前言

野蛮生长的“体验式零售”

“企业是以服务为舞台，以商品为道具，以顾客为中心，创造顾客能够参与，并且值得顾客回忆的活动。在顾客参与的过程中，记忆长久地留住了对过程的体验。如果体验美好、非我莫属、不可复制、不可转让，顾客就愿意为体验付费。”

——《体验经济》，1999年

美国经济学家约瑟夫·派恩、詹姆斯·吉尔摩

这本书的内容更多是我们的一种反思，希望能给同行带来更多的启发和借鉴意义。中国有很多企业都会经历这种痛苦的转型升级阶段，所幸，樊文花已经扛过去了。但是严格意义上来说，樊文花还不能被称为现代化的企业，至少我们不是精细化运营的。樊文花现在算是初步转型成功了，这里面是一定有我们的独到之处，我们也没有那么完美，只是有顽强的生命力而已。目前，我国除了有海底捞这种成功的转型案例以外，更多的企业是像樊文花一样，没那么完美，没那么成功，但都在努力转型、努力图生存。所以希望通过这本书，能给还在转型的中小企业提供一些参考。

有些公司的书，可以用感叹号和句号结尾，因为其模式已经固化；但我们这本书应该是以问号结尾，因为我们还在路上，还在行进中。

——王国鹏（樊文花营销总经理）

01

最开始，我给本书想的名字是“樊文花你学不会”。在跟樊文花品牌创始人樊总讨论时，她沉吟良久，说：“要不还是改为《樊文花你学得会》吧?”

因为在她心中，樊文花面部护理连锁体验店探索的模式，应该是可以让更多的普通女性都能快速学会的，如果学不会的话，就意味着与“樊文花模式”所倡导的方法相违背，并不是她想要达到的最终效果。

颇有意思的是，樊文花与她的团队仅仅用了短短几年时间创立的连锁体验店模式，自2017年以来得到高速发展，在三四线城市俨然形成夺城掠地之势，这与她此前20几年时间率领团队在美业前线沉淀下来的创业经验息息相关，这样的企业基因在国内难以类比。樊文花从传统美容院行业转型，内部创业三年，终于找到了成功的方向，绝地逢生，到现在更以体验商业创新的姿态踏入“新零售”的门槛，这样的企业发展历程的确是别人一时学不来的。

学得会，是因为樊文花心里想着如何让更多像自己一样普通背景出身的女性可以谋生立业，有自己的美好生活；学不会，是因为樊文花在企业内部塑造出来的团队精神，和自成体系的公司文化，集合了朴素的传统价值观和先进的合伙人制度，独门路径，难以复制。

学不会，学得会，都有道理，都是值得观察的角度，本书也试图从这两个角度来写写樊文花模式的奥秘。

02

开店的数量和速度，是观察樊文花转型升级过程中的一条重要线索。

2013年4月28日，樊文花同时在南方的广州和北方的太原各开了一间面积二十多平方米的试验店。这是樊文花从业以来开的空间最小的店了。

到2015年年底，足足用了两年半的时间，樊文花开出了近800家体验店，主要分布在太原。这个成绩很不错。

过了一年半的时间，到了2016年年底，樊文花的门店数量突破1700家，遍布全国各地。

2017年年底，樊文花开店总数量突然增加，在全国三十几个省市一下子开了2000多家店，平均每天开7家，而且多数加盟店都是来自樊文花的顾客，具有野蛮生长之势，给团队以巨大的鼓励。这个趋势甚至开始倒逼着樊文花团队去加快筹划集团管理的步伐。

到2018年5月，樊文花已经开了3000多家体验店，最新目标是2018年内达到4000家。参照前面的基数和速度，这个数字已是触手可及。

樊文花的最后目标是要在全国开10000家连锁体验店，因为根据樊文花团队自己的测算，全国面部护理市场可以容纳20000家连锁店，他们希望自己品牌的连锁店要占到市场容量的50%以上。

樊文花近两年的开店速度如此之快，其中有什么奥秘吗?樊文花到底做对了什么?为什么可以实现快速增长?这个增长是扎实的吗?每个店都是怎么生存的?樊文花和她的团队又是怎么管理的?相信看到这里，你已经有了一连串的疑问。

03

下面就说几个可能会让你感兴趣的要点。

第一，在樊文花连锁店的店长和店员里，99%以上的是女性，而且普遍没有显赫的学历背景和家庭背景，都是来自三四线城市以及农村地区的普通女性。

第二，这些樊文花的年轻“伙伴”们（在樊文花企业内部，没有“员工”的说法），个个都具有埋头苦干的精神，不仅从零开始学会了经营，还个个都因为樊文花而明显地改善了自己的生活，开阔了视野，并且都不约而同地得出一个结论，就是要终身认定樊文花这个“简单、听话、照做”的模式。她们当中的一些人，就是因为相信樊文花模式而实现了人生突破，从普通的美容师成长为管理几十家甚至上百家店铺的合伙人。

第三，樊文花模式的创新方法，很多是自下而上的，由一线店面涌现的创新方法来推动总部的决策。先野蛮生长，再科学管理。总部的品牌管理部门和标准管理部门甚至是在开店达到700多家以后才逐步完善的，但在此过程中，企业依然表现出了罕见的管控力。由此看来，这是一个在开放式管理上颇有自创“土方法”的企业。

第四，这是一个传统的服务业+日化业公司，团队完全没有互联网公司的基因，却在实践中自行采用互联网思维来开发产品和提升服务，她们在线下的探索和创新并不逊于互联网公司在线上得出的那些经验和成果。

第五，樊文花从传统美容院及化妆品工厂走到今天“体验式零售”的路径是这样的：开社区美容院——自主开发产品——自办工厂生产产品——美容院连锁加盟——转型聚焦面部护理——在商场开设面部护理体验店——细分产品线——体验店开放合伙制。在这个过程中，边做边改，中间也遇到了各种大小问题，但最后总结回顾下来，依然做到了发扬传统的体验服务优势，重新定位品牌方向，打通新的产品逻辑，改变了团队组织关系，开辟了新的市场空间。

第六，樊文花一边在做减法，砍掉之前为满足美容院的需求而不断做新产品研发的思路；一边又在做加法，细分用户需求，面膜产品不断更新迭代。总结来说，樊文花就是让产品说话，让过硬的产品成为所有营销和服务的后盾，让产品真正展现其本身的价值。

第七，樊文花的免费服务是真的免费，并且是以绝对认真的态度贯彻每一项服务的内容。因为她们找到了把免费的服务转化到收费的产品上的绝佳路径，所以都能做到真心实意。

第八，樊文花以免费的“体验经济”在三四线城市扎根，再逐步发展到二线城市、一线城市的策略，事实证明是非常有效的，这不是降维突破，而是脚踏实地地做到了服务升级、品牌升级，道路不是越走越低端，而是向上发展，反而在未来仍有更多发展空间。

第九，樊文花模式做到了真正的“体验式零售”，或者说是创新了体验式零售的模式：越是提供免费体验，就越能实现销售增长，体验在零售空间里真正成了主角，而不是点缀或附庸。

第十，樊文花采取的是降维式的“消费升级”策略，为普通女性提供了原本她们要花更多钱才能享受到的东西，从而获得了更大的市场空间。

第十一，樊文花用“相信的力量”，让“伙伴”（每位企业成员）实现了财富增长，把善良做人的理念结合在实体经济里，起到了神奇的化学反应。正能量和爱的传递，与给自己带来实实在在的收入形成因果关系，这让每个伙伴都把个人的安居乐业与这家企业紧密结合起来。

第十二，“坚持”成为樊文花团队的共识。前面已经有人先坚持了下来，并且真的有所收获；而跟着做的人，也因为坚持了下来，而看到了成果。一旦找准了方向，剩下的就是坚持下去，这家以服务业起步的民营企业，坚持在自己的领域精耕细作30年，在中国也不多见。

第十三，樊文花团队对普通女性的管理思维自成一派——为普通女性服务，让普通女性立业，不但要做出规模、做出模式，在全国做大做强，还要做得简单易学、好管理，实在是不简单。

第十四，樊文花连锁店开店数量的“野蛮生长”既属于必然中的偶然，又是偶然中的必然。一个原本做传统服务业并且准备创新突破的创始人，遇见了一个精通人性研究的营销体系设计师，再加上一群女性实干家，在此“野蛮生长”的意思既体现为让人惊异的速度，又体现为樊文花模式是依靠基层崛起的本质。

04

樊文花从1988年创立第一家美容店开始，到2018年正好满30年。都说三十而立，对于樊文花和她的企业来讲，经过一轮转型，却像是重返少年，又到了蓬勃发力的时候。而我在和樊文花公司高层讨论本书结构的时候，却发现其团队已经在着眼思考如何使企业经营到100年这样的“务虚话题”上了。

如果没有重新设置起点，没有站稳脚跟，没有找到发展的力量，是根本没有勇气去思考企业经营100年的底气的。

樊文花不是近年来常见的创业型互联网公司，而是一家经营了30年的做着服务业生意的实体公司，其提供的产品是每个女人都会用到的基础护肤产品，提供的服务是每个女人都会需要的日常面部护理。只要世界上还有女人的存在，女人面部护理这个生意就是永远也做不完的，因为这是“刚性需求”。当传统的实体公司改变做法，倡导体验经济，会碰撞出怎样的火花?

樊文花公司能让人感受到一点：市场是永远存在的、稳定的，那么企业转型升级的潜在风险则主要来自内部。产品是否够新，服务是否够极致，供应链管理是否完善，也许都是关键；而企业精神和管理文化则是最重要的法宝，如同人体中的血液一样重要。

在樊文花企业内部，洋溢着一种独特的、有信念的氛围。在樊文花各个体验店里，其员工真诚的服务精神会让你感觉到，这里的所有人都像是为自己家在努力拼命干活一样，融合了现代企业管理与传统家长式管理风格，两者都在樊文花内部有体系地存在着，这些正是樊文花要把企业持续发展到100年的自信和责任。

05

樊文花最重要的合伙人王国鹏总经理这样认为：樊文花作为一个极其传统的商业公司，由一群极其传统的人领导，能够在这样的一个时代背景下不断地成长、发展，是现象级的。为什么是现象级呢?因为事实上樊文花做得并不算有多好，但无论是店铺的数量还是顾客的反馈，都代表了在传统电商的弊端下，人们更渴望享受人与人之间的互动，更喜欢回到线下体验的场景。

在一线做产品营销多年的王国鹏总经理喜欢研究人性，他为樊文花面部护理连锁店开店数量的裂变做出了卓越的贡献，可以说，是他创造了樊文花模式快速复制的关键部分。而他最注重观察的，就是“人与人之间的互动关系”。

樊文花创始人樊总注重的是产品研发、商业模式设计、店铺内与顾客、用户的互动关系，而加入樊文花两年多时间的王国鹏总经理注重的则是店铺外的与合伙人的互动关系。两个人联手创造出了樊文花模式的快速发展，而这一切都源于该品牌对女人的洞察和关心、信任和尊重。

所以，“新零售”也好，“体验式零售”也好，最终都要回到用户对产品和服务的体验上来。创办30年的樊文花走到今天依然活力四射，就是做到了一切都围绕顾客体验，然后共同用心去创造高效的品牌认知和销售转化。而樊文花模式的初步成功印证了一个道理：赢得了用户体验，就赢得了市场半边天。

本书就是希望能把樊文花这5年转型升级期间所摸索出来的经验和方法阐述透彻，让更多的从业者或是正在努力转型的传统企业可以找到一些借鉴之处；更希望让普通女性读者可以从中得到些许灵感，从而找到那个让自己最终能够踏实立业的“相信的力量”。

谨以此书，向改革开放40周年致敬。正是因为中国20世纪70年代末开始的改革开放，才有1988年樊文花开始创业，才释放出来了这么多鲜活的思想、这么多努力奋斗的企业家，以及这么多创新的模式……也才有了让我们采写、记载、成书的机会。