第一节　与战略相关的术语

除战略与策略容易引起读者的混淆外，在战略管理的相关书籍和文章中，还有一些高频出现的名词，如使命（mission）、愿景/远景（vision）、目标（goal）、具体目标（objective）、核心价值观（core value）和长期计划（plan）等。虽然这些名词并不像“战略”一词有众多的定义，但大多也还没有统一的定义。因此，对这些概念进行适当区分，了解它们之间的关系，对于我们深入把握公司战略的本质和内容具有重要的意义。

一、使命（Misson）

使命是对组织存在意义的一般表示，说明组织存在的理由。第一，它要表明组织存在的合法性，使企业及其生产的产品或其他组织所提供的服务易于得到社会公众的认可，并且要持续很长的时间。换句话说，组织的使命陈述实际上是反映其存在的原因或者理由，是对其生存的目的的定位，不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”。如果一个组织找不到合理的原因或者连自己都不明确存在的原因，或者即使明确，但却连自己都不信服，那么这个组织一定存在非常严重的问题，甚至可以说这个组织已经没有存在的必要了。就像人一样，需要一日三省吾身，经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，组织的领导者们更应该对自己的使命了然于胸。第二，它要与主要利益相关者和企业所有者的价值观或期望相一致，以便有效地调和他们之间的矛盾，或满足他们的不同需求。换句话说，组织的使命陈述要反映其基本指导思想、核心价值观以及形象上的定位：我们经营的指导思想是什么？我们如何认识我们的事业？我们如何看待和评价供应商、顾客、员工、伙伴和竞争对手？等等。第三，它应该是富有想象力的，对组织成员具有很强的感召力，换句话说，每当谈到公司的使命时，组织成员会感到震撼和鼓舞，充满为之奋斗的干劲。第四，它应以高度抽象的形式加以表述。

需要注意的是，使命是企业态度和展望的宣言，而不是对具体任务的陈述。它应该有助于产生和选择多种可行的目标和战略，而不会因为过于细化而抑制管理部门和下属人员的创造力。事实上，笼统的确有其优点，因为过分细致不仅会抑制人们的积极性和创造性，而且使命一旦被具体化，很容易导致僵化和教条，甚至招致激烈的反对。

使命陈述要满足上述几方面的要求，但也不能丧失针对性和组织自身的特色，成为一种毫无意义的文字游戏，如下例使命陈述就是一个不成功的例子：

“我们通过加倍努力确保我们的行动和股东的期望一致，从而使我们成为一个成功的、前进的公司。我们的主要‘愿景’是为股东创造财富。”

概括地说，使命就是要回答两个基本问题：（1）我们的组织为什么存在？（2）我们这个组织应该以什么样的姿态存在以区别于同类企业和组织。例如，英特尔（Intel）公司将其使命表述为“成为世界计算机行业的奠基石”。还有以下一些公司的使命陈述值得参考：“无论一小步，还是一大步，总是带动世界的脚步”——IBM；“我们出售的产品是进步”——GE；“塑造未来”——思科系统公司（CISCO）；“致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件”——微软；“通过化学为美好生活提供更美好的东西”——杜邦；“为人类的幸福和发展做出技术贡献”——惠普公司；“体验发展技术造福大众的快乐”——索尼公司；“给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西”——沃尔玛公司；“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”——华为公司；“创无限通信世界，做信息社会栋梁”——中国移动。

使命过去是一个对中国企业和多数组织来说多少有些陌生的管理名词。但是，在世界优秀的企业和机构的成长历程中，使命却一直发挥着重要的作用。成功企业的创立和发展过程往往是眼光远大的领导者与发展机遇相结合的过程，这种结合就是一群负有使命感的人才将正确的战略应用于企业合适的时间的过程，优秀的企业和组织往往能够激励员工以个人特有的方式将自己与公司崇高的社会使命联结在一起。

二、愿景（Vision）

英文词Vision，通常翻译为愿景或远景（这里不做区分）。新《韦氏袖珍词典》将“愿景”定义为：（1）一般视力所不能看见的事物（如梦或幻想）；（2）想象力创造的生动形象；（3）想象的能力或行动；（4）不寻常的远见和洞察力。而《现代汉语词典》的释义简洁明了：愿景是所向往的前景。[27]

我们认为，愿景是与企业的使命、战略导向保持一致的组织未来的目标，它具有前瞻性。一般来说，它所指的是较长时间内（10—30年，甚至50年）企业或组织追求的重要目标，而非一般性的业务发展上的具体指标。与下面将要讨论的目标（Goal）的含义有类似的地方，但更为概括和宏观，可以说愿景是宏伟的、大胆的、有难度的目标，也可以称为“可见的未来”，指的是组织对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想，是用文字描绘的企业未来蓝图。它勾勒了一个人人向往的将来的生动画面，它既是可以被描述的，又是具有挑战性的。它使人们产生对未来途径的向往，从而使人们团结在这个伟大的目标之下共同奋斗。同时，它只描述对于未来的期望，而不包括实现这些愿望的具体途径和方法。

那么愿景的作用究竟是什么呢？《孙子兵法》中的一句话非常完美地概括了愿景的作用——“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危”。[28]当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”——一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，是一种能够凝聚并坚持实现共同理想的能力，能够鼓舞人心，会使人们自然产生解决问题的倾向，以消除理想与现实的差距。

组织的愿景应该是基于未来的客户需求、目标市场以及竞争定位，具有一定时间跨度且与众不同的对于组织未来的陈述。以下这些企业的例子能更好地说明愿景的内容：微软的愿景是“让全球的人们以及企业发挥潜能”；万科的愿景是“成为中国房地产行业持续领跑者”；中国移动的愿景是“成为卓越品质的创造者”；宝洁公司（P&G）的愿景是“品质第一和正直的企业”；默克制药集团（Merck）的愿景是“帮助同疾病斗争的人”；通用电气公司（GE）的愿景是“以技术和革新来使生活丰饶”；诺基亚（Nokia）的愿景是“成为全球电信业的领导力量”；苹果（Apple）公司的愿景是“让每人拥有一台计算机”；海尔的愿景是“创中国的世界名牌，为民族争光”；麦当劳的愿景是“我们要占领全球的食品服务业，在全球范围内处于统治地位，以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的‘服务便利、增加价值、履行承诺’的业务使命，提高我们的市场占有率和利润率”；联想集团的愿景是“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”；腾讯公司的愿景是“成为最受尊敬的互联网企业”。

三、目标与具体目标

目标（goal）通常是指与使命相一致的对组织方向的一般描述，是组织活动在一定时期内所要得到的结果，多为定性的；具体目标（objective）则是对目标的进一步量化或更精确的描述，有时可能表明具体的完成时间或范围。

从时间跨度上看，目标可以分为长期目标和短期目标。长期目标，如五年计划所确定的指标既可以是定性的目标，也可以是定量的目标，如到2020年的销售额达到1000亿元人民币，员工人数达到150000，而短期目标则多为定量和具体的目标。

组织的目标是对组织活动预期取得的主要成果的期望值。确定组织目标的过程，也是将组织使命展开和具体化的过程，是对组织使命的进一步阐明和行为活动的界定。组织只有具有了明确的目标，并以其目标为核心在组织内部形成紧密合作的团队，为实现目标努力奋斗，才能取得成功。

一个成功的、适宜的组织目标，应该与组织的使命和愿景保持一致，并且更加具体和详细，同时可以依据外界的环境和组织的需要、按照组织实际的绩效和运作情况加以实时修订。具体来说，组织的战略和长期目标具有以下几个特点。

（1）稳定性。一般说来，战略目标（如五年战略计划）是一种长期目标，在其所规定的时间内是相对稳定的，这样才能保证企业员工的行动有一个明确的方向，员工对目标的实现才能树立起坚定的信念。长期目标不能朝令夕改，否则管理人员和下属会感到无所适从。当然，强调战略目标的稳定性并不排斥根据客观环境的需要和情况的发展而对战略目标作必要的修正。

（2）综合性。战略目标要体现众多的利益相关者的要求，甚至是互为矛盾的要求，所以，它要体现的是对组织的一种综合的整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。

（3）可分性。综合的、整体的战略目标应该可以分解为实际可操作的具体目标和具体任务。这种分解即指在空间上把总目标分解成一项项职能和一个个产品业务单元上的具体目标和具体任务，又指在时间上把长期目标分解成一个个阶段和一个个时间区间内的具体目标和具体任务。

（4）可检验性。无论是战略目标还是具体目标，都应该可以用一定的标准和方法来加以衡量和检验。也即是说，目标必须明确，要具体地说明预期在何时达到何种结果。如某企业的目标是在2020年进入世界500强，那么，则意味着到2020年该企业的销售额将达到或超过500亿元人民币。毫无疑问，目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。对于那些时间跨度越长、战略层次高和难以数量化的目标，也需要找到合适的评价方法。

四、核心价值观

所谓价值观是人们看待社会事物的看法和价值取向，涉及一个人对什么是好与坏、美与丑的判断标准和态度，进而，这种价值观会成为人们行为的指南，左右人们的心理和活动。

核心价值观（core value）反映了一个人的根本信仰和行为处事的基本原则，反映其灵魂深处所坚持和追求的东西，一般不会轻易改变。有时，也许我们很难通过一个人对日常小事的态度和行为准确地判断其核心价值观，也就是我们常说的某人“深藏不露”，而那些在挫折和困苦中还坚守自己的信念和原则的人往往被称为“有信仰”的人。

相应地，组织的核心价值观是组织本质的、持久的、具有普遍性的指导原则，它是组织领导者和绝大多数组织成员认可和接受的价值观，向内部和外部利益相关者传递该组织做事的风格和原则以及哪些东西是不被组织所接受的等信息。

组织的核心价值观是难以量化和准确度量的属于意识形态范畴上的东西，是组织文化和行为习惯长期积淀的产物。它是把所有组织成员联系在一起的纽带，是组织生存发展的内在动力。它也是“一只看不见的手”和“一根无形的指挥棒”，虽然看不见摸不着，但却无时不在、无处不在，以潜移默化的方式影响组织成员的态度和行为，并向外界传递着组织的相关信息和引起人们对其更多的关注。

需要说明的是，不能将组织的核心价值观与具体的管理制度、写在墙上的条文混为一谈，也不能为了某种短期的目标而轻易放弃组织的核心价值观，那样做会使组织失去凝聚力和向心力，从而失去发展的内在动力。

下面列举了一些公司和组织的核心价值观表述：百事可乐公司的核心价值观是“身体力行、开诚布公、多元化、包容性”；沃尔玛公司的核心价值观是“尊重每一位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；杜邦公司的核心价值观是“安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和人人平等”；飞利浦公司的核心价值观是“客户至上、言出必行、人尽其才、团结协作”；福特汽车公司的核心价值观是“客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车”；丰田公司的核心价值观是“上下一致，至诚服务；开发创造，产业报国；追求质朴，超越时代；友情友爱，亲如一家”；星巴克公司的核心价值观是“为客人煮好每一杯咖啡”；统一集团的核心价值观是“三好一公道”——品质好、信用好、服务好、价钱公道。

五、战术和策略

在军事上，战略与战术（军事上有时也将战术成为策略）是两个完全不同层次的概念，前者是指为了获得有利的军事地位而调度兵力的总体计划和部署，而后者则是有关特定军事行动的具体方案。如果说战术考虑的是如何赢得战斗或战役的胜利，那么，战略考虑的是如何赢得战争的胜利。也就是说，为了实现既定的战略目标，下级指挥员要服从统帅的战略部署并制定具体的作战方案，即战术是围绕战略而制定的具体行动计划。

而在企业管理领域中，多用策略一词来表达战术的含义。例如，我们常常说职能策略而不说职能战术。英文Function Strategy一词可以译为职能战略，也可以译为职能策略，因为职能战略已经是一种策略而不是有关全局的战略了。换句话说，这里的战略与策略也是全局与局部的关系。一般来讲，先有战略，后有策略，策略必须服从和服务于战略。

在企业管理领域，战略要回答的问题是怎么想、做什么，而策略主要回答怎么做、从哪里开始以及具体步骤等问题，涉及更多的细节和具体措施。

还需说明的是，战略一词一般说来有两种含义，狭义上是指为达到组织目标和实现组织使命所要采取的行动方案，另外一种则是更广义的描述，即战略本身就包括确定组织的使命和目标等，同时，还要说明要采取的重大行动和方针。

具体目标一般通过一组行动或任务才能实现，或许与具体问题和具体个人有关。一般说来，可以根据目标完成情况对它们做出适时调整，只有多次调整或修正都不能奏效时才考虑战略调整。表3-1通过生产保健品的企业的例子说明了以上一些重要概念之间的关系。[29]

表3-1　与战略有关的名词之间的关系

特别需要说明的是，使命说明组织存在的意义，愿景是组织未来很长一段时期，甚至是几十年内要实现的远景目标，这两者一旦确定不要轻易变动或修改，以免引起组织成员的思想混乱，动摇人们的信念和意志。而表格3-1中越是列在下面行中的项目，越需要根据环境和条件的变化适时加以调整和修正。

六、战略业务单元

除以上一些概念外，战略管理书籍中常出现的另一个名词是战略业务单元（Strategic Business Unit, SBU），它是指公司内的一个业务单位，其产品和服务具有一个有别于其他SBU的外部市场。当在特定市场层次上考虑竞争战略时，它是一个非常有用的概念，这也是SBU理论得到承认和流行的原因。