企业机构越简化，越不容易出错

管理精粹

企业机构越简化，越不容易出错，机构往往因为复杂而变得难以沟通。

——《管理：使命、责任、实务》德鲁克

精彩阐释

德鲁克强调：“简单带来明确，企业多样化经营的业务越少越易于管理，人们能够了解自己的本职工作，并掌握其本职工作与整个企业产出的成果和绩效之间的关系。一切努力也将被集中起来。企业对员工的期望也因此而容易认定，成果亦易于评估和测定。”

如今，很多大企业在多年的飞速发展中都患上了“大企业病”，其主要表现为过分追求规模、机构臃肿、效率下降、管理不到位等。如果得不到及时有效的根治，患上“大企业病”的企业很可能会因此而一蹶不振，为此，企业管理要在保持重要岗位人员不变的基础上，对企业进行大刀阔斧的“精兵简政”。

驰骋于中国家电行业、独领风骚的美的集团在根治“大企业病”上堪称典范。

从2000年下半年开始，美的集团董事长何享健就提出要转变美的的经营模式，以利润最大化、投资创造最大价值为根本目标，并提出要在管理、经营、市场和区域四个方面进行结构调整。

◇如何优化组织效率◇

一个组织的结构往往意味着一个组织的权力分配，同时也决定着组织的决策模式，而权力分配与决策模式是影响组织效率最关键的要素。

在这场涉及全公司轰轰烈烈的“精兵简政运动”中，何享健大笔一挥，将美的股份公司本部精简为行政管理部、财务部、投资企划部、法务审计部和市场部五块，股份公司本部的人员精简至120人，减少了40多人。在职能部门中，只保留总裁、业务部长、业务经理、办事员这几个层次，比以前至少精简了两个层次，这些措施大大提高基层的工作效率，并使得管理层的决策能够很快地传达下去。精简后的美的，甩掉了沉重的组织机构包袱，轻装上阵，很快就显示出了短小精悍的优势来。据了解，到目前为止，美的投资的家电项目是投资一个成功一个，从没有失手过。

其实不仅仅是美的，很多成功的大企业都会遇到类似的问题，这时候就要看管理者是否能站在一个战略的高度上发现问题并正确解决问题。比如，联想集团的杨元庆在做出集团改制的重大决定后，仅仅用了两个月时间，就将有关电脑的所有职能分离出来集中在电脑事业部，300多人干的事，精简到125人来完成。这场精兵简政，成就了联想日后的腾飞。

飞利浦公司全球总裁兼首席执行官柯慈雷为了适应市场竞争，摆脱严重亏损的现状，对飞利浦的组织架构也进行了大刀阔斧的调整，并将相对复杂的多元化部门裁减、重组。最后，飞利浦从一个体态庞大、部门繁多的臃肿机构缩减为五个部门，并将涉足的领域集中在医疗保健、时尚生活、核心技术这三块上，集中力量实现效益的最大化。飞利浦的成功瘦身，使其在危难关头成功翻身，并为日后的崛起打下了坚实的基础。

美菱集团的张巨声为了提高员工的工作效率和忧患意识，将原来4个实体店的27个部门调减、归并为12个，新任部门经理、副经理、车间主任全部实行公司内部招聘，并通过竞聘，按照“能者上，庸者下”的标准进行人员的精简。

2001年，美菱集团又根据市场竞争要求和企业发展趋势，再次对组织结构和薪酬制度进行了改革。改革后，集团机构调整为3个管理层、9个职能部门和11个独立核算的业务单位，以市场为中心设置企业运作模式。

同时，引入“升降薪酬制度”工资标准每年随着经济效益的好坏进行升降。美菱集团的“精兵简政”精简了人员，减轻了负担，使得企业能够在以后的发展道路上阔步前进。

由此可见，要想使你的组织更有效率、更有活力，就必须给你的组织减减肥。

实用指南

作为一种策略、一种机制、一种行之有效的取胜之道，“精兵简政”要想发挥出真正的作用，必须达到以下三个目标。

一、提高管理系统的整体效率

现代的精兵简政最根本的目的是提高管理系统的整体效率，加强廉政建设。

二、实现精简、统一、高效的目标

现代的精兵简政不能采用一刀切的方法，应当以科学的方法进行。主要表现在管理效率的提高，实现精简、统一、高效的目标。

三、优化组合

单纯的人员和机构的减少，并不等于精兵简政，只有在将二者进行优化组合的前提下，做到机构与人员的简、少、精，才是现代意义的精兵简政。