第二章 效率及其认知

管理从根本意义上是解决效率的问题，所以，当我们决定去理解大系统效率来源于协同的时候，我们还是决定从梳理如何认知效率入手，帮助我们去理解协同的价值贡献。

我们所知道的组织管理经典著作，都是从效率入手寻找管理答案的。泰勒开篇名宗，提出了科学管理原理解决的中心问题。他明确地说：“没人会否认，在单个人工作的情况下，只有其劳动生产率达到最高，即只有在其实现了日产出最大时，才可实现其财富最大化。”因为对组织效率的关注，法约尔提出著名的“管理要素”，标志着一般管理理论的诞生。法约尔深深吸引我们的地方不是他对于一般管理要素的贡献，而是在法约尔那里，我们终于明白组织效率的提升来源于何处。法约尔不断地强调专业化和分工、分责、分权之间的关系，“劳动分工的结果是职能专业化和权力分离”，而法约尔关于等级链的设计实质是通过下放权力解决了组织沟通的效率问题。

组织的有效性，取决于其成员是否具有“一致性的行为”。通常情况下，组织成员在目的和行为选择上是多样性的，组织如何让人集合在一起？决定其“一致性的行为”的关键因素是什么？从巴纳德（Chester Irving Barnard）那里，我们找到了答案机成为智能终端。苹果合作。如果用人的身体做一个类比来理解经理人员的职能，那么相对于其他组织成员角色而言，经理人员就好像是包含大脑在内的神经系统。作为中枢神经系统，经理人员需要指挥着身体的各种活动，从而确保身体可以适应周围的环境，并保持机体的存活。经理人员的职能本身就包含，维持身体各个部分系统协作的特性，所以经理人员的职能是组织的，而非个人的。我们所讲的经理人员的职能，就好像神经系统一样。神经系统指挥着身体的各种活动，以便使身体更有效地适应环境，维持生存。”管理必须有效，如果管理实践不能够有所作为，将是对实践所调用资源的极大浪费，绩效不存在，管理也就无从谈起。企业一定要明确人是用来创造价值的，否则，人力就完全沦为企业的成本，而“人是资源不是成本”是德鲁克反复强调的。在人的层面上，如何更有效地发挥人的长处是管理者的责任。因此，管理过程本身并不是程序化的，也没有明确的对错之分，只要能够达成期望的管理目标，就是有效的。德鲁克常说，效率是把事情做好，效果则是做正确的事情。所以，管理者必须把正确的事情“做好”，这就是管理必须要有效率地达成好的效果。

仅仅选择四位经典管理学者的观点就让我们看到，经典理论中，管理要解决效率问题始终是一条主线。而在今天，效率问题的确遭遇到了新的挑战。在互联技术飞速发展的大背景下，竞争环境具有了更大的不确定性，这使得劳动效率的提升和改善成为企业存活的基本条件。而与此同时，个人需求也在不断朝着多样化和个性化转变，倒逼满足个人需求的激励手段不断涌现，个人效率的提升也呈现日新月异的变化。更因为互联网技术，影响组织绩效的因素由内部转到外部，外部因素的影响力有时显现得更加巨大，但是相比较而言组织效率的改善却不尽如人意。

为什么会如此？组织的任何行为都会受到周围环境的深度影响，组织内外部各种因素的干扰，会使得组织偏离既定的方向，这种理解是对的。不确定的存在，使得组织中不再存在明确的杠杆。如果我们还按照以往的通过内部明确杠杆来进行调整，如通过裁员、轮岗、流程再造等，提升企业的盈利水平、管理水准，进行流程优化等，可能很难达到提升组织效率的初衷。因为组织效率和以上明确的杠杆动作，已经受到外部环境的影响而不再是线性关系。当企业进行裁员的时候，可能行业其他参与者已通过新产品对我们的产品进行了迭代，也有可能当我们在培养管理层能力的时候，市场上已经开始用技术穿透组织，通过技术优化管理或是再造流程获得组织效率。所以，组织效率再也无法具有明确的调整因素，管理者们习惯的努力已经很难获得想要的结果。因此，很多人认为外部环境对于组织效率的影响是无法控制的。但是现实困境是，如果我们真的放弃从外部获取组织效率的尝试，那么组织将会无法适应巨变的外部环境，管理也不能发挥其价值。

我们在《激活个体》和《激活组织》两本书中，已经探讨了两个主要问题：第一个是组织在个体价值崛起的情况下，如何成为支撑并激活个体创造力的平台；第二个是组织能否将优秀的个体集合在同一个平台上，充分提升和释放组织创造力。我们在分别探讨个体激活和组织激活这两个主题的时候，隐含的管理逻辑就是协同效率，即“1+1＞2”的协同效应（synergy effect）最大化。

管理成为真正的生产力，是源于管理对效率的改善。如果管理者没有很好地理解管理对于效率释放的基本逻辑，就会导致组织内部效率低下。

源于此，我们展开更加详尽的梳理，同时也回答下面两个问题：第一，过去百年是如何有效释放组织效率的？第二，组织管理效率的新来源是什么？回答这两个问题，对于现阶段管理效率的释放，以及组织未来的可持续发展都至关重要。