浅析律师事务所的人力资源管理
2014-11-05 陶定
《中华人民共和国律师法》明确我国律师事务所的组织形式为国资所、合伙所和个人所三种。不同的律所组织形态，其法律地位、对律所资源的控制权归属、规模，以及所处的地域市场和所从事的主要业务领域也会不同。
无论以何种组织形式存在，伴随着中国改革开放和市场经济的不断发展，当前，律师事务所已经置身于中国乃至全球法律服务市场的大环境之下。从中国律所发展的历史维度及管理模式来看，我们大致可以将其划分为两类：一类是传统的律师事务所，主要是指以从事诉讼法律服务为主、实行提成制或以提成制为主的利益分配机制、低成本松散式管理的律师事务所。另一类是现代化的律师事务所，主要是指以从事现代法律服务为主、采用以利益共享制为核心的管理模式、推行团队化服务模式的律师事务所。现代法律服务偏重于事前策划与事中控制阶段的法律服务，同时包括法律延伸或法律增值部分的法律服务，大都属于法律知识和法律技能比较多元和复杂的产品。
就目前而言，对传统律所与现代化律所做一个单一而清晰的划分，既不现实也不可能，但鉴于这一划分对把握中国律师业的发展趋势、预判未来法律服务市场供求关系和竞争状况、确立律所发展的定位、选择相吻合的管理模式具有十分重要的参考价值，笔者还是尝试结合服务对象、服务产品属性等特征，对律所作出了上述大致的划分。下文中，笔者将主要围绕两类律师事务所人力资源管理的特点、律所现代人力资源管理的重要性及其要素三个方面，具体展开分析与探讨。
一、律师事务所人力资源管理的特点
（一）传统律师事务所人力资源管理的特点
传统律师事务所的业务主要面向社区法律服务领域，重点为客户提供一对一的事后补救法律服务，产品所含法律知识和法律技能单一；注重发挥律师个体的积极性，采取个人接案收费，结案后按比例提成的松散管理模式。目前，中国律所中的绝大部分尤其是西部地区的律所，仍实行提成制或以提成制为主的利益分配机制。传统律所人力资源管理的特点主要表现在以下几个方面。
一是人事管理制度建设不够规范，缺乏专业系统的人力资源管理人员。大多数传统律务所缺乏健全的规章制度，具体来说包括贯穿律师事务所组织结构、议事决策程序、业务承办规则、财务人事管理等方面全套的制度。目前在传统律师事务所，尤其是西部小规模的传统律师事务所，仍然没有建立健全各项管理制度，更是无法找到科学完整的人事管理制度。大多数传统律所会配备一定的行政人员，但这些行政人员的专业往往与人力资源管理不对口，再加上缺乏律所领导层的支持，根本就不能系统地对人力资源进行整合、调配和管理，从根本上不能帮助事务所向专业化和规模化发展。
二是人员流动性大、缺乏对律师的系统培训。由于实行的是提成制或以提成制为主的利益分配机制，传统律所的律师实际上是“挂靠”在律所的招牌下自谋生计，他们各办各的案，各创各的收，相互之间貌合神离，业务上缺乏配合，工作上缺乏支持。长此以往，律师难以找到集体荣誉感和归属感，老律师无意培养新人，新律师又举步维艰。律所需要的人才难以引进，已有的人才难免丢失，人员流动性大，容易影响事务所稳定运行，造成事务所缺乏凝聚力。同时，在传统律所，除了司法行政机关和律协组织的培训之外，律所对律师的培训往往不会主动投入，因为实在是缺乏投入的动机和回报。
三是“重形而轻于神”，忽视律师人事管理工作。多年来，传统律所在律师人事管理工作上无非就是为律师办理转所或申请执业证手续、签订聘用合同、解决办公条件、提供办理案件所需的手续、按照合同进行分配或给付报酬、代办社保手续、代办执业证年检手续、通知参加律师协会或司法行政机关组织的各项学习培训或教育整顿活动等等。所有这些，是纯粹的传统人事管理的“管人”“管事”工作，没有现代人力资源管理的内涵。律所重视的是创收的增多，而非律师人事关系的科学管理，除了机械的“管人”“管事”事务和应对监督检查以外，缺少真正意义上的人事管理。我国律师人事管理工作便是典型的“重形而轻于神”。
（二）现代化律师事务所人力资源管理的特点
现代化的律师事务所重视律所人力资源、运营管理、财务管理、知识管理的统一与资源的整合，规范员工的招聘、培训、晋升及薪酬制度，讲究发挥团体力量和效率优势，致力于适应市场需求的知识和资源储备和服务能力提升。据预测，中国到2020年，现代法律服务总收入将占据法律服务市场2/3以上的份额；至少需要10%（1500家左右）的律所推行以利益共享为核心的管理模式，才能最低限度满足现代法律服务的需求。[1]现代化律所人力资源管理的特点主要表现在以下几个方面。
一是重视人力资源的引进、培训与开发。现代化律所的人力资源管理把员工视为具有内在无限建设性潜力的最活跃的要素，视为律所的第一大资源，会持续不断地为律所配置合格的人力资源。出于对律所整体长远利益和员工个体利益的共同追求，律所应非常重视通过各种方式帮助律师获得与律所主营业务相关的知识、技能、观念和态度。同时，律所还重视组织帮助律师适应未来工作需要而开发自身潜能的各种活动，挖掘出他们超出当前工作需要的潜力，使其具有适应未来需要的技能和能力。
二是人力资源管理具有战略性和预见性。现代化律所侧重于通过为客户提供事前策划与事中控制阶段的法律服务，使得客户的法律风险最小化，其服务产品往往需要团队的协同配合，唯此才能在品牌、专业、规模、服务网络的竞争中比同类型的其他律所更具优势。因此，现代化律所的人力资源管理越来越注意兼顾局部与整体、当前与长远的利益，尽量使其更具战略性和预见性，目的在于通过人力资源的优化配置，将分散的律师知识、经验整合为组织的知识、经验，为形成良好的品牌、专业化的分工、规模化的运作和网络化的扩张打下坚实基础，最终为律所赢得客户。
三是人力资源管理更具系统性、科学性和可行性。现代化律所设立了人力资源管理的专门组织，统一律所的人力资源管理，负责对相关的重大事项或行动做出决策参考，重视为员工提供并创造良好的环境、氛围和条件，使其主观能动性和潜力得以充分发挥。同时，现代化律所重视引进现代科技手段参与人力资源的管理，运用计算机、网络及专业软件对律师的工作时间、业绩等作出统计分析，对律师的表现作出相对客观的考核评判，避免了管理团队主观的偏见，对利益的分配也能够做到综合考虑各类因素及权重，使得人力资源管理更具科学性和可行性。
二、律师事务所现代人力资源管理的重要性分析
现代人力资源管理理念传入我国的时间虽然不长，但是它以人为本、视人为可开发性资源的管理内涵已经为我国所接纳，并迅速在各行各业发挥着积极的作用。众所周知，财产优势的存在是有限和短暂的，而只有持续构筑人力资源竞争力，企业才能做到基业长青。在法律服务越来越市场化的今天，人力资源管理在律所的成长发展中具有举足轻重的作用，其重要性已经为越来越多的律所管理实践所证明。
（一）中国法律服务市场供求矛盾的必然要求
相关调研结果表明：中国法律服务市场供求关系在结构上存在较为严重的问题，偏重于事后救济层面的诉讼的供应能力已经饱和并显现过剩的趋势，而与中国现代化建设配套的、以非诉为主要形式的现代法律服务的供应能力则严重不足。结构性过剩与结构性短缺的突出矛盾已经成为制约中国律师业发展的主要“瓶颈”。到2020年，传统法律服务的收入为486亿元，占2020年1500亿元总收入的比例为32.4%；占1800亿元总收入的27%。而现代法律服务总收入将占据2/3以上的份额。[2]律所不但是专业提供法律服务的机构，同时也是追求利润与效益的经济实体。现代法律服务的发展趋势，为定位于从事现代法律服务的律所提供了广阔的发展空间，同时也必然要求有志于从事现代法律服务的律所突破传统管理，从律所的战略定位、人力资源管理、知识管理、文化建设、利益分配机制等方面进行转型和升级。在传统法律服务供过于求、传统的管理模式面临生存挑战的同时，现代法律服务的巨大发展空间和有效供给不足，为中国律所现代管理提供了强大的利益动力。[3]在中国法律服务市场竞争日益激烈的今天，谁先走一步，谁就有望在法律服务市场上争得更多的份额，获取更大的发展优势。
（二）律师事务所长盛不衰的必要保证
当今世界是知识经济的时代，知识决定经济，而人是知识的创造者。人只有在作为一种资源被合理开发利用的时候，才能创造出层出不穷的知识，才能推动经济的向前发展。
作为市场经济主体之一，律师事务所同样面临竞争激烈的市场挑战，过去不重视人事管理、律师仅凭“单打独斗”生存的时代已经逐渐远去，没有凝聚力、没有蓬勃生机、缺乏现代人力资源管理的律师事务所将被时代废弃、难以赢得市场。现代人力资源管理注重的是制定以人为本、科学合理的各项管理制度，进行人性化管理，合理协调人与事的关系，吸引人才留住人才、激发员工的积极性和创造性，从而提高市场竞争力，实现不断发展壮大的绩效目的。只有坚持“以人为本”，切实关注律师的切身利益，最大限度地调动律师工作的积极性，才能逐步形成事务所的核心竞争力，才能保证律师事务所的发展长久不衰。因此，用现代人力资源管理的理论来经营管理律师事务所具有非常重要的现实意义。
三、律师事务所现代人力资源管理的要素分析
现代人力资源管理与传统人事管理的根本区别就在于由“以事为中心”转向了“以人为中心”。笔者认为，符合法律服务市场发展趋势，能够长远持续良性发展的律所的人力资源管理应具备以下要素。
（一）适应现代法律服务市场发展趋势的人力资源管理理念
思想是行动的先导。管理理念的不同必将导致不同的管理结果。由于律所面临的内外环境在不断变化，对其人力资源管理也不断提出新的要求，律所唯有对当前和未来的人力资源状况进行科学的预测和规划，才能使各种资源之间相匹配，实现律所的良性运行。当今时代的律所到底应该确立什么样的人力资源管理理念呢？在笔者看来，判断的标准就是：是否适应现代法律服务市场的发展需求与发展趋势。因为只有将人力资源的管理与法律服务市场发展的现实结合起来，才能进行有效的管理并从中得到益处。
好的管理理念，必须由管理者掌握才能付诸实际。因此，对于律所来说，管理者的角色由谁扮演，管理者的眼光如何，他们的管理理念在很大程度上决定着律所的发展走向。在律所现有的三种组织形式下，律所的核心领导层——律所的主任、设立人、合伙人，仍是律所管理的中坚力量。职业经理人不可能担任真正的领导角色，作为打工者，他们的话语权不足以影响核心领导层的决策思维。因此，律所领导层的战略眼光、战略定位和管理理念，决定了律所是否能够胜人一筹、立于不败之地。
（二）专业的人力资源管理团队
术业有专攻。具备了符合法律服务市场需求变化的人力资源管理理念，还不足以使律所能够健康发展，还必须将好的理念贯彻执行到位才行。律师事务所最大的特点是“人合”而非资合，因此律师是事务所最重要的资源，是事务所取得竞争优势的决定性因素。如何通过律师这一决定性因素取得法律服务市场的竞争优势呢？拥有一支专业的人力资源管理团队显然有助于律所实现这一目标。这个团队并不在于人员规模的大小，而在于其管理是否专业，是否能够通过其科学有效的人力资源管理帮助取得竞争优势。专业的人力资源管理，它能够根据律所的战略目标和人力资源现状，科学预测并制定实施人力资源获取、利用、保持、开发的策略，以确保律所战略目标和律师个人价值的实现。由此可见，专业的人力资源管理人才同样也是现代化律所急需引进的人力资源。
（三）统一的人力资源管理制度
在管理理念和专业的管理团队都具备的情况下，律所的人力资源管理制度应从传统的松散式管理转向律所统一管理。统一的律所人力资源管理应当包括人才引进、培训开发、人员晋升、薪酬制度、业绩考核等内容。
人才引进的目的在于配合律所发展战略的实施，满足业务发展需求；人才引进的途径可以是定向培养或公开招聘等；人才引进的标准除了优秀的专业成绩之外，还应当综合衡量道德品质、人际沟通能力以及对律所价值观的认同度和团队协作共享的精神。
培训的主要工作包括：针对律所自身的市场定位、客户需求，制定律所年度培训计划；做好培训的组织、协调；提出培训的流程设计方案，明确培训的主要对象、培训课程的负责人等。律所人力资源开发主要着眼于为律所未来的发展需要做好准备，目的在于挖掘执业律师们的潜力，使其具有适应未来需要的技能和能力。
晋升制度有助于为律师提供明确的职业发展前景，使其更加明晰未来的执业晋升路线，同时也使其明了仍需进一步完善的职业技能。晋升与考核、薪酬是严格挂钩的，也是律所激励员工充分发挥个人才能的有效方式之一。
现代化律所的薪酬制度应逐步排除提成制的使用，而采用浮动制薪酬模式，在浮动制薪酬模式下，律所人力资源主管通过对律所人员（非领导层）每月及年度的工作完成情况、工作时间、个人表现以及对律所收入的贡献率等的监测，提出有利于律所与员工双方的利益分配建议，供律所最终形成科学良性的薪酬制度。
业绩考核的主要目的，一是对员工一定时期内个人的表现给予客观而富有建设性的反馈，为其下一段时期的发展规划提供依据；二是发现员工业绩的“优、劣”，奖励先进、鞭策后进、取长补短，帮助员工在事务所更好更快地发展。
综上所述，21世纪的律师事务所离不开人力资源管理，他是每个律所成长和发展不可缺少的一部分，对于律所的长远发展具有举足轻重的作用，不论规模的大小，都应当引起足够的重视。
本文荣获第六届西部律师发展论坛论文评选优秀奖
参考文献
［1］吕立山、史建三著：《引领中国律所现代管理的探索》［M］，法律出版社2009年版。
［2］申欣旺著：《中伦的秘密》［M］，中信出版社2013年版。
［3］高云著：《通向律师成功之路》［M］，法律出版社2003年版。
［4］蒲杰、任迎伟著：《金牌律师服务》［M］，法律出版社2007年版。
［5］顾永忠著：《律师制度与律师实务》［M］，北京师范大学出版社2010年版。
[1] 参见吕立山、史建三著：《引领中国律所现代管理的探索》，法律出版社2009年版，第79—81页。
[2] 参见吕立山、史建三著：《引领中国律所现代管理的探索》，法律出版社2009年版，第78—79页。
[3] 参见吕立山、史建三著：《引领中国律所现代管理的探索》，法律出版社2009年版，第81页。