发现破坏性威胁和机遇的经验教训

在读到这部分时，一些熟悉这些理念的管理者和研究人员会感到十分焦虑，因为已经有非常明显的证据表明，即使是最好的管理者，他们在主流市场遭到破坏性技术侵蚀时，也会遭遇惨痛的失败。最紧迫的是，他们希望知道他们所在的企业是否也成了破坏性技术冲击的目标，以及如何才能帮助他们的企业及时、有效地抵御这样的冲击。其他希望从中寻找到创业机遇的人员，则希望了解他们怎样才能判断出，哪些是潜在的破坏性技术，以及如何基于这些技术创立新企业和新市场。

第10章将以一种非常规的方式来解答这些问题。这一章将针对一个引起巨大争议，但广为人知的技术创新问题（电动汽车）进行案例研究，而不是仅仅提供一份问题或分析清单。想象一下自己是这个问题的主角，作为一家主要汽车制造企业中负责电动汽车开发的项目经理，面对加利福尼亚州空气资源管理委员会要求开始在加州销售电动汽车的指令，我正大伤脑筋。我需要考虑电动汽车实际上是否是一种破坏性技术，然后提出管理这个项目，制订实施战略，以及确保项目获得成功的建议。根据所有案例研究的宗旨，本章的目的不是为了解答我认为怎样才能正确应对创新的挑战，而是提出一种在许多其他环境中也应行之有效的、管理破坏性技术变革问题的思维方式和方法。

第10章深入剖析了创新者的窘境，即“好”企业在大举投资能给企业带来最大利润的客户所希望获得的产品和服务时，通常也同时埋下了导致日后失败的种子。目前，还没有哪家汽车企业受到来自电动汽车技术的威胁，也没有哪家企业考虑大举进军这一领域。汽车行业的发展暂时是健康的。汽油引擎的可靠性和汽车的性价比已达到了前所未有的高度，客户已经可以以极低的价格享受极高的性能和质量。的确，除政府指令外，我们没有理由认为成熟汽车制造商将会大力发展电动汽车。

但电动汽车的确是一种破坏性技术，而且是未来一个潜在的威胁，创新者的使命，是在不影响能够带来利润和增长的现有客户需求的情况下，确保这一创新（目前还不具实际意义的破坏性技术）在企业内部得到足够的重视。正如第10章所明确指出的那样，只有在认识到新市场的存在，并按照新的价值定义认真开发新市场，或只有将创建新业务的职责交给规模与利益恰好与目标市场客户的独特需求基本一致的专门机构时，这一问题才能得到解决。