开拓了眼界 拓展了思路

——拜访沪浙苏三家律所的几点感想

2015-11-19 马国忠

贵州君跃律师事务所行政管理团队一行3人，于2015年10月21日至23日，分别拜访了上海虹桥正瀚律师事务所，浙江阳光时代律师事务所和江苏良翰律师事务所。此次拜访，目的是学习东部沿海优秀律师事务所在客户管理、知识管理、品牌管理和人力资源管理等方面的管理理念和管理方法。通过拜访和学习，给我们带来了很多的启发，也促使我们进一步去思考在律所管理中可能存在的问题。同时，笔者就三家律所的特色及共同点总结了以下几点感想：

一、使命、愿景、价值观的确立促推事务所的发展

三家律所都十分重视律所的文化建设，将律所的使命、愿景、价值观作为律所文化建设的核心内容，使律所的团队成员在律所文化的引领下，统一行动、统一步伐，共同实现持续、健康和稳定发展的律所目标。

如虹桥正瀚的使命是“我们不止提供法律服务，我们正在创造未来”。愿景是“我们致力成为一家伟大的律师事务所，它是行业的楷模，客户的终身事业伙伴，员工实现生命价值的舞台”。价值观是“示人以真，正直诚信；团队合作，坚持共赢；持续改善，臻于完美；服务客户，超越期望”。

如阳光时代的使命是“为中国能源与环境事业奉献一份阳光”。愿景是“做国际一流能源专业法律服务机构”。价值观是“专业、敬业、合作、奉献”。

如良翰的使命是“点滴努力促进法治进步”。愿景是“致力于成为一家有活力的律师事务所，它是客户的终身事业伙伴，员工实现生命价值的舞台”。价值观是“贤才良佐”。

通过确定自己的战略定位；通过指明自己的发展目标，发展方向；通过描绘事务所期望成为一个什么样子的图景；通过共同的价值取向和价值追求，使全体员工意识到，我们应当具备什么素质和能力，我们应当去做什么事情，我们必须做好什么事情。

二、合伙人在共同的理念下，还应当具有奉献精神

三家律所，都是实行公司化管理模式的律所。公司化管理模式是人合，而非资合。人合的特点是，合伙人要有共同的理念和共同的价值观。合伙人所掌握的市场资源、客户资源、品牌资源和人力资源等，不是合伙人个人的，这些资源都是事务所的。合伙人开拓的客户，拓展的业务，是事务所的，也不是合伙人个人的。这些资源的使用和配置，均由事务所统一管理，统一支配。这样可以避免，合伙人之间主要盯着“这个创收是我的，那个资源是你的，这个案子我少分了，那个项目你多得了”这些“小事”上。合伙人要有大的格局，要考虑大事，要考虑事务所变革和发展大的问题。鉴于这一特点，合伙人必须具有共同的理念、共同的价值观。正如天同律师事务所蒋勇律师在《每周蒋讲》《律所合伙人向马云学什么》中所讲的那样，合伙人之间、合伙人和律所之间不仅是利益共同体，更是价值观共同体，因为共同的目标而始终保持前进方向的统一，因为共同的使命感而把自己全身心融入，愿意为之奋斗和牺牲。

同时，三家律所的合伙人，特别是主要合伙人，把事务所的建设与发展当作一项具有美好前景的事业来做，而不是把律师事务所当作狭隘的挣钱工具，谋生的手段。他们关注的是律所长远的发展，有长远的发展计划和发展目标。正因为如此，三家律所的负责人在介绍其发展情况时，是那么的充满信心和激情，对律所的未来发展充满着自信。

另外，合伙人不是什么“领导”，也没有什么“待遇”和“特权”，如果说合伙人有“待遇”和“特权”的话，那更多的是“责任”“付出”“奉献”和“吃亏”。当合伙人个人利益与集体利益相冲突的时候，合伙人应当具有牺牲个人利益，服从事务所利益或集体利益优先的境界，有将事务所利益放在第一位的格局。这种格局绝不是放在嘴上，是要在工作和律所的管理中，用自己的行动来体现和证实。

三、注重长远的战备发展目标

这三家律所都十分注重长远的发展。可以从以下几点得到充分的体现：

1.舍得牺牲合伙人的眼前利益

特别是舍得牺牲合伙人一定的眼前利益。敢于进行扩大办公面积的投入，如良翰律师事务所将办公面积扩大一倍。敢于搬迁到寸土寸金的办公地段办公，如虹桥正瀚去年不仅搬迁到更好的办公地段和更好的写字楼，还扩大了办公面积。

2.为长久稳定发展奠定优秀的人才基础

对未来发展所需要的人力资源，进行预期的投入。对人才培养预留一定的培养期，重视对律师助理和年轻律师的培养，并注重年轻律师的专业发展方向。如每年均通过国内知名法学院的校招方式，招收优秀的法学毕业生。

3.注重专业化发展

在扩大业务发展能力和提高竞争能力的同时，注重律所主要专业领域的发展，通过为客户提供专业的法律服务，赢得客户的信赖，提升客户的满意度，树立品牌。

4.注重积累，增强律所抗风险能力

每年按照比例提取发展基金，通过多年的积累，事务所将会积累一定的资金。若遇事务所年景不好的时候，可提取发展基金弥补事务所的重大支出。如虹桥正瀚就积累了一定的发展基金，增强了事务所抗风险的能力。

四、创新业务管理、业务操作扁平化管理模式

从三家律所的业务管理和操作模式可见，他们在几年前就尝试进行业务操作扁平化管理模式。实践证明，业务操作扁平化管理模式有利于提高业务管理效力，有利于及时、优质、高效地完成客户的法律服务任务。

在具体业务管理和操作中，通过业务部门设立业务总监、业务部门下设专业组、业务项目组，必要时还可跨部门组建项目组的团队运作方式，形成团体作战模式。组织、分配及完成业务的责任，完全落实到专业组和业务项目组负责人的身上。同时，在选聘专业组和业务项目组负责人时，尽量由非合伙人或年轻律师担当，这样不仅充分发挥非合伙人或年轻律师的业务作用，而且为非合伙人或年轻律师提供展现自己，施展自己才能的平台和空间，有利于他们的快速成长。

如虹桥正瀚，一个法学院毕业的学生，在虹桥正瀚工作一年，就会学到很多的东西，工作三年，在业务上已比较全面。

五、注重“法律服务产品”的研发

通过拜访和学习感受到，每一家律所都有自己擅长的专业领域和专业方向。在社会经济快速发展的今天，就自己擅长的专业领域和专业方向上，结合社会经济发展的需要，如从十八届五中全会做出的重要决定中，不难找出或找到与自己擅长的专业领域或专业方向的契合点，有组织、有计划地主动研究一些专业课题，预先考虑服务主体所需要的法律服务要求，研发出自己的法律服务产品，并有计划地向目标市场营销。

如阳光时代设有ERE研究中心，即环境资源能源研究中心。有专人进行环境资源和能源的研究，始终有专人关注能源与环境的前沿问题。仅2015年，阳光时代的研究成果就有《能源与环境法律政策新观察》和《法律·技术·资本：世界城市可持续发展最佳范例选》等。

通过拜访和学习三家优秀的律师事务所，笔者体会到，要建设有一定规模并能够持续、健康和稳定发展的律师事务所，应当预先培养和吸引优秀的人才，应当注重事务所的文化建设，应当不断提升合伙人的理念和合伙人的奉献精神，应当具有3年—5年的发展计划目标及“法律服务产品”的研发能力。

感谢以上三家律所，将他们先进的管理理念和管理方式毫无保留地与我们分享，开拓了我们的眼界，打开了我们的思路。