1.4 比客户想得更多一些，提供创造性的服务

《管理优化》总129期刊载了《如芒在背》一文，文中将华为拜访客户过程中客户对华为人员的工作态度的批评真实地叙述出来：

（1）我对你们的工作很不满意。以后见到你们公司领导我也会和他们说，你们对待产品的态度不好。

（2）10号开通业务之后，服务质量进一步下降，我们提出来，你们为什么直到20号才来人解决？总是我们先问用服人员找原因，用服人员找你们，你们不来，再通过办事处、市场部施加压力，你们再推两次，才过来。

（3）即使是小企业之间出现了利益冲突，如果有一个报告，一般后面还要盖一个章，我们不要那么烦琐，但你们的报告连个落款也没有，谁来对这份报告负责？

（4）我不反对你们关在家里搞开发，但要对市场上应用的所有产品负责，在实验环境下测出来没问题，可是到了网上环境不一样。我们的需求不一样，不同的机型也可能给你不断地发异常消息，发不符合国标的消息。你在家里拿着本子，一项一项地测，一项一项地打对号，怎么测得出来？

……

华为人将这些批评如同揭开自己的伤疤一样袒露。正如作者所说：“时至今日，仍隐隐作痛，要下决心改造自己的思想，改造自己的产品；另外，心里感觉沉甸甸的，这就是客户对我们开发人员的期望，相信也是所有用服工程师的期望。各位搞开发和测试的战友，有时间出去看看吧，看看用户不解和期待的目光，看看自己引以为荣的产品，你会知道该如何做的。”

企业在与客户合作的过程中，可能会出现种种问题，甚至是由于企业服务不到位导致客户的用户体验不好。为了避免出现这样的情况，企业在给客户提供服务的时候需要多为客户着想，为客户多想一些、多走一步，通过领先一小步的创新来发掘和满足客户的新需求。

很多客户由于对未来发展趋势不明了，容易暂时看不到自己的痛点。若企业不能及时提供有效解决方案，很容易与客户之间造成误解。企业要有远见，为客户提供更优质的服务以及创新性的方案，才能与客户建成双赢的合作模式。

为客户着想，达成互惠互利合作关系

一直以来，企业都在探寻一个问题，就是日本的产品和服务究竟为何如此深得客户喜爱，对此石田梅岩有自己独特的观点。他认为，从商有商道，即商人应恪尽职守、真诚满足客户需求，对产品和服务精益求精，保证客户花出去的每一分钱都是有价值的，才能真正赢得客户。

这个商道的本质就是“以客户为中心”。“石门心学”强调工商业者一定要勤勉和俭约，为客户创造价值，才能让客户和自己享受最大的繁荣。在这种“设身处地，以义取利”的价值观驱动下，日本的产品和服务质量才能越来越精良。

华为的员工方林（化名），于2006年加入华为GTS管理服务部，在东南非从事管理服务业务，2013年调任至刚果代表处担任交付与服务副代表。

他在华为经历了众多的项目建设和交付，也历经了管理服务的变化，之后他从代表处转到地区部。回首在华为的经历，他最大的感受就是：成就客户才能成就自己。

方林回忆起当时华为在非洲的一个项目：自从打通了非洲的海底光缆，华为在非洲的光缆项目日渐增多。一开始只有一些几十里的小项目，而且这些小项目利润不高，由于海底电缆对抢修要求特别高，需要配置的资源也特别多；权衡利弊之下，合作厂家的积极性不高，大大影响了华为与客户的长期合作关系。方林与代表处站在客户的角度思考之后，对产品的销售方案重新进行了设计。考虑到原方案设计对资源要求太高，导致成本高昂、客户不感兴趣，他们调整之后从整体投资角度吸引客户，统一考虑设备投资和维护成本，最终获得了客户的理解，客户也在之后的项目交付中积极配合华为的行动。

在项目交付中，客户考虑到自身的人力资源管理情况后，仍觉得不放心，客户担心人员转移困难、管理成本高昂。获悉客户心理的方林与代表处立即利用华为的全球最佳实践经验去帮助客户。他们做好福利计算、企业宣传和人员转移等释疑工作，把客户的风险降到最低，充分发挥了代表处、HR专家及法务人员的优势，有效说服了客户的高层，增强了客户高层对华为的信任。方林和代表处还通过降成本、挖掘潜力提升网络质量来保持客户的黏性。在后续的工作中，方林和代表处主动变通，不断优化工作，不断提升客户满意度，保住了华为在当地的市场地位。

任正非指出：“企业唯一可以做到的，就是不断提高客户满意度。”华为针对不同的客户群需求，提供实现其业务需要的解决方案，并开发优质产品和提供良好的服务。方林在给客户提供服务的时候，不仅解决了客户已有的问题，更进一步解决了客户可能出现的顾虑，取得了客户信任，实现了企业与客户的双赢。

企业在以客户为中心、追求客户利益最大化的同时，也将给自己带来极大利益。全心全意为客户着想，客户也将给企业带来意想不到的回报。

2007年5月，孟加拉遭受台风袭击，客户急需两套机房。华为的客户经理王少石立即向公司申请先借给客户两套移动机房，很快就解决了客户的难题。华为的快速响应赢得了客户的信任，很快M运营商决定从华为采购50套移动机房。

项目基本敲定了，但合同谈判却遇到了很多问题，导致合同一直无法关闭。恰在此时，由于业务需要，王少石要被调去另一个国家。客户得知他要离开孟加拉，立即加快了合同谈判的节奏，但仍有几个关键条款无法谈妥。

王少石离开的前一天，客户CTO（首席技术官）打电话给他，让他下午去一趟CTO的办公室。见到CTO，客户却完全没有谈合同的意思，直到下班的时候，客户说一起去喝酒。到了酒吧他才发现CFO（首席财务官）也在，就这样他们三个人喝到9点多。王少石不知道客户肚子里卖的什么药，直到CTO带他去了一座豪华别墅。

王少石到了别墅，半天没回过神来，此时一个似曾相识的老人出现在房间里。CTO向他介绍说：“这是我们董事长。你明天要离开孟加拉了，所以我们希望今晚就把合同签了。”说完拿出一份打印好的合同文本。王少石这才领会到CTO和CFO带他来的目的，他感慨道：“这幸福来得太突然了，完全出乎我的意料。”

当客户出现问题，企业要做的就是及时提供帮助，让客户看到你真诚地为客户着想，有解决问题的决心和能力。当企业解决了客户的困难和需求，客户也会给予相应的回馈。真诚的服务往往能取得信任和理解，并最终达成互惠互利的友好合作关系。

优化服务，给客户极致的体验

企业知道了客户的需求，同时还需要洞悉需求的发展，因为需求也在不断发展，如今市场经济迅猛地发展，同时也带来各种服务的变革，只有不断能够给客户提供更好的服务，才能发展忠诚客户，以求企业的持续发展。

杨进漳2006年入职华为，一年后即被派驻巴西，当时他还未从客户网络掉话投诉的阴影中走出来，市场部又拿下VIVOUMTS/GSM1900大单，交付量翻番，交付区域更广，难度更大。形势逼着他去主动思考业务差距，加大本地团队建设。

杨进漳带领的华为项目组从友商找到一批经验丰富的网优工程师承担重责，实行契约交付；改变KPI（关键绩效指标）监控方式，准确有效传递网络质量信息，建立与客户基层员工的互信，减少局部网络问题带来的全网恐慌；改变工作方法，主动向客户中高层递交服务质量简报，加强客户沟通，改善客户服务感知。

通过一系列的改进，客户的投诉信少了，终于有一天，一向对华为要求严格的客户工程总监对华为网优服务的改进发来了一封感谢信。华为最终赢得了客户的认可。

此时华为项目组乘胜追击，转客户满意为存量网优拓展机会，在经历了11轮技术谈判和6轮商务谈判的漫长攻坚后，拿下为期3年的存量网优项目，打开了南美存量网优服务拓展的大门。那一年不仅VIVO存量网优开了花，其他服务产品销售方面也广结硕果，一年内五获GTS总裁奖，华为的NTS团队成为代表处当之无愧的优秀团队。

杨进漳在本职工作之外不忘主动向客户表示，华为会提供更好的服务质量，改善客户的用户体验以及服务感知，赢得了客户的认可，真正与客户建立的信任。由此可见，为客户多想一步，为客户提供更佳方案以及更优服务，才是企业谋求长远发展的生存之道。

原苹果公司CEO乔布斯在第二次进入苹果公司之后，对客户的本质需求有了更清晰的理解，建立了自己对客户需求的自信，这个自信就是客户需要极致的体验。乔布斯在音乐、图像、形式上追求极致，这也是他做到更符合客户追求的产品时遵循的原则：在客户体验上追求极致。乔布斯对产品追求极致，努力满足客户本质需求，实际上也是优化了对客户的服务，给客户提供极致的产品体验和服务体验。

2013年，华为首次通过电商渠道销售，2013年2月16日华为荣耀3C手机发布后，引爆市场，预定量10天激增到近千万部。

负责生产的刘新（化名）面对激增的预定量却有些担心，新产品发布之后，华为给产品增加了一个新的特性，但批量生产后发现产品和早期项目团队的预估值存在偏差，其中一项指标致使产品的不良率达到3%，如果这个问题得不到解决，势必会影响客户体验。

当时距离春节只剩一个月，其他部门每天都在催促要货。即使2家工厂20多条生产线，每天日夜两班颠倒，也没能解决这个问题。生产量越多，不良产品也越多。如果问题得不到解决，仓库中堆积的不良品还会不断增多。

如果为了省去麻烦，刘新可以直接把新增的特性剔除了，回归原来的状态，但他没有选择这么做，因为研发人员已经证实，这个特性能提高客户的体验。华为人不能面临困难就退缩，以牺牲客户体验为代价，极有可能面临企业失信的后果。

在多次校准以及调试无果的情况下，刘新及其团队选择手工将良品和不良品机器拆解到最小部件分离状态，并用放大镜对每个部件进行观察对比分析。

十几个人组成的工作小组在珠海的工厂里拆解了两天一夜，平均每人拆解近20部。在重重检测之后，刘新终于发现，正常机器的密封硅胶套比不良品的密封硅胶套稍微高出了大约0.1毫米的棱边，肉眼无法观测到，只能用放大镜检测出来。

但工作并未就此结束，为了确认这个细微的差异是否就是导致出现不良品的原因，刘新的团队挑选出20部不良手机，并更换不良品的密封硅胶套，重新测试，结果全部以完美指标顺利通过。为了确保检测结果的准确性，检查团队还筛选了200部手机进行验证。最终，功负不负有心人，所有产品都通过了检测。

其实到这里，刘新及其团队都能松一口气了，但他们还是决定再三确认是否还有别的因素影响产品质量。他们从不良品仓库中拿出了2000部手机，换上正常的密封硅胶套进行验证。验证结果又一次显示，导致出现不良品的原因就是密封硅胶套上仅仅0.1毫米的差异。排除了导致不良产品出现的因素之后，华为才将这款产品投入市场。

能够满足客户基本需求的企业有很多，但真正能够赢得客户的企业并不多，客户的体验是一个项目成败的关键，所以企业在给客户提供服务的时候要始终秉持一个标准，那就是真正将产品和服务做到极致。

提供创造性方案，促进业务成功

客户在找寻合作伙伴的时候想找的是切实关注他们的需求和利益的同伴，企业不能期望做出产品去取得客户认可，而是在合作过程中动态地掌握客户的需求，并针对客户的反馈设计创造性的改善方案，促进业务的发展。

华为曾被一个重要项目的客户高层投诉，被投诉的O国B项目是该国第一大运营商重点项目。客户项目总监I先生对项目管理非常重视和严格，但由于前期交付缓慢，客户产生了不满。当了解项目实际进展和问题后，华为立即提出了项目执行整改计划。面对面露将信将疑神情的客户项目总监I先生时，华为首先诚恳地承认进度的延误和局部站点的工程质量，并细致地分析了其中原因：

（1）项目执行计划缺乏清晰的目标和优先级、没有集成和滚动，导致虽然投入较多，但交付效率不高。

（2）项目组织结构不清晰，和客户没有对应关系，缺乏沟通和问题的升级处理机制。

（3）项目质量控制缺乏现场管理和检查工具，导致DDF（数字配线架）接线得不到质量保证。

I先生听了华为的“自我批判”后终于面露喜色，追问该怎么办，华为立即拿出准备好的三张表递交给客户：

（1）关键里程碑（客户关注的）和单元小区执行计划跟踪表。

（2）项目组织结构与客户的对应图和沟通计划。

（3）质量监控流程和关键检查点，并重点讲了目前客户最关注区域的建设目标、计划、质量控制、资源方面的情况。

I先生认真看过后高兴地说：“我一直在等这样的表，我相信这样的项目管理一定可以把项目做好。”同时主动询问华为还有什么问题，并当场指定了与华为配合的接口人。这次交涉后客户l先生说：“我相信华为是可以做好交付的。”项目组得到了客户总监I先生的肯定，按照制订的整改计划严格执行，并按照承诺所说第四天完成了优先区域的放号，得到了客户的认可。

企业在与客户合作的过程中，面对出现的种种问题，应该及时地做出反应并从中窥见项目大有进展的地方。出现了问题，说明还应有更佳的方案，企业只有为客户提供更有创造力的解决方案，才有后续合作的机会。

华为与山东省某客户达成合作协议，负责移动运营商固网建设，华为迅速调度综合运营集成小组，负责项目的实施交付。

以林东（化名）为首的项目组，坚持以客户为中心的工作方法，对客户的实际需求进行了分析，发现客户固网建设的关键环节是快速激活和安装上线用户号线。如果客户依靠以往的人工作业，用户号线激活数量有限，客户的用户购买宽带后却得不到快速服务，将会严重影响用户的体验。

于是林东及其项目组深入客户各地分公司，结合客户IT系统和客户的业务管理体系，设计了一套不依赖人的自动化激活放号的解决方案。此举打通了从前端业务受理到局内数据配置的端到端流程，实现了业务、流程、接口无缝自动化配置，激活放号的效率大幅度提升。平均每用户装机时间由原来的72小时缩短至小于24小时。日均受理4000用户开户激活，有力支撑了客户业务的快速发展，客户对此十分满意。

只有真正为客户解决问题，为客户创造更大价值，促进客户的业务成功，企业才能同时获得更大利益，取得业务的成功。