修炼04 授权控权——管理不是控制，而是释放

1.猴子管理法则：如何避免自己忙死、下属闲死？

来看一个销售经理一天的工作安排：

早上9点到公司签到，开始阅读邮件，回复邮件；

11点，审阅员工A上周递交的终端客户活动合作方案；

下午1点，开始准备2点钟的会议，搜集资料，整理方案；

下午2点，与同级别管理人员一同参加领导召开的会议；

下午3点，与员工A探讨活动方案修改建议；

下午4点，找个安静的会议室，集中精力审阅员工B提交的调查报告；

下午5点，阅读员工C发来的竞争对手信息和市场信息报告；

下午5点半，看员工D的宣传设计方案；

下午6点，查看员工E、F在上海、广州当地的业务推广方案……

晚上8点，还在加班，因为手头的事务还没处理完，带回家继续。

在周末，他通常选择在家加班。

这名销售经理满脑子想的都是如何完善合作方案，如何避免数据错误，如何让推广方案更完美。但他的时间好像永远都不够用，手头上永远都有做不完的工作。

可以看出，这名销售经理习惯大包大揽，事无巨细全部一人承担，其中很多事本来都是应该由其员工去完成的，或者应该授权给员工去完成的，但他却大包大揽，终日忙得不亦乐乎，但效率似乎并不高。

比尔翁肯提出过一个有趣的管理理论——背上的猴子，该理论比喻的是责任和事务在管理者与员工之间的转移（见图4.1）。

图4.1 “猴子”的转移路线

“猴子”也就是分配给员工的工作，原本在员工的背上，但上司在听员工汇报、替他们拿主意出方案的时候，不知不觉中就将“猴子”转移到了自己的背上，或者是“猴子”先由员工A转到员工B背上，再由员工B转到管理者背上。于是上司便开始充当下属的角色，去帮助他们完成工作，甚至，下属还变身为监督者，他们不时地跑来问上司：“那件事办得怎样了？”

这样的场景你也许很熟悉：

一天，你刚到办公室，员工小刘就敲门进来，“领导啊，上周您交给我们的任务，出现了一些麻烦，我们不知道该如何处理，还得您来拿主意呀！”

接下来，小刘详细地向你汇报了事情的来龙去脉。你放下了手头的工作，认真听着，还不时点头，最后说：“这确实是一个值得重视的问题，你们打算如何处理呢？”小刘满脸无奈地说：“我们正是找不到解决办法，才来找您的。”

你看了看手表，想起十点还要参加一个中层领导的会议：“这样吧，这件事我考虑一下，等会儿我还有个会。今天下午三点你过来找我。”

下午三点，小刘如约而来，开门见山问道：“领导，上午那件事情考虑得怎么样了呀？”

看到此情此景，我隐约有些恍惚，搞不清楚究竟谁才是领导，谁才是下属？

比尔翁肯的理论恰恰反映了当前企业组织的一种常见现象：高层在做中层的事，中层在做基层的事，基层管理者在做员工的事，管理者忙得不可开交，而员工却无事可做，甚至还对上级的工作“品头论足”。

这些问题出现的根源在于：管理者总是事必躬亲，不会适度授权，任务无论大小、多少都往自己一个人身上扛，不知道分配任务给员工。其最终的下场很可能就是：一个人累死在“战场”上，下属还会指着他叫他“傻子”。

如何才能避免下属的“猴子”跳到自己背上呢？

第一，转变员工的工作习惯。

有些员工在工作中总是等着上级给安排任务，分配到任务后又总是问着做、不断请示着去做，无形中将责任转嫁到了其直接上级身上，占用了领导的时间，工作效率得不到提升，个人能力也得不到成长。如此演变下去，管理者当然会越来越累，而且还会出力不讨好。

要解决这种问题，首先要转变员工的工作习惯，让他们由“等着做”“问着做”的方式转变为“主动去做，想方设法去解决工作中遇到的问题，分阶段回报，按程序回报”，而不是遇到问题就来找领导。

第二，明确上下级的责权利。

“猴子”之所以在上下级之间乱跳，是由于责权利不够明细，责任界定不明确，导致本该由下属承担的责任，被上级揽了下来。

海尔管理之道历来被人所推崇，其中核心的一条就是——不再去想个人态度如何，我们要把责任锁定。哪怕是简单的擦玻璃工作，也需要明确界定责任人，由专人去负责，由专人去检查，而不会乱了章法。凡事都要做到责任到人，始终锁定个人肩上的责任，这样责任就不会乱窜。

第三，学会授权，善于授权。

责任是一只“猴子”，如果你不知道该如何将“猴子”转移到下属背上，那么“猴子”自然就会跳到你的背上。那么，你的时间和精力将会被彻底占用，你不再有上下班时间之区分，不再有周末，不再有假日。从此，你将变身为一名“超级员工”，而不是真正意义上的管理者。

人的精力是有限的，卓越的管理者，其精力同样是有限的，必须学会把权力授予适当的人，才能更好地专注于自己的管理、领导职能。授权的真正手段是要能够给人以责任、赋予权力，并要保证有一个良好的报告反馈系统。