第二节　修改组织结构的方案

一、项目背景

企业很少让自己保持静态。企业中的决策者和管理者为了使企业适应市场的快速变化，必需不断地进行调整企业组织结构，才能适应市场的变化，达到保持自身的竞争力和优势的目的。

A股份公司是一家拥有20年历史的国有传媒企业。2014年，该公司改制成股份制公司。公司领导以超前的战略眼光和正确的决策，准确地把握住企业的发展机会，并依靠资本市场，使A公司得到高速发展。现在，A公司已经发展成为集广告、网络和节目三大主业的公司，并在旅游、房地产、酒店等产业也有涉足，成为了一个综合性传媒集团。但是，A公司在高速发展和规模扩大的同时，却有资产收益率和资产周转率逐年下降的现象出现。

A公司高层经过反复的对比和深入研究后发现，和当时很多国企一样，公司进行股份制的改造并没有从根本上改变企业的管理方式和组织结构。公司高层和大多数员工已经能够清晰地感觉到，现有的管理方式和组织结构已明显不适应公司的长远发展战略，也不适应当前的市场环境。就这样，A公司领导高层请专业人士为本公司分析了一下公司的现状。

二、咨询分析

A公司高层经过收集访谈和问卷调研得出，本公司的主要问题在于:

1.公司有比较正确的战略定位，但是在总的战略目标分解成为部门或子公司的子目标的执行上出现了严重的缺陷，战略目标不能落实。

2.公司总部有比较规范的治理结构，但是子公司治理结构却有比较明显的问题。公司在多元化后，没有比较合理的公司总部与各子公司、分公司的关系和管理模式。岗位责权不明确，有责任交叉和空缺的现象，出现问题后互相推诿和找不到责任人的情况经常出现。

3.公司组织结构中有部门职责与权力不相匹配的现象，存在由人设职的情况。组织层级繁多，指挥链条比较混乱，有明显的多头指挥现象。

4.因为公司组织结构的紊乱，导致了公司资源的流失。例如:因为销售政策没有清晰明确的决策和执行流程，导致众多客户和市场的丢失;还存在着公司员工利用公司资源为私人牟利的现象。

三、解决方案

根据企业发展战略、管理模式和业务格局等情况，对公司组织结构进行调整和优化，主要措施有以下几点:

首先，集团总部明确定位，这是投资中心、管理和协调中心与战略决策中心的组合。集团总部的主要任务是集中管理整个集团的业务、提高业务单位的业绩和最大限度地利用集团资源投资和发展;集团总部的职能部门应该具有高效、精简等特征，并着力于发展由产业提高销售的战略、财务计划和人力资源管理的能力;总部应该通过对业务单位战略及经营计划的严格审查和考核来进行管理，或利用有效的激励机制来指导业务单位的发展，而不是干预日常运作;集团总部应将资金集中，统一管理，实现集中融资;各业务单位的财务系统应受集团财务部的直接领导。

其次，依据集团定位，对操作管理型、战略管理型和财务管理型三种管理模式与公司战略相辅相成，对不同股权构成和产业类型不同的分公司运用不同的组织管理模式，明确地界定下属公司与职能部门之间的关系。不同管理模式下的分公司在管理手段、发展目标和应用方式上也存在不同，各有各的侧重点。

再次，将三大主营子公司列入事业部，并将同类产业归入相应的事业部，进行统一管理，其他产业依旧保存子公司的管理模式。这样就可以提高事业部的市场分析和快速决策能力，从而也提高了企业的核心竞争力。

最后，由于关键管理流程和管理模式对现有管理职能进行分拆、合并、增设，所以在公司里新设立了证券投资监管委员会、投资决策委员会和考核委员会。各委员会都具有相应的横向流程整合和协调能力。

四、结果反馈

A公司按照新方案调整并优化了组织结构，确定了集团总部与子公司之间的管理关系和权力分配，理顺各职能部门的责权划分和协调关系，精练管理层，指挥效率提高，控制力度加大，并对公司资源及资源的增值进行了有效的管理，杜绝了资源的流失，公司管理和运营效率有了很大的提高;与组织结构配套的薪酬和绩效管理体系的运用和执行，构成了良好的激励制度，直接改变了A公司以前部门之间互相推诿、人浮于事、多头指挥、技术和能力较强的人员流失情况严重等现象，为公司实现远景战略目标提供了坚实的保障，这一方案非常适合本公司的现实情况。组织结构图如下: