6.“补漏”术：防止核心人员离职

铁打的营盘流水的兵，团队中出现人员离职是很正常的现象。人员不流动反而是不正常的，合理的人员流动可以带来团队绩效的提升，带来管理方式的转变，带来员工竞争意识加强。

有时候还要主动淘汰不能胜任的员工，只有让不合适的人走掉，才能让合适的人进来，这是保持团队良性新陈代谢的关键。

正常的人员流失不可怕，让中层经理感到害怕和措手不及的，是团队中核心和骨干人员的离职。核心人员的离职，会给部门工作带来严重困扰，主要表现在：

其一，部门“顶梁柱”流失，部门工作陷入严重断层，业绩大幅下滑；

其二，核心人员离职，会带走一部分客户和技术，同事变成竞争对手；

其三，明星员工离职，会直接影响部门团队士气，人心涣散不稳。

对于核心人员流失的问题，应未雨绸缪，提前做好准备应对工作，免得事发时让局面变得过于被动。核心员工离职，背后的因素不同于普通员工离职（见图3.4）：

图3.4 核心员工离职的主要原因

马云有番话讲得很到位：员工的离职原因很多，但只有两点最真实：

第一，钱，没给到位；

第二，心，委屈了。

不错，图3.4中的离职原因其实也都可以归结入这两点，其中，薪酬水平、对发展前途不看好和企业之间互挖墙脚三个因素，其实都是由于“钱，没给到位”，而企业文化和领导方面因素的背后反映的则是员工的“心，委屈了”。

这些因素归根到底就一条：干得不爽。

为什么不爽呢？

据统计，在管理过程当中，70%的明星员工都是被平庸的经理折磨走的。决定员工能否充分施展其潜能的最大影响因素来自他的直接上司，核心员工的离开在很大程度上和其直接上司有直接关联。

从这个角度出发，我们再分析上述员工离职的原因。

第一，领导因素。领导的不胜任、不作为、乱作为是导致核心员工流失的直接因素。

第二，薪酬水平。员工的薪酬水平从表面上看是由公司薪酬制度决定的。但事实上，员工的收入水平在很大程度上取决于他们的直接领导，取决于领导能否带领他们去达到一流的绩效，并从中获得可观的回报。员工收入低，在很大程度上是由于领导没能带领、帮助他们创造和高薪相匹配的业绩。

第三，对发展前途不看好。首先员工是对领导的不看好，对领导发展潜力的不看好，潜意识认为跟着这样的领导没有混头，没有发展前景，领导得不到提升，他们当然也得不到相应的提拔；其次是对个人发展的不看好，认为个人能力不足以支撑自己在未来得到更好的发展，这一点管理者也有责任，未尽到让员工成长提升的义务。

第四，企业之间互挖墙脚。员工被别的企业伸出的橄榄枝所打动，本质上，要么是嫌薪酬水平低，要么是感觉跟着现在的领导没有发展前途，难有出头之日。

第五，企业文化因素。在我看来，相对于企业文化，对员工的去留影响更大的是其所在部门、团队的工作氛围，同事间的融洽程度，以及和直接上级之间的关系。甚至，所在部门氛围不好，领导不好，员工就会片面地认为企业不好，企业文化不好。

分析了这么多，如何去破解核心员工离职的问题呢？

（1）修炼重情义的领导魅力

管理者是否具备领导魅力，决定其追随者的多寡。

史玉柱借助脑白金成功东山再起后，有人问他：“你当初败得那么惨，是什么让你这么快就站起来，有什么秘诀吗？”史玉柱答：“我没有什么秘诀，不过，我要感谢我的团队，我身边有二十几个核心成员，从我开始发展到巅峰到跌下来再起步，再发展，这些核心成员尤其是‘四个火枪手’没有一个离开我，这就是我的资本。”

在史玉柱二次创业初期，有很长一段时间，跟随他的人甚至连工资都没有。但是史玉柱的“四个火枪手”始终不离不弃，他们是史玉柱大学时期的“兄弟”陈国、费拥军、刘伟和程晨。

在刘伟等人看来，史玉柱是一个重情重义的人。2002年，陈国出车祸不幸去世，史玉柱闻讯后连夜从兰州飞回上海，全公司停止一切业务给陈国办理后事。以后每年的清明节，史玉柱都会带着公司高层去祭奠。从那以后，为了安全考虑，史玉柱决定让高层用车都用SUV，并禁止在上海之外自驾车。与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，说起追随多年的理由，用的是“亲情”一词。

在重人情化的中国社会中，感情留人是一个屡试不爽的招数，因为总有人能比你提供更高的职位和薪水，靠加薪晋职来留人，终归是权宜之计，难以从根本上安抚人心。

（2）对员工进行区别管理

管理者手下的员工可能有很多，也可能只有寥寥数人，但无论多少，员工彼此、相互之间都是不尽相同的，并非是“一个模子”制造出来的，他们之间或多或少会存在差异。就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等；就无形的差异来讲，家庭与教养、成长经历、价值取向、受教育程度、反应速度、个性爱好、事物认知，甚至行为导向等也都不一样；就工作表现而言，他们的专业知识、工作能力、工作状态、对工作的领悟能力、团队合作能力等，也是有着千差万别的……

因此，对员工的管理必须要区别对待，而不能“一刀切”。

杰克·韦尔奇就非常善于人员的差异化管理，依工作表现将员工分为最顶尖的20%，中间的70%，垫底的10%，其中，20%的最顶尖的人被界定为最好，要进行提薪或晋升，最后的10%为最差，则要被淘汰出去（见表3.2）。

表3.2 不同员工的管理策略

（3）培养“自己人”，发展后备梯队

无论我们怎样努力，如何挽留，有时候核心人员的离职仍然是不可避免的。这就要求管理者在平时要做好人员的储备和均衡管理，不要将希望全部寄托在某一个或某几个人身上，以分散用人风险。

中层经理用人的一条基本原则应是：舍弃“局外人”（见图3.5）（能力低、工作积极性低且态度欠佳者）；重用“自己人”（能力强、积极性高且忠心者）；大力拉拢、培养高意愿的骨干人员（工作积极性高、忠心耿耿），将他们作为“自己人”的后备梯队，有效激励那些高能人群（归属感不强、可靠度不够），发挥其潜力为自己所用。

图3.5 部门人力培养模型