1.1 市场竞争环境对企业管理模式的影响
1.1.1 外部环境
20世纪90年代以来，企业经营的外部环境发生了很大的变化，尤其是技术环境。随着技术变革的加速，全球化信息网络和全球化市场逐步形成，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命不断缩短，企业面临着产品研发、交货期缩短、成本压缩和服务改进的压力，要求企业对不断变化的市场做出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的个性化定制产品去占领市场以赢得竞争，市场竞争也主要围绕新产品竞争而展开。这种状况延续到了21世纪。总体上，外部环境呈现出以下几个方面的特点：
1.信息大爆炸
大量信息的产生和通信技术的发展，迫使企业把工作重心从如何迅速获得信息转到如何准确地过滤和有效利用各种信息。随着互联网技术和社会媒体技术的飞速发展，互联网上的数据连年翻番，海量的数据已经无法通过传统的软件工具处理。在这样一个大数据时代，如何有效地获取、分析和利用大数据，迎合数据时代，进行数字化转型和数字化决策，关系到企业的生存和发展。
2.技术进步越来越快
随着电子技术的迅猛发展，产品更新迭代的速度在加快，尤其是电子产品如计算机、手机等。新技术、新工艺、新产品的不断涌现，一方面使得企业获取新的竞争手段，另一方面也会使得企业面临更大的挑战，企业必须不断地开发新产品满足顾客新的消费需求，同时要面临竞争对手在新产品开发上的竞争。
3.高新技术的应用越来越多
全球信息化的快速发展，地球显得越来越小，企业正在平的世界中竞争，企业很容易获取所需要的各种技术信息。高新技术的发展推动了社会的进步，但参与竞争的企业也越来越多。同时，企业的竞争已经不仅是国内市场的竞争，而且是国际市场的竞争。以计算机及其他高新技术为基础的高新技术在企业中的应用，是当今社会的主要特色之一。例如，计算机辅助设计、计算机辅助制造、柔性制造系统、自动存储和拣出系统、自动条码识别系统等，在世界各国尤其是工业发达国家的生产和服务中得到广泛应用。虽然高新技术应用的初始投资很高，但它会带来许多竞争上的优势。高新技术的应用不仅仅节省了人力，降低了劳动成本，更重要的是提高了产品和服务质量，降低了废品和材料损耗，缩短了对用户需求的响应时间。也就是说，企业可以在短时间内把新产品或服务推向市场，赢得时间上的优势。
4.市场和劳务竞争全球化
企业在建立全球化市场的同时也在全球范围内造就了更多的竞争者。发达国家认为发展中国家需要订单和产品，而许多发展中国家却坚持认为自己更需要新技术，希望也能成为国际市场上的供应商。同时，商品市场的国际化也创造了一个国际化的劳动力市场。
5.产品研制开发的难度越来越大
越来越多的企业认识到新产品开发对企业创造收益的重要性，因此许多企业不惜重金投入，但是资金利用率和投入产出比却往往不尽如人意。原因之一是，产品研制开发的难度越来越大，特别是那些大型、结构复杂、技术含量高的产品在研制中一般都需要各种先进的设计技术、制造技术、质量保证技术等，涉及多学科交叉。
6.可持续发展的要求
目前，人类在许多资源方面的消耗都在迅速接近地球的极限，臭氧层、热带雨林、全球变暖、酸雨、核废料、能源储备、可耕地减少，一个又一个的生态与环境保护问题摆在人们面前，维持生态平衡和环境保护的呼声越来越高。在全球制造和国际化经营趋势越来越明显的今天，各国政府将环保问题纳入发展战略，相继制定出各种各样的政策法规，以约束企业的经营行为。21世纪以来，发展中国家进入到工业化时代或后工业化时代，对自然资源的消耗处于上升期，如何在全球范围内减少自然资源的消耗成为全人类能否继续生存和持续发展的大问题。一位销售经理曾说：“过去生产经理常问我该生产什么，现在是我问他能生产什么。” 原材料、技术工人、能源、淡水资源、资金及其他资源越来越少，各种资源的短缺对企业的生产形成很大的制约，而且这种影响在将来会越加严重。在市场需求变化莫测、制造资源日益短缺的情况下，如何取得长久的经济效益，是企业制定发展战略时不得不考虑的问题。
7.用户的要求越来越苛刻
随着时代的发展，消费者的价值观发生了显著变化，要求和期望越来越高，需求结构普遍向高层次发展，这主要体现在：①对产品的品种规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化要求，而且这种多样化要求具有很大的不确定性。②对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高，而且这种要求提高的标准又是以不同用户的满意程度为尺度的，产生了判别标准的不确定性。③要求企业满足个性化需求，同时产品的价格又像大批量生产的那样低廉。新时代背景下，企业发现最好的产品不是他们为用户设计的，而是他们和用户一起设计的。供应链的管理模式可以使得供应商、制造商、分销商和用户紧密联系在一起，共同完成一项任务。
1.1.2 市场竞争特点
1.产品生命周期越来越短
目前，我们正处于社会化大生产和商品供应丰富和过剩的时代，伴随着消费者的需求日益多样化和个性化，企业的产品开发能力也在不断提高。目前，国内外新产品开发的周期大大缩短，特别是家电、数码、手机、服装等领域。产品生产周期缩短、更新换代速度加快，使得产品在市场上存留的时间大大缩短了，给企业造成的压力也越来越大。当今的计算机、手机及数码产品，上市不久就会过时，苹果和三星手机的新产品开发周期在1年以内，ZARA的新产品开发周期只要3周左右，就连消费者都有些应接不暇。虽然，在企业中流行着“销售一代、生产一代、研发一代、构思一代” 的说法，然而这毕竟需要投入大量的资源，一般的企业会力不从心。许多企业曾有过一阵红火，但后续产品开发跟不上，而产品落伍之时，也就是企业倒闭之日。
2.对消费者需求响应速度的要求越来越高
一般来说，品种、质量、价格、时间和服务是决定企业竞争力的五大要素。但在不同的历史时期，这五大要素对企业竞争力的作用是不一样的。例如，工业化初期，企业之间主要依靠价格进行竞争，成本起主要作用。第二次世界大战后，随着工业化水平的提高，质量逐渐成为影响企业竞争力的关键，欧美等发达国家提供的产品受到了全球消费者的喜爱。20世纪80年代以来，企业的竞争和经营环境发生了深刻变化，竞争优势逐渐转移到品种和服务上。20 世纪90年代以来，由于科学技术的进步、经济的发展、全球化信息网络和全球化市场的形成，以及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争更加激烈，所有这些都要求企业能对市场的变化做出快速反应，不断开发新产品满足顾客需求，占领市场以赢得竞争。因此，缩短产品的开发周期、生产周期和交货周期，对消费者的需求做出快速响应，已成为企业管理者最为关注的问题之一。
3.对产品和服务的期望越来越高
20世纪90年代以后，消费者对产品质量和服务质量的要求越来越高。消费者已经不再满足于从市场上购买标准化的产品，而希望能够得到按照自身偏好要求定制的产品或服务，这些变化导致产品生产方式的革命性变化。传统的标准化生产方式是“一对多” 的关系，即企业开发一种产品，通过规模化生产方式，去满足不同消费者的需求。然而，在产品过剩的时代，这种模式已不再能使企业获取持续竞争优势，企业需要拥有根据消费者的需求特点去开发定制化产品或服务的能力，即所谓“一对一” 的定制化服务（Customized Service）。企业为了能在新的竞争环境下继续获取竞争优势，纷纷转变生产管理模式，从大量生产（Mass Production）向定制化大量生产（Mass Customization）转变，这也对企业的从获取个性化订单到柔性化生产以及到商品的快速交付等方面提出了较高的要求。目前，柔性化定制生产模式应用比较广泛应用在汽车、纺织、电子和家具等领域，对于中国制造的创新发展、提质增效都起到积极的促进作用，扮演着举足轻重的角色。据媒体报道，美国当地时间2016年3月31日，特斯拉Model 3在洛杉矶正式发布，同时开始接受预订。短短几天，Model 3的订单量就达到了32.5万台。对于特斯拉来说，可以按照订单来组织生产而不必担心库存积压问题。
索菲亚的柔性化定制生产模式
索菲亚家居股份有限公司设立于2003年，是一家主要经营定制衣柜及其配套定制家具的研发、生产和销售的上市公司。公司凭借量身定做的定制衣柜和壁柜门相结合的崭新产品概念，成功地把定制衣柜推向市场并获得中国顾客的认同。
索菲亚投入亚洲定制衣柜企业第一条使用的是柔性生产线。据了解，柔性生产线是把多台可以调整的机床（多为专用机床）联结起来，配以自动运送装置组成的生产线。它依靠计算机管理，并将多种生产模式结合，从而能够减少生产成本，做到物尽其用。柔性生产的本质，是使生产过程由原先的厂家主导，转变为消费者主导。企业运用大数据技术和思维，通过对大量数据的采集和分析，可以更快地找准市场；同时，通过开放生产环节，让消费者介入生产过程。
问题：
查阅相关资料，思考以下问题：
1.相比规模化生产来说，柔性生产具有什么特点？
2.索菲亚需要什么样的数据来支持柔性化定制生产？
1.1.3 新的竞争环境对企业管理模式的影响
在全球市场的激烈竞争中，企业面对的是一个变化迅速且难以预测的市场，而传统的生产与经营模式难以对市场做出迅速反应。为了摆脱这种困境，企业采取了许多先进的制造技术和管理方法，如计算机辅助设计、柔性制造系统、准时制、制造资源计划、全面质量管理等。为了实施这些战略，企业投入了大量的资源。虽然，这些方法取得了一定的效果，也降低了企业的生产成本，但也只是弥补了企业在生产制造环节的短板，在经营的灵活性、快速满足消费者需求等方面并没有实质性的改观。20 世纪80年代后，企业认识到问题并非来源于具体的制造与管理方法的本身，而是在于它们仍囿于传统生产与经营模式的框架之内，难以从根本上适应迅速变化的市场需求。许多企业在探索有效的供应链管理模式，以此作为它们增加利润和市场份额的下一步行动。
1.以“纵向一体化”为主导的传统管理模式
管理模式是一种系统化的资源组织与活动控制方法，是由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构，它强调把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速、准确地转换为市场所需要的产品和服务。
从管理模式上看，20世纪80年代以来，出于对生产制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，企业往往自身投资建厂或参股到供应商企业，一个产品所需要的各种零部件基本上都是在企业内部各个工厂加工出来的，并直接控制着各个零部件的生产过程，这就说所谓的“纵向一体化” 或者“大而全、小而全” 的管理模式。纵向一体化（Vertical Integration），也称垂直一体化，是指从产品的设计和开发，原材料供应、生产、营销和推广、分销与零售等产业链上的各个环节全部由企业自身来完成。“纵向一体化” 可以分为“前向一体化” 和“后向一体化”。前向一体化指的是企业的业务向分销和零售业务发展；后向一体化指的是企业的业务向原材料、零配件的生产业务发展。
不同的时期，企业有着不同的生产计划与控制方法。20世纪60年代以前，企业通过确定经济生产批量、安全库存、订货点等方法来保证生产的稳定性，但并没有考虑到独立需求和相关需求的差别。20 世纪60年代中期，出现了物料需求计划（Material Requirements Planning，MRP），较好地解决了相关需求管理问题，并在此基础上，形成了制造资源计划（Manufacturing Resources Planning，MRPⅡ）、准时制（Just In Time，JIT），以及精益生产等新的生产方式，对提高企业的生产制造效率做出了很大的贡献。20世纪90年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动呈现出了前所未有的全球一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能适应新的竞争形势。
工业化初期，企业竞争力的主导因素是价格，价格便宜就有市场。以汽车为例，亨利·福特通过流水作业方式使得汽车生产的成本大幅降低，普通工薪阶层都能买得起。后来，随着技术进步、经济发展和工业化水平的提高，人们的消费水平也日益提高，质量和服务成为影响企业竞争力的关键。例如，日本企业大力开展全面质量管理，提高产品质量。20世纪80年代，随着全球化的发展和消费者生活水平的提高，个性化和定制化需求逐渐代替大众化需求，产品更新换代的周期不断缩短，新产品开发能力与满足顾客多样化、个性化需求的能力逐渐成为企业重新构建竞争优势的基石。也就是说，竞争态势由价格竞争转向质量和服务的竞争，最终又转向时间的竞争。21 世纪企业之间的竞争，从某种程度上来看，就是时间的竞争。例如，对于中国的电商企业来说，京东、淘宝、天猫在发展初期，通过打“价格战” 来竞争，后面又通过提高物流服务水平、缩短消费者从下订单到收到包裹的周期，提升消费者网购体验。
2．“纵向一体化”管理模式的弊端
在稳定的市场环境中，企业采取以对资源进行集中控制的“纵向一体化” 模式是有效的。但是，在变化的市场环境中，企业需要轻装上阵，并借助外部资源的支持，才能对市场做出快速反应。大体上，“纵向一体化” 模式的弊端主要体现在以下几个方面：
（1）有限的资源分摊在众多业务领域，难以形成核心竞争优势。“纵向一体化” 模式，将有限的资源分摊在众多业务领域，战线过长，在每个领域都会面临众多竞争对手，难以形成核心竞争优势。例如，早期的福特，T型福特车的销售形势大好，增产导致原材料和零部件供不应求。于是，福特产生了全部自己生产的想法，冶金工厂、玻璃工厂、橡胶工厂一应俱全，甚至拥有自己的橡胶园，并实现了从原材料到生产制造、销售、物流的一体化。这样，企业要面对各个领域的竞争对手，在企业资源、精力和经验都有限的情况下，四面出击，难以形成合力，无法构建自身的核心竞争优势。后来，福特开始意识到管理模式的不足，选择将一些活动和环节进行外包。
（2）增加企业投资负担，承担丧失市场时机的风险。无论是自建、控股还是兼并，纵向一体化会迫使企业做巨大的投资且经历漫长的投资过程，无法避免和摆脱丧失市场机遇的风险。从选择投资方向来看，决策者当时的决策可能是对的，但是因为花在基本建设方面的时间过长，等生产系统建成投产时，市场行情可能已经发生变化，错过了进入市场的最佳时机。项目建设周期越长，企业承担的风险就越高。
（3）组织体系庞大，难以适应多变的市场环境。纵向一体化模式下，企业组织结构体系过于庞大，企业部门之间的信息传达不够畅通，对市场的变化不够敏感，难以适应多变的市场环境。
于是，企业开始探索更好的管理组织方式和管理模式。为了应对市场需求的快速变化，企业需要采取灵活的、轻盈的管理组织方式，对资源的整合并不局限于企业内部，必须将企业资源延伸到企业的外部，借助并整合上下游企业的资源，以达到快速响应市场的目的。
1.1.4 供应链管理模式的产生与发展
鉴于“纵向一体化” 管理模式的弊端，从20世纪80年代后，美国的一些企业如福特、通用等放弃了这种经营模式，“横向一体化” 的管理理念开始兴起。所谓“横向一体化”（Horizontal Integration），即企业利用外部资源快速响应市场需求，只关注核心业务，而将非核心业务外包给合作伙伴。例如，美国福特公司在推出新车Festival时，采用了在美国设计新车、在日本生产发动机、在韩国生产其他零部件，最后运往世界市场销售的方式。制造商将零部件生产和整车装配都放在企业外部，这样做的目的是利用其他企业的资源，避免自身投资带来的资源有限和基建周期过长等问题。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链条”，其中，相邻企业之间表现出了一种供应和需求的关系，当所有企业依次连接起来时，便形成了供应链。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使得链上的所有企业都能获益，于是便产生了供应链管理这一新的经营与管理运作模式。
供应链管理的发展，大致可以分为两个阶段：内部整合的供应链管理、外部整合的供应链管理。
1.内部整合的供应链管理
人们最初对供应链的认识是：供应链是指将采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程，且这个过程主要在企业内部完成。企业经历了从传统内部各职能部门独立运作，到企业信息共享、协作沟通的内部整合阶段。而供应链的概念在最初只是被视为企业内部的一个物流过程，它主要涉及物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程，从而提高经营效率，降低物流成本。此时，供应链管理仅局限于企业的内部操作层和企业自身资源整合目标，与外部企业的联系不紧密。
2.外部整合的供应链管理
进入20 世纪90年代，人们对供应链的理解不断丰富，供应链及供应链管理的概念发生了新的变化。由于需求环境的变化以及商业竞争程度的加剧，企业逐渐意识到供应链管理的思想不仅可以体现在企业内部的协作上，也可以体现在上下游企业之间。美国的史蒂文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流程就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。” 史蒂文斯对供应链的起点与终点给出了较为准确的定义，对所涵盖的参与者的范围做出了界定。
美国的苏尼尔·乔普拉（Sunil Chopra）和彼得·迈因德尔（Peter Meindl）认为，供应链是由直接或间接地履行顾客需求的各方组成，不仅包括供应商和制造商，而且包括运输商、仓储商、零售商，甚至包括顾客。在每一个组织中，例如制造企业中，供应链包含了接受并满足顾客需求的全部功能。这些功能包括但不限于新产品开发、市场营销、生产运作、分销、财务和客户服务。苏尼尔和彼得不仅对供应链包含的参与者以及发生的活动做出了详细的描述，更重要的是他们意识到顾客在供应链中的特殊地位——顾客不仅只是供应链终端、产品和服务的接收者、需求的源头，更重要的是可以及时向上游反馈信息，甚至直接参与供应链绩效评估。基于外部资源整合的供应链管理模式，供应商、制造商、分销商及最终客户都成为合作伙伴，并最大限度共享彼此的资源以高效率地协同运作，其结果是满足最终顾客的需求。也就是说，随着人们对供应链管理认识的加深，供应链管理的范围从企业内部延伸到上下游企业之间。也就是，从单个企业向上延伸到供应商以及供应商的供应商，向下延伸到客户以及客户的客户直到最终的消费者。