第四章　如何改进销售组织结构

第一节　组织结构发展的趋势

随着全球一体化的趋势不断加速，网络化和信息管理技术的飞速发展，使得企业商业运营模式也在不断创新。为应对这一变化，企业应根据所在行业和领域的特性和处在产业链中的位置，结合本土经营管理的实践经验，充分吸收世界先进管理理念，提升经营管理水平。

很多企业一直认为直线式的等级组织是最有效的管理结构，命令可以畅行无阻地传达下去，因此这一结构成为工业时代最具代表性的企业管理结构。不过，这种管理结构必须依赖大量精确的反馈，而且它们的决策性质大致相同。如果决策者经常面对种类不多或重复性的问题，管理者就能够收集到与它们有关的大量信息，还可以从以往的成败中积累实用的经验。

现在，森严的垂直等级制度渐渐地失去了它的作用，因为它所依靠的根本条件已经很难出现了。很多的问题摆在了管理者面前，除了复杂的技术、经济决策外，政治、文化、社会责任也压得他们透不过气来，但是工作中反馈的信息越来越少。就绝对数量而言，领导部门很少接受过这么多来自下层的信息，这么大的信息数量，绝对不是一个经理能够吸收和处理的。可是，与当前问题的规模和多样性相比，与越来越快的节奏相比，反馈的管理和产品信息却显得极为稀少。

这样一来，就企业内部而言，作为决策者的管理层应该越来越低，才会见到效果。因此，公众参与已经是迫在眉睫。换句话说，企业管理权应从集中走向分散，企业的组织结构应从金字塔型走向网络结构(也有人称之为扁平型或大森林型)。金字塔型组织结构指的是企业管理组织结构由底层向上层，逐渐缩小，但权力逐渐扩大，有严格的等级制度，形成一种纵向体系。网络型组织结构则是指企业不断地减少管理层次，在同一层次的管理组织之间形成相互平等的管理，在横向上有很密切的联系，像是由不同的点和线构成的网络，就形成了横向体系。

一个良好的企业，必须建立一个健康的组织结构。以著名的管理组织专家韦伯、法约尔等为代表，提出企业要建立一个良好的组织结构必须遵循相应的原则，例如:严格的等级制度;命令和指挥要实现统一;科学的专业化分工;适当的控制幅度等。这种早期的原则实际是建立金字塔型结构的原则。非常有利于企业在一个相对稳定的外界环境中发展。

不管是哪些企业管理组织，必须要适应外界环境的要求和外界环境的变化，这就要求组织结构进行相应的改变。同时，企业管理组织结构也必须要适应经营战略的需求，为实现企业战略目标服务。现代企业的外界环境与以往那些传统企业的外界环境相比，发生了很大的变化，形成了众多各不相同的新特点，也增加了现代企业外部环境的动态性、复杂性。企业为了能够在新环境中生存和发展，根据外界环境的变化和企业的条件，进行新的战略调整。外部环境在不断的发生变化，战略经营决策就要进行相应调整或重新制定决策。而且现代企业经营的地理范围和产品销售范围也在扩大，形成跨地区、跨国界的经营，向世界发展。这样一来，过去那种金字塔型的管理组织结构就不能适应现代动态环境和经营的发展，必须研究出新的组织结构形式。网络结构型的组织结构就是在这种情形下诞生的。

一、从世界的企业发展情况分析，网络结构型组织结构几大类型

1.分企业制度代替总企业制度。也就是将规模庞大的、产品众多的企业，按照产品、生产工艺或销售方式，分解成若干个相对独立的子企业。总企业对子企业进行目标、计划等管理，子企业享有相应的权力，企业之间是平等的、横向联系的关系。

2.分层决策制代替集中决策制。是指各子企业或各独立经营的单位享有独立的决策权，在总企业的整体目标引导下，按照子企业的条件和特点进行决策。总企业为了改变过去那种集中统一的决策形式，绝对不能为子企业进行决策。

3.以产品事业部代替职能事业部。企业实行事业部制，是从金字塔型向网络结构型发展的一种重要形式。事业部是按计划、开发、生产、销售、财务等职能部门进行规划的。现在，世界上众多企业就是实行按产品划分建立产品事业部，在这个基础上进一步发展的。按产品来划分事业部，不只是让各产品事业部去管生产，还要管理产品的规划、研究和开发各市场的销售，并且提高了各事业部的独立核算能力，这就提高了各事业部的自主权。

4.研究开发人员的平等制代替森严的等级制。网络结构型的组织结构还体现在企业内部研究开发人员与各级经营决策人员之间建立的平等关系上。他们可以在一起进行平等的、自由的研讨，而不是像金字塔型结构中等级森严，“官大一级压死人”。

5.分散的利润中心制代替集中利润制。众多国有企业把内部各部门按生产、销售特点划分为多个利润中心，这种利润中心除承担一定利润任务外，可以根据本单位实际情况进行独立经营活动，成为一个拥有独立经营权的单位。这样，各个利润中心的建立，改变了过去那种只负责生产或销售，而不承担盈亏责任的形式，利润最后集中到企业总部才能反映经营的状况。

随着现代企业管理组织结构的改革，还将出现很多不同形式的企业组织结构。企业的结构体制改革，需要从多方面去改进，改变管理太死板的现象，让企业适应市场上的各种变化，成为独立的商品生产者和经营者。企业之间是平等交换关系，形成各种适应市场环境的管理。

二、未来的企业组织有可能具有的新特点

1.组织将在一种动荡的环境中经营，组织必须能够经受住不断地变化和调整，从管理结构到管理方法都将是柔性的。

2.组织中的科学家和专业人员的数量将增多，职工队伍素质也会有很大的提高，他们对组织的影响将不断扩大。

3.企业管理将重点放在说服职工参与组织的职能工作，而不是强迫职工参与组织的职能工作。

4.组织规模不断扩大，管理不断复杂化，组织必须采取主动适应型战略，以进行其动态自动调节而寻求新的状态。

大多数人认为将来官僚主义结构不会成为最有效的组织，而是具有可塑的“特别机构主义”才有可能成为最有效的组织。将来组织是由一些单元或组件构成，任务或目标完成后可以拆卸，甚至可以丢弃。构成组织的各单元之间都是平等的关系，即只具有横向的联系，组织的决策也同产品和服务一样，并没有统一的标准，而是因时制宜的。

三、近代企业组织从常规企业向集团型和微型企业方向发展

这个现象的根本原因主要是市场竞争的结果。企业为了分散和减少风险，只能联合起来，或者干脆“以小卖小”，以充分发挥大企业和小企业之间经营优势。

1.大企业的优势

(1)可以获得大规模的经济效益。

(2)可以将专业化管理的作用发挥到极致。

(3)可以实现多元化经营，为了增强实力，降低风险，可以将业务扩展到市场经济生活的各个领域。

2.大型企业扩展的三个方向

(1)横向扩展

横向扩展的策略要点在于收购或兼并同类企业，主要目的在于消除同行的竞争，提高本企业产品在市场上的占有率，以便提高对市场的控制率。此外，还可以集中资源，做到更合理的分配。

(2)多元化扩展

这种扩展策略，其主要收购的对象是与本企业业务或行业毫无关联的企业。主要在于分散投资风险，将季节性波动的企业业务稳定下来，使企业的资源获得更合理的利用。

(3)纵向扩展

纵向扩展的策略要点在于收购或兼并与业务有关的原料供应企业，或本企业产品的分销企业。它的主要目的在于可以确保原料充足和价格合理，有利于拓展市场，还能稳定企业业务，有利于执行计划与协调工作。

3.小企业的优势

(1)人员少而精，有很高的办事效率。

(2)专业化程度高，有利于增强质量。

(3)经营灵活，“船小调头快”，有很强的适应能力。

4.小企业的发展类别

(1)科研型

科研型就是用本企业的资金和设备进行产品研究和开发，并进行新产品研发活动。所以也叫研究开发型小企业。一般情况下，这类企业规模较小，经营管理者既是股东，又是研究人员，年纪不大，他们掌握着专门的知识和技术，进行某一领域或某一方面的研究开发，有很明确的目标，全力以赴。这种科研型企业经营者具有强大的企业家精神，为达到自己的目的勇于冒险，这类企业的发展速度通常都很快，因此，成为了新技术革命的开拓者。

(2)个体型

个体型如果被称之为企业，那也是最小的微型企业。这些小企业利用各种可以利用的时间和机会，凭借单个或几个人的形式，进行个体经营活动，他们的劳动场所可能就是自己的家。这类企业的业主主要是一些大学生、工程师、教师、还有退休人员，他们主要从事一些咨询、中介或计算机软件的开发和新产品研究等以脑力劳动为主的活动。

(3)智力型

智力型企业是指那些从事智力劳动，是将为别人提供知识产品和知识服务作为主要经营内容的小企业。这一类企业的主要特点是人员少，智力高，资金少，产品中知识高度密集。

(4)服务型

服务型小企业是指那些为物质生产部门和人们的物质、文化生活提供专门的劳务和产品，进行定向服务，满足某一方面特定需求的微型企业。现代社会对服务的要求越来越多样化，需要千千万万个企业提供多种多样的劳务和产品。这种服务型小企业集中在第三产业，它们是整个小型企业群体中的主要组成部分，经营范围非常广阔，企业形式也是形形色色、五花八门，为社会提供了非常广泛的就业机会。

(5)物质产品型

物质产品型企业是指那些以生产和经营某些零部件为主的微型企业。这类企业在现代微型企业中所占比例很大，它们具备了固定的生产场所和专用设备，有很高的专业化程度，其产品主要是为集团型大企业服务，因而它们对大企业有较大的依附性。这类企业具有先进的工艺，经营灵活，特点是有较快的产品更新速度，可以很好的适应市场。