七种授权等级

把控制推向网络的所有角落，就达到了复杂系统的分布式控制。然而，人们并不喜欢“失去控制”。因此，为了让他们感到安全，我们必须接受他们对状况多少都还有一些控制权的前提假设。这也是想要进行授权的人们能够受益于使用七种授权等级的原因。¹³

1．告知：你替他人做出决定，或许也会解释你的动机。但不期待或不假设会进行相关的讨论。

2．推销：你替他人做出决定，但你会尝试说服他们接受你做出了正确的决定，并让他们感觉也有参与其中。

3．咨询：你尊重人们的观点，会在做决定之前询问并考虑他人的意见。

4．商定：你跟所有人一起探讨，并且作为一个群体针对决策达成共识。

5．建议：你向他人提供你的观点，会期望他们听取你的真知灼见，但那将是他们的决定，而不是你的。

6．征询：你让他人先做决定，事后你再找他们说服你那是明智的选择。

7．委托：你把决定权交给他们，你甚至都不想知道那些会搅混你大脑的细节。

七种授权等级是一个对称模型。双向都有效。第2等级，反过来看，跟第6等级差不多。第3等级询问输入，就是第5等级提供输入的反面。

七种授权等级不应该用于个别任务和交付物。而是应该用于关键决策领域。定义关键决策领域就像是在马匹四周修建栅栏。调高调低（针对每个关键决策领域）授权等级，就跟骑马时调紧调松缰绳差不多。

七种授权等级可用于定义决策授权的方式，包括从经理到个体或团队、从团队或个体到经理，以及个体或团队之间点对点的形式，

以下是一些实例。

•　CEO设定合并和收购事宜为授权等级1级，因而只采取了通过电邮将收购他家公司的消息咨询所有员工的方式。

•　项目经理设定项目管理方法为授权等级2级，因此他采取了向项目团队推销引入敏捷项目管理框架的方式。

•　团队成员设定休假时间为第3级，因此他们采取了不管谁要休假、都要提前先咨询其他团队的方式。

•　工作坊的引导师设定议题和练习为第4级，所以都会跟学员商讨选择项；他们会共同商定议程的细节。

•　顾问知道，其客户的关键技术被设定为第5级，因此他会建议客户可以使用的技术，但会让客户来做最后决定。

•　一位母亲知道，男朋友这件事只可能是在第6级，因此她只是稍稍询问了一下女儿最新心仪对象的名字和背景情况。

•　作家按照第7等级将印刷和装订工作委托给专业印刷工，作为一名作家，他完全不知道怎样把这些文字弄到纸张上去。

选择正确的授权等级就是一种平衡的艺术。它取决于团队的成熟度以及决策的影响。当职责授权被推到系统中尽可能远的地方时，组织就实现了分布式控制。然而，环境情况可能需要你从告知或推销起步，逐渐提升给团队成员的授权等级，拓宽其责任地盘。