构筑共同愿景

如果你也同意勾勒一幅清晰的愿景是很重要的，那要怎么构筑出一幅愿景呢？我曾与许多来自商界与非营利界的领导者、资深管理团队合作过，合力构筑出属于他们的愿景。通常只要深入多数领导者与其资深员工的内心或探究他们的过往经历，就可察觉其中潜藏着强烈的志向。关键在于厘清这份志向，让当事人听见内心的声音，最后再将其写下来。

我发现几个有效的练习方法能帮助众人舒缓身心、抖擞精神，并集中精力。例如，我通常会问下列几个问题（并站在黑板或白板前，写下我所听到的回应）：

•你为什么要在这家企业工作？你大可以到其他地方工作，为什么要选择这里？你喜欢这家企业的什么特点？

•你打算如何告诉你的孙子们，你待在这地方工作超过30年的原因？再提醒一次，你大可以到其他地方工作，你要怎么解释自己留在这儿的原因呢？这家企业做出了什么伟大的贡献或有何诉求？

•10年后，你希望这家企业看起来是什么样子呢？你希望这家企业到时缔造出怎样的成就呢？

•这家企业的特色在哪儿？如果这家企业不存在了，这个世界会有什么损失？

面对上述这些问题时，众人通常会让想象力自由驰骋，而潜藏心中的梦想也会慢慢浮现。这个练习最能发挥作用的场合，是当资深管理层（包括首席执行官）在轻松的气氛中齐聚一堂，没有特定的人主导谈话且在场所有人都要开口说话时。

为什么过了这么久，我们才谈起这件事？

根据我的经验，让长年相处的同事共处一室，彼此倾听，能使他们从中深受启发。他们通常到这时候才首次了解，长年以来彼此就特定关键决策僵持不下的原因是什么：他们先前未曾察觉到，原来彼此对公司的愿景大不相同，有时甚至相互矛盾。这时最常见的评论莫过于：“我总算了解为什么你当初固执得要命，坚持要推动X方案或Y措施了！我现在懂了，如果我能早点儿理解你的动机，我想我也许就会支持你，而非一直反对你的意见了。”

在许多个案中，上述愿景会议都能帮助同事对彼此之间有更多新的理解和重视，同时也迫使这些主管彼此检视，并重新正视组织的核心能力。核心能力可能随着时间而有所变化，例如，随着世界不断发生改变，有些核心能力的优势可能逐渐消损，而同时其他核心能力则随着改变而产生。当初组织的愿景仍能反映在今日的核心能力之中吗？在进行这些讨论前，通常需要做点儿准备工作，探索大家内心的想法，并做好最新的宏观分析及竞争力分析。

我鼓励每家企业每年至少做一次这种练习。在变化接连出现的时期，不确定感日渐增强（外部环境不断变化，更强化了这种感觉），若要追求一贯的愿景，则很容易偏离正轨。此时此刻，你非做这个练习不可。

为什么有些高管不愿意做这个练习呢？在充满艰难考验与改变的时刻，有些领导者可能不自觉地出现防备心态，他们希望自己看起来“知道问题的答案”，因此不想表现出犹疑不决的样子。他们之所以产生如此的反应，可能是因为“拒绝面对”的心态在作怪，或是害怕承认“犯错”的事实。领导者需要意识到这些倾向，并督促自己克服这层障碍。

完成这种练习后，领导者通常会意识到，领导层之间共享一致的愿景，对形成决策、构思策略及做出重大取舍有多关键。我听到主管们的典型反应是：“我真希望几年前就开始这种练习！如果可以早点儿开始，我们就不必花上数百个小时针锋相对、困惑不已了！”他们告诉我，如果这种练习早些开始，就可以帮他们省下大笔金钱，及时避免公司的竞争力下滑，还能帮助他们重点关注可以让他们事业成功的关键方案。

生物科技僵局

一家中型生物科技公司近来研发的两种关键药物已取得重大进展，令该公司首席执行官十分欣喜；但该公司的资深领导者之间却争执不断，针锋相对的程度令他深感挫败，内心甚为担忧。他们最严重的分歧在于接下来该研发其他何种化合物。因为这场争执，公司内部已经开始出现裂痕，而这位首席执行官不知如何打破僵局。

与此同时，首席执行官也强烈地感到，根据公司的现金耗用率及未来研究议程，明年势必要另行筹资。尽管如此一来可能要选择合资企业形式、进行私募或首度公开发行股票，这位首席执行官仍十分确信公司需要采取一些行动来增加经济资源。这件事遭到公司内领导层的强烈反对，导致气氛有些紧张。距离上次募集资金才不久，短时间内又要另行筹资，使许多人怀疑首席执行官的动机何在。而首席执行官也警觉到，他已无法凝聚领导层的向心力，率领众人齐心协力解决问题，也难以带领团队前进了。

听他解释完整体状况后，我请他勾勒出这家公司的愿景。他有些怀疑地看着我，但还是很尽责地照本宣科，背诵了几句关于价值、道德和关键措施之类的句子。

我告诉他，尽管他背诵得很清楚，但我在这些陈词滥调中听不出任何所谓的“愿景”。

他听了有些不悦，但又试了一次。由于他试图避免重复之前的措辞，这次他讲得更结巴了。结巴的讲述经历及我们接下来的讨论，让他发现他至今尚未为公司勾勒出一幅清晰的愿景。他们的确是想要研发出可以上市的药物，也的确是想打造出一家赚钱的强健公司。但是为什么他们要研发药品，打造一家强健的公司呢？

他感到气馁、恼怒，并问我这个问题有什么要紧。他想要讨论的是他公司目前遇到的问题，但为什么我却老是逼着他讨论什么愿景？我重申了前述几个论述后，他才逐渐了解到，缺乏清晰有力的愿景可能正是他的“一系列问题的核心”。如果他自己无法详细道出公司愿景，那么他的高层领导可能也有同样的问题。如果这是真的，那他们怎么可能在讨论公司未来的走向时，针对种种关键决策形成一致看法呢？他这才了解到，原来他过去未能规划出清晰的公司志向，而现在正是重新检视这幅蓝图的时刻。

我们决定做个实验。我在一家酒店会议室见到了那位首席执行官和他的15位高层领导，并在会议室前面的大型白板上写下了几个重要问题：15年后，当你要向孩子解释你为什么会选择来这家公司工作时，你会说什么？10年后，你希望这家公司看起来是什么样子？除此之外，我根据这家公司的状况，增加了几个特定问题，并仔细观察在场成员给出意见、倾听彼此意见时的反应。

这次练习让在场所有成员获益良多。即使这群人已共事10年之久，直至今日，他们才发现对彼此的了解并不像想象中那么深入，而且早在数年前就已不再用心互相倾听对方的想法了。

听了他们的评论后，我在白板上写下了对愿景的陈述。这些人的愿景可以浓缩成下面这句话：打造一家拥有优秀研究员、致力研究出新药的公司。这是他们努力工作想创立公司、研发出新化合物的理由。这个愿景源自他们的梦想，也源自众人对这家公司核心独特能力的理性评估。我让他们对这句话加以评论、更改，直到团队内达成基本的共识。

这个练习花了将近两个小时的时间。接着我们根据得出的结果，反复讨论、辩论出要实现这幅愿景的关键要务是什么。随后的60分钟内，这些人辩论不休，最后终于达成了要研发哪些化合物、不研发哪些化合物的共识。他们很清楚，哪些化合物更有可能被用于医疗中；并且他们得出结论，公司应该专注研发那些可被用于医疗中的化合物。他们也对如何及何时筹集资金达成了共识。他们意识到，实现共同愿景与资金的充裕性密切相关。突然间，大家终于明白为何首席执行官一直在推动增资方案了。他们若想实现共同愿景，研发出可以用于医疗的化合物，就得有充足的资金作为后盾──因此增资议题的重点不是“要不要做”，而是“要如何做”。

一旦大家对愿景有了一致的看法，解决核心问题就简单得出奇，首席执行官对这个结果惊讶不已。他现在明白了，原来他们一直以来争执不下的不是手边这些特定议题，而是以这些特定议题为代表的更根本的议题。他们争执的真正原因，是每个人对于公司未来的走向所持有的观点各不相同。大家对愿景形成一致的看法之后，要解决微型议题就简单得多。自此之后，这家公司采用的策略都很成功，而且我从内部领导层那里得知，公司的领导层如今运作有方，可以称得上是一个高效的团队，因此他们在面对议题时更能提高自身能力，采取适当的应变措施。

这一幕在我眼前上演过许多次，主角从商界、非营利机构到政府机关的领导者，应有尽有。领导层和组织全体人员勾勒出共有的清晰愿景时，这股力量常常令我震撼不已。一旦愿景清晰了，就可以平息争端，让组织上上下下的人都了解到什么是真正重要的事，并成为每个人前进的动力。愿景清楚了，如先前实例所示，下一阶段的练习也随之浮现：找出关键要务。