第2章 价值创造活动的分类
核心活动和辅助活动
第1章中的图1-1是企业主要价值创造活动（价值链）的简单图示。迈克尔·波特的价值链理论中还有一个重要模型（见图2-1），将企业价值创造活动分为主要活动（流程）、辅助活动（流程）。[1]也有人将它们分别称为基本活动（流程）和支持活动（流程）。
按照迈克尔·波特的说法，“主要活动是那些涉及产品实体的创造、分销、配送，以及售后的支援与服务性活动；辅助性活动则是那些能让主要活动顺利进行，如进料（采购）和基础设施等活动。”[2]他所定义的企业的基础设施，主要包括一般管理、法律事务、会计等功能。按照今天的定义，就是公共的管理和服务职能。迈克尔·波特认为，每一项主要活动都会涉及采购、人力资源和技术发展的组合。由此可见，这三项辅助活动是嵌入主要活动（流程）之中的；技术发展中的技术，主要指各项主要活动涉及的基础性、平台性技术，以及工艺技术、设备技术等。
主要活动（流程）、辅助活动（流程）分类模型的意义，并不在于各种活动的定义（尤其是主要活动的定义）—它们距离今天企业的实践似乎已有些遥远，而在于分类本身—企业各种价值创造活动的目的、属性和特征是不同的，必须区别对待。但是，将全部活动分为主要活动（流程）和辅助活动（流程）存在两方面的缺陷：第一，人力资源管理活动（流程）被归入辅助活动（流程），降低了人力资源要素的战略意义。第二，不同行业、不同企业具体情况不同，主辅活动很难界定。有些企业的主要活动（流程），在其他企业可能属于辅助活动（流程）；反过来，有些企业的辅助活动（流程），在其他企业则可能属于主要活动（流程）。例如，一般企业的合规管理活动属于辅助性活动；但是在制药行业，却是与产品开发、制造以及品质控制交融在一起的重要活动。
四类价值创造活动
实际上，我们不必拘泥于迈克尔·波特价值链模型中的主辅活动分类，而是需要根据中国企业的实际情况对企业价值创造活动提出新的分类，同时揭示各类活动之间的逻辑关系，并且结构化地表达出来。图2-2是笔者的一个尝试，它是对迈克尔·波特价值链的改进。
图2-2中，我们在对四类活动命名时，有些称作“流”，如价值流、人力资本流、技术流、资金流、信息流等；有些称作“管理”，如战略管理、年度计划与预算管理、财务管理等。这里隐含了一个界定：凡是称作“流”的，大多属于业务活动；凡是称作“管理”的，主要属于管理活动。
很多读者不太理解业务活动和管理活动的区别，在此稍做说明。从理论上说，业务活动是指直接为顾客创造价值的活动，管理活动则是对业务活动进行计划、协调、组织、控制及领导的活动。举个例子，某剧团为顾客提供演出服务，从编剧、排练、舞美设计，到卖票、收票、搭台，再到演出、音响照明控制等，都属于业务活动；而编制演出规划、编写排练流程、安排人员分工、监督演员表现等，则属于管理活动。有些活动既属于业务活动，也属于管理活动，如业务领域选择、投资项目决策等。打个比喻，业务活动是河的径流，管理活动则是筑修河岸、疏通河床。需要指出的是：没有单纯的业务活动，它和管理活动交融、交织在一起；换句话说，管理活动嵌入业务活动之中，主要为业务活动提供保障服务，同时也有控制、监督功能。
各类活动的解释
图2-2中，牵引性活动是指引导企业业务运行、发展方向，控制业务过程的管理活动。战略管理活动通常以3～5年为循环周期，而年度计划与预算管理活动是战略管理活动在时间维度上的细化和分解。
增值性活动（价值流）是企业特定业务价值创造的主流程和最重要的业务活动。就制造类企业而言，其主要内容是“研、产、销”；就服务类企业而言，则是服务项目（产品）设计、服务运行等。
要素性活动是打造人才、资金、技术三大要素供应链的活动。这三大要素是顾客价值创造所必需的，也是企业能力基础中最重要的构件。三大要素的开发、供给和配置，是对增值性活动（价值流）起支撑作用的最重要的业务活动。有些人或许会问：增值性活动和要素性活动究竟哪个更重要？离开了要素性活动，增值性活动无法进行，因此两者至少同等重要。从长远角度看，要素性活动作为核心竞争力的来源可能更为重要。我国许多企业从短期利益出发，在投机主义理念作祟下，并不重视要素性活动尤其是人才流和技术流。在此我们将其定义为和价值流同等重要的业务活动，既有逻辑上的拨正，也有现实问题的针对性。
支持性活动是支持增值性活动和要素性活动的公共性、服务性活动。它们大多属于管理类活动，也有一部分属于业务类活动。其中的信息流，既是管理的工具和企业运行的依托，同时也是智能化、信息化时代价值流的内在因素。财务管理活动中，基于财务核算的财务分析以及对价值流、要素流活动的决策支持，也具有一定的业务活动属性。其他支持性管理活动中，包括与风险控制相关的管理活动，如审计管理、法务管理、监察管理等，也包括处理与政府及社会各界关系、塑造品牌形象的公共关系管理，还包括基础性的管理活动，如文秘管理、后勤管理、日常运行管理调度等，即我们通常所说的行政事务管理。
很多人可能会有疑惑：在四类价值创造活动中，怎么没有看到企业文化管理和变革管理？作为顶层设计的企业文化管理—愿景、使命、核心价值观等理念的提炼、宣传和贯彻—可归入战略管理，因为这些理念本身就是战略思想的内核和源泉。而团队建设层面的企业文化管理（与团队氛围、员工习惯等相关），可归入人力资源开发与管理（人力资本流）。变革管理范围较广：全局性变革管理，本身就是战略管理的应有之义；局部性管理变革，则分属于战略管理以外其他各类价值创造活动。某些管理变革活动可能贯穿几类活动，但又达不到全局性程度，可以归入运营管理。
价值创造活动的指向
以上四类价值创造活动，共同指向三重价值目标：
第一重价值是顾客价值，以顾客的价值盈余（顾客获得的价值与顾客付出的代价之差）来衡量。美国西北大学教授菲利普·科特勒（Philip Kotler）将顾客的价值盈余称作顾客认知价值或顾客转移价值。[3]
第二重价值是企业价值，通常以资本市场上的市值来衡量（即使不是上市公司，基本上也能估值，有多种方法和模型）。
第三重价值是人力资本价值，主要以员工的平均总收入（月度/年度）等来衡量。
这三重价值中，顾客价值是前提性、首要性价值。偏离了顾客价值，企业价值和员工价值都不可能坚实和持久。而企业价值和员工价值的优先级是相同的，不能将员工仅仅作为工具和手段。随着员工持股计划以及各种分享模式的实施，企业价值与员工价值的交集将越来越大。未来，顾客成为股东、分享企业经营成果的现象会出现，顾客价值和股东价值将开始合二为一。
注释
[1]迈克尔·波特 ．竞争论 ．北京：中信出版社，2009：67 ．
[2]迈克尔·波特 ．竞争论 ．北京：中信出版社，2009：66 ．
[3]菲利普·科特勒 ．营销管理：第11版 ．上海：上海人民出版社，2003：66 ．