协同采购，为供应链加速

将制造业和集成电路（IC）行业的供应链稍加比较就会发现，两者关注的重点完全不同：制造业非常关注采购，而IC行业关心的是产能，因为制造业诸如机器之类固定资产投入非常大，一台机器经常要花几千万的成本。从这个层面上说，两者是完全不同的，但是稍加注意也不难发现，现代供应链正向越来越复杂的方向发展。传统的供应链一般只包括供应商、制造商和客户3个主要部分。但现在，半成品的组装和测试可能已经外包，配销可能已转给第三方物流，财务由银行完成，每个公司只负责各自核心竞争力的部分。

传统供应链管理带来一系列问题：各个交易伙伴之间缺少协同合作的机制；信息无法共享、管理无法协同；供应链中的库存、成本增加；对市场反应能力降低等。在IC行业，晶圆代工大概需要2～3个月，测试、封装等工序也需要3个星期左右，这么长的生产周期如何应对市场的剧烈变化？这就转到协同采购的问题上来了。

协同采购是一个比较大的范畴，其形式有三种：第一种是点对点的协同；第二种是通过电子市集的协同，这种方式在欧美较流行；第三种叫协同采购平台，也是下面重点分析的方式。

在这种方式下，首先进行企业内部的资讯整合，即建立生产、销售、采购、财务等共享的eHub，做到内部协同，再将供应商拉到这个平台上，建立内外协同。在这个企业与供应商共建的协同平台上，当销售情况发生变化时，能够快速地通知生产和采购，让其迅速地进行生产调整和备料，做到企业内部的快速协同；同时将企业最近的物料需求信息在第一时间发送给供应商，让供应商也能迅速进行送货、生产、备料的调整，避免因盲目生产导致库存积压、成本增加。

（资料来源：钱智.物流管理经典案例剖析[M].北京：中国经济出版社，2007.）

案例分析1-2

根据以下案例所提供的资料，分析：

（1）为什么先锋电子要建立有关预测模型？

（2）为什么在方案实施前要做大量的准备工作？这与组织及其职能有何关系？

（3）为什么要构筑新的生产销售流程？

先锋电子的库存控制

许多企业的总裁（CEO）在制定战术目标时都会将企业的库存作为一个非常重要的绩效考核指标，而库存居高不下也经常困扰上市公司的CEO。先锋电子公司是一家总部位于日本东京的年销售收入642万亿日元的全球化电子消费品公司。公司在全世界设立了150多个分支机构。在激烈的市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性。因此决定对其整个供应链进行整合，并且确定了明确的战术目标，即削减库存、库存风险的明细化、缩短生产销售计划的周期。

公司通过对需求变动原因的收集和分析，制订高精度的销售计划，同时通过缩短各环节的计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的；通过建立基于客观指标的需求预测模型，建立需求预测和销售计划分离的机制来使库存风险明细化；同时通过系统改进，使预测、销售计划业务效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化。据此来制订未来的销售拓展计划，进而达到缩短生产销售计划周期的目的。

在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新整合。在组织方面，重新设计计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能；在业务流程设计方面，设计能实现每周生产计划的业务流程，建立了以统计预测手段为前提的需求预测流程、销售计划流程。由于有了组织和流程的保证，使整体的设计得以顺利实现。

有了以上的准备工作，就可以为先锋电子在系统中构筑新的生产销售流程。公司基于零售实际业绩的统计预测和基于产品竞争力、季节性、因果要素（需求变动要素）等的统计预测，设计了新的预测模型，在此基础上，进而在系统中构筑了新的生产销售流程。这一流程主要基于统计性预测的需求预测系统，实现了需求变动信息的累积功能，实现了月、周生产销售精细计划的功能，并可以对需求预测和销售计划之间的差异进行管理，还可以实现批量处理的需求预测，对销售计划、生产计划等方案进行优化，以上手段结合起来，确保新的生产销售流程的顺利推行。

销售计划的预测模型在先锋电子的整合推行中取得了很大的成效：在管理咨询公司的帮助下，先锋电子可以依靠系统制订出综合多方因素的销售计划，并且通过生产、销售计划编制精度的提高，使得原材料等物料的采购提前期缩短，降低了库存。

（资料来源：作者根据相关资料整理。）