二 我想踌躇满志地攀登最高峰
采访者：您后来为什么要创办这个胶带生产公司呢？
汪金芳：创办胶带生产公司，当时也是一种偶然。1998年的时候，我本来要扩大彩印厂生产规模，准备引进海德堡彩色胶印机。在和朋友吃饭时了解到一个信息，正好我的一个朋友在吉利公司工作，是那边的一个中层干部，他提供了一个信息：胶带也就是机械传动的皮带，当时在我们国内还不能生产，就算生产了也都是外资企业生产的，胶带行业应该是属于新技术的领域。当时摩托车、踏板车里面用的那个皮带非常畅销，价格也不低，从国外进口的话要几十元、上百元一条。我的朋友跟我说，“目前的胶带是供不应求的，无论生产多少他们公司都需要”。中国的第一辆踏板摩托车是李书福、李书通两兄弟创立的吉利公司[2]生产的（那时候吉利公司还没有生产汽车），当时踏板摩托车的市场很大，所以胶带需求量也很大。如果产品能够畅销，那么创办一个生产胶带的企业就无后顾之忧了。根据他当时提供的信息，我做了前期的调研与考察，觉得确实是一个机会，于是我改变了扩建彩印厂的想法，这也是将彩印厂进行转型的机遇，因此我就关停了彩印厂，准备筹建上马胶带厂。当时我对生产皮带、对橡胶领域比较陌生，也不在行，但是我刚才也说了，我这个人有一个特点，就是对任何一个领域好像有一种天生的领会能力，于是我就一头钻进去了。虽然后来我们组建工厂的时候就渐入佳境了，但是当时创办的时候也遇到困难，这也是非常正常的，任何一家企业在创办之初总会出现这样那样的困难，需要时间慢慢走出困境。我记得中国最早的橡胶出口企业就是我们公司，当时我们的企业叫作杭州金泰胶带有限公司。那时候我们是三个人合伙，我们的品牌是三个“J”，是我设计的，中间的是一个旭日，意思是金泰，就是紧密地团结在企业周围，象征着红日蒸蒸日上，在这样的思维下就设计了商标。
胶带在那时候是一个新兴的产品，俗话说“女怕嫁错郎，男怕入错行”，当时我认为我做的那个印刷行业由于产业因素，无法大规模地发展，而我这个人心志比较大，还是想发展那些前景比较广阔的领域，但是当时由于基础方面的问题，也一直突破不了。曾经有一两年，企业经营非常艰难。由于企业亏损巨大，当时亏损了好几百万元。跟我合资入股的两个人，因为他们是大股东，而我是小股东，所以他们是55%的股份，我是45%的股份，但他们两个人拿出来的资金加起来也只有不到30万元，而我已经投入了好几百万元（这些都是我关停卖掉彩印厂的资金），我的股份却只占45%，而且他们又不愿承担经营风险。我想这样不行的，这样的责任是我承受不起的，要么我退出，要么他们退出。经过协商，他们同意退出，企业由我来经营，而我没有让他们承担亏损，我不想给别人留下话柄，两年之后他们两个人的投资（包括利息）我全部退还给他们了。因为我自己觉得这个企业发展的前景还是有的，只不过是我们经营的过程中没有做好而已，也就是销售瓶颈和生产技术瓶颈没有突破。因为这个判断，我就把企业接过来了，通过我的努力把这个企业发展起来，事实证明我那个决定是非常正确的，而且我没有亏欠别人。
采访者：当时金泰的主要产品是什么？主要销往哪些地方？
汪金芳：当时的产品有几个方面，其中一个领域是摩托车的皮带，后来我们慢慢地发展到能生产汽车皮带就是汽车发动机的皮带，销往国内外。在2000年的时候，具体时间我也记不得了，但是有一点是肯定的，我们是全国最早的胶带产品出口企业。
出口的地区包括欧洲、美洲、非洲和东南亚，那时候除了大洋洲，其他大洲基本都有贸易。像美国、德国这样的发达国家，我们也有出口。德国有一家公司找遍了国内同行胶带企业，最后才找到了我们金泰。一开始这家德国公司通过外贸公司找到我们金泰，觉得我们产品质量好，就是价格太高，我让他们去同行企业采购，但是他们对别的企业的产品质量不满意。到了第二年，他们换了一家外贸公司，绕来绕去，还是找到我们金泰。我们知道还是这家德国公司后，装作不与他们合作，因为我知道他们一定会回来找我们生产的。果然如此，他们不得不又找上门要我们生产。由于材料涨价因素，我们产品需要涨价，他们不愿意，又去找其他同行企业，结果找了一圈，还是只能找到我们金泰。后来那家公司的老板找到了一个中国的留学生，给我打电话说要降价。我说：“我不但不降价，还要涨价，原因很简单，我的价格高是有道理的，德国公司的产品价格比我高好几倍呢，为什么他的价格高？凭什么？”他说：“他的质量好。”那我说：“难道我的质量不好吗？不好的话，你肯要我的产品吗？”对于我们的产品质量，我非常的自信。当时我们在全国就设立了300多个销售点。如果我这个企业不出问题的话，在全国至少会有2 000多家销售点，在海外市场上，我们的产品市场形势也非常好。因为我们很多发明产品是填补全球传动带行业空白的。
采访者：在金泰的经营过程中，有哪些令你印象深刻的事情？
汪金芳：有的，如当时我们没有质检机就手动进行检测。我们那时候认为产品的质量好坏，需要通过一系列的设备和环节来检测。但这套检测系统没有几百万元、几千万元的投资是实现不了。就我本人而言，第一个是办企业时间比较长，第二个是比较好钻研，第三个是我有比较独特的思维。我当时检测用什么方法呢？我就土法上马，就用一把刀把它切开，皮带的质量好坏就看它的内部黏性好不好。如果有检测设备，是可以通过设备检测的，但是同样的检测方法，不同的设备它出来的数据不一样，质量也就不一样。在当时没有检测设备，我就换成人工方法凭经验进行检测。在生产过程中，我就用老虎钳把皮带拉开，因为我自己心中有数，我拉的力度是怎么样，能拉多长。如果皮带很轻易地被撕开了，那么这个皮带质量肯定有问题；如果胶带黏性好，我拉的部分一拉就断，那说明这个产品质量没问题。后来，随着企业的发展，我也投资了数百万元购置了全新的自动化检测设备，也建立了新技术、新产品研发中心和实验室，建立了一套可追溯的质量保证体系。当产品研发成功的时候，我就警告自己，手工生产有一个最大的特点，就是质量不稳定，你今天能够做世界上最好的产品，明天也许会生产世界上最差的产品。因为手工做的就有随意性，所以当时控制质量的时候就围绕着以下这几个方面：第一个是工人必须要严格按照操作流程规范来操作；第二个是严格把控产品的工艺流程；第三个是在配方上，在维持产品成本的同时，不能降低产品的质量，这一点我们是坚持要做到的，所以当时进行产品配方的时候，我是自己亲自参与试验，做一些破坏性的试验，先不考虑扩大生产，我只考虑到我产品的质量。产品的质量上不去，我就不能大批量地生产，我们的配方到目前为止还没有人能够仿冒出来。同一样产品的质量，它的配方肯定是不一样的，因为化学产品它有一个特点，一个配方成分比例不一样，它反应的作用会完全不一样，有一个恰到好处的点就是临界点。所以当时我就慢慢地在配方上面做试验，也受到一些专家的指导。在配方上我经常去请教橡胶领域的一些高级工程师，慢慢在他们的只言片语中提炼我需要的东西，然后根据我们的工艺来生产。因为同样的配方换一个工厂去做，也会有不一样的结果，因为它有很多的临界点，需要符合生产的流程和环境来配合，这是非常关键的。
采访者：您为什么当时会觉得传动带的前景会非常好，然后就进入了这个行业？
汪金芳：实际上现在想起来也有一点过早了，但是也不一定有很好的产品，只是那时候觉得销路不成问题。因为中国第一辆踏板摩托车是由吉利公司生产的，我就想，如果这样的公司做我们的客户，肯定不用担心销路。我之前的产品，如印刷行业的，又是相对比较粗放，技术含量并不是非常高，就觉得如果进入皮带这个行业比较不错，有一定技术门槛。当然，现在想起来皮带行业也是比较狭窄的。
采访者：企业达到一定规模是什么时候？
汪金芳：真正上规模的时候应该是2003年，此前规模还不是太大，有几个方面的原因，其中一个方面是竞争太激烈，我们产品的档次虽然高，但是他们可以用我们几分之一的价格来出售，加上他们的质量和生产成本又比较低，他们的利润肯定是很好。他们为了抢占市场，都是采取这种相对倾销的方法，而我们注重的是质量，因而产量和效益就提升不起来。当时我们的方针是能够维持得过去，靠技术研发来突破，等以后要爆发的时候，靠的就是创新产品。其实当时我们已经做了几个在国内国外是空白的新产品，但是做一个死一个，因为那时候基本没有技术壁垒和知识产权保护。你做一个出去，别人马上就能仿冒出来，实际上它们的质量差，但是比你的价格低，中国也是一个买低不买高的市场。到2004年、2005年的时候，我去研究石油产业使用的皮带，因为我知道这一块市场门槛比较高，中国石油和中国石化不是说想进去就能进去的。当时我认为我们的产品成功之后，我们这个市场会是独一无二的，当时基于这样一种思维，就投入了大量的资金去做石油行业节能传动带的研发。到2010年，我的鞋厂也慢慢地产生效益了，这家鞋厂在支持我的皮带企业。我这个胶带厂已经被列入浙江省1 000家、杭州市500家、萧山区200家的创新型、重点扶持的企业。2011年我们的石油节能传动带在大庆油田成功进行了测试，国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）的领导都莅临考察，石油节能传动带在油田的使用效果非常良好，市场前景也非常广阔，在整个行业中的名声也很大。那时候企业的前景的确非常好，已经计划在全球市场布局。我当时准备建新工厂的时候就已经有这个新发展的思路，因为新工厂是按照年产15亿元产能的大生产规模来设计，如果市场局面打开，我就考虑到全国各地去建分厂，萧山新工厂的那个地方，我准备建立全国特种传动带的技术研发中心与质量检测中心。
采访者：那是什么时候？
汪金芳：我记得是2012年，2012年的时候就搬到新厂房，也在浦阳镇。如果经过杭金衢高速公路，在浦阳江大桥上就能看到一片绿色的厂房，那就是我们的新厂房，我们新工厂建得非常漂亮。
采访者：在肯莱特创办之初，企业遇到哪些困难导致不断亏损？
汪金芳：在肯莱特创办之初，市场没有我们想象的那么简单。我们创办的时候其他企业的产品也出来了，竞争很激烈；同时资金上的货款、收款非常慢。胶带生产有一个特点，大规模生产不是一下子就能够出来的，肯定要局部、部分来进行，而且产品的质量不好把控。像夏天高温天气，产品就很容易出现问题，橡胶很容易烧焦，因为橡胶对温度有严格的要求，冬天天气很冷的话也容易出问题。在炼胶的过程中，它黏性不够的话就会脱胶。还有就是下雨天，特别是梅雨季节，空气当中的湿度大，橡胶内部会出现气泡。就我刚才说到的，如果橡胶硫化的时候，没有一点压力，那它就是海绵，就像一团橡胶面粉一样，揉进去了以后，让它无限膨胀，那它就是海绵了。如果你把它压缩了之后，那它就是橡胶，它的致密度很高，分子结构很紧，不过那个时候的质量老是不稳定。
当时我们想和摩托车主机厂合作进行推广，但是他们订的合同条款都非常苛刻。我记得江苏无锡有一家工厂，宁波也有，还有重庆的力帆，这几个工厂我都去过。对方要求如果我的一条皮带出现质量问题，就要赔30万元，30万元那个时候吓死人呐。他说：“你只要一条皮带质量不行了，我整个产品就100%质量不行了。”他说的也有道理的，我就不敢定，我定了，那我卖几万条皮带赚的钱，还不够赔一条皮带的。于是我决定去开拓售后市场，这个时候的市场推广也是非常艰难的，要让客户认可很不容易。2000年的时候，我就提出一个口号：在质量问题上我们承诺无条件退货。在我们的产品向市场推广的时候，我对经销商说：“如果出现售后问题，你不要去争。客户说质量有问题，我们先不管质量有没有问题，你就先赔一条皮带给他，人家就心情马上好了，否则要跟人家解释，他肯定觉得你不肯赔了，你要赖，他就会跟你争，你的品牌就打不开了。”我当时就是用这样的方式打开市场，打响我们的品牌。2000年的时候我们成立了肯莱特，肯莱特成立之前，叫金伦传动工具有限公司。为何要成立多家企业呢，因为我采取的是多品牌的战略，多几个品牌就能够在市场上多赚一个份额。我们国家任何一个产业在初期的发展还是比较迅猛，一旦做起来之后，大家就都跟风往这个领域去做。当时的确有不少的国内企业也在做皮带生产，但我们无论是产品还是技术上在国内同行业中都是比较领先的，因为我们对产品的研究起点比较高，是以国外先进的产品为研究起点，所以我们的质量和价格在市场上都一直处于前沿，已经有一些外商注意到我们。
采访者：当时肯莱特遇到困难，来自一张法国的订单，让肯莱特起死回生，您能说一下这张订单的故事吗？
汪金芳：那张订单是我们的第一张外贸订单。我记得是浙江五矿进出口有限公司[3]介绍的，要出口到法国和非洲。他们在全国找了很多工厂，有的工厂不敢接，有的不想接，因为这个订单不是很大，但要求还是很高的。那个时候我的工厂才刚刚创办起来，两个股东也撤资走了，只有我一个人了，我那时就想着搏一搏吧。如果出现问题，大不了也就是倒闭这个结局。那个时候我已经把自己的彩印厂关掉，把全部资金都投入皮带企业。在签订合同时，合同规定有质量问题就要赔偿，我说：“可以，你让我怎么赔就怎么赔，反正豁出去了就背水一战。”我对外贸公司还是蛮信任的，毕竟外贸公司是国营企业，而且对自己的产品质量还是比较自信。我们当时就定了一个质量比例，如果说不超过多少的比例，那么你必须承诺质量。我对他们也有个对赌协议，我说：“你要求我100%的合格，我的价格要在这个基础上加多少，那我敢做，如果你不行的，那我就依你这个价格。”我们就是这样子做下来。当时外商一定要我们在原有的订单基础上再增加产量。我说：“目前的产能有限。”很有趣的是，为了增加订单，反而是客户非要请我喝酒，让我再加数量，但我不会喝酒呀。他说：“你不喝酒，我喝。”他喝了三杯啤酒。当时他们的订单是要我几个货柜地增加。就是在那样的情形下，接下了这个订单，因为我们对自己的质量还是比较有信心的。我们就接到了这第一个外贸单子，后面我们企业的品牌、名声就慢慢地起来了。现在想起来，当时胆子也是有点大，但为了企业生存没办法，只能破釜沉舟。
采访者：当时接下这个订单的时候，肯莱特已经意识到核心技术在自主创业当中的重要性了吗？当时肯莱特研发和掌握了哪些核心技术呢？
汪金芳：那个时候我们已经有和别人家不一样的生产工艺了，叫“反成型法”，慢慢地这个工艺流程已经形成了，所以我们也比较自信、有底气。这是我们创新点的开始。当时我们有好几个品牌，一个是金泰，后来就又组成了肯莱特，翻译成英文是“帝王之地”。我们觉得要么不做，要么就做最好的产品，所以在企业定位和本身的发展理念上就定得比较高，但我们最后实现了，所以从这几个角度来讲，我们肯莱特当时在整个行业里面异军突起，在行业内还是具有相当高的声望。
创新一直是我自己的个性特点。当时我记得是2002年，上海有家食品机械加工厂，原先他们的皮带是要从国外进口，国内没有工厂能够生产那种皮带。他们就委托外资皮带企业上海劳伦茨橡胶制品有限公司[4]生产，但是生产出来的皮带达不到他们的要求，据说用了几天就坏掉了。我们的生产工艺跟国内、跟全世界的任何生产厂家都是不一样的，我们称之为反成型法，别的厂家是正向做，我们是反向做。橡胶产品在结构上来讲，实际上也是一种高分子，橡胶产品有一个特点，压力越大，它的分子结构就越密，也就是说在生产过程当中，它有一个独特的工艺流程，外面蒸汽的压力越大，它的分子结构就越密，越紧密质量就越好。说起来简单，但它需要一系列的装备与技术才能达到这样的要求，如果在装备上没做好的话，在生产过程中会带来很大的危险，因为它承受的压力很大。有反应负荷、硫化罐，每增加1兆帕，整个硫化罐对外围的压力就增加几千千克。我们当时对装备进行研究，如何能够达到跟别的工厂的生产不一样，这是第一个方面的创新。第二个方面的创新是在切割胶带方面，当时全世界最先进的传动带生产设备是德国的萧斯公司，我记得是到2003年、2004年那段时间，全世界能生产周长最长的皮带只有两米多。像德国的欧皮特（Optibelt）[5]、美国杜邦的盖茨公司[6]、日本阪东公司等国际知名企业也只能生产两米多，全世界没有一家能生产周长三米以上皮带的企业。我们就在研发这样的装备，我们所创新的设备在整个行业中比较前沿，而从德国公司进口一台设备少则要500万元多则要一两千万元，一般的工厂都买不起。国外企业的优势在于严格按标准生产，质量相对比较稳定，但是它出现了设备上的瓶颈，而我们由于设备的创新，具备了生产大规格产品的技术优势。我天生是反向思维的性格，当时我就从设备、装备上去提高。如果突破了这个点，我们在市场上的爆发力就很大了，所以当时我就着力研发那样的一个生产设备。我记得上海那家工厂让我们生产这条胶带的时候，是上海的劳伦茨公司介绍过来让我们生产的。那时候我们心中也没底，我跟他们公司的老总说：“皮带我可以生产出来，如果用得好，你就用；如果用不好，也不要说。”因为它的生产量不大，一个工厂一年也不过用个几十条皮带，市场不大，所以当时我就跟他们说：“我不打上品牌，我怕毁了我们的品牌。”我们当时专门开了模具为他们生产。皮带生产出来之后我非常关注，经常问客户：“装上去没有？用了几个小时啊？用了几天啊？”过了一个礼拜之后我的心就安下来了，因为国外知名工厂生产的皮带也就只能用几十个小时、几天而已，我们已经经过了一个礼拜的考验，后来达到半个月、一个月、两个月的使用寿命，那时候我就放心了，胆子大了。后来据说是用了很长时间，大概用了一年多，那是大大超出了使用极限了，这也大大地提振了我们的信心。
2005年，解放军装甲兵工程学院的一个教授找上我，他说：“有这么一条技术要求很高的皮带，它是水陆两栖车用的皮带，是军事用品。美国的两栖战车到水里是船，到陆地上是车，我们国家也要研发类似的水陆两栖车。”当时这辆装甲车的部件在义乌一家民营工厂生产，他们也是找遍了全国各地的皮带厂家都找不到合适的，都生产不了，所以当时找我们研发生产。我当时想了一下，这个产品产量也不高，对于我们而言不是为了争这个销售上的利益，而是为了突破技术上的难点，而且我是老板，我想做什么基本上都可以做成，不像别的工厂，一个决策要经过技术部门、研发部门以及董事会的讨论之后才能执行，非常烦琐，国外的工厂就是这个流程，所以说他们就有些难点和极限突破不了。当时我就直接拍板，说干就干，当时就立即把这条皮带投入研发生产。这条皮带只有一个要求就是要抗低温，要达到零下七八十度能够不受影响，因为这辆车是要到南极去科考时使用。看到这个要求，我们当时心中也没底，也不敢肯定我们这条皮带能否研制成功。我跟他们说价格无所谓，高也好，低也好，因为量不大嘛，对我们来说也无所谓。我们自己也是想测试我们的研发能力和产品质量，也想突破极限。从这个角度上讲，创新就是在这样的环境下给了我们发展的机会。那条皮带的质量非常好，我记得2007年到南极科考的雪龙号[7]搭载安装了我们研发的那条皮带。当时他们一直报好消息给我，我也一直关注雪龙号到哪里了。有一天在电视上看到了雪龙号，看到这辆车在南极的陆地上运营，当时是零下80度，这辆车运营状态非常好，我们整个企业都沸腾起来了，说明我们突破了全世界在橡胶行业的最高技术瓶颈。后来我作为中国橡胶访问团的成员到日本考察。日本的富士橡胶[8]在抗低温方面，最低到零下70.2度，我们的皮带到了零下80多度，远远超过了他们的标准，我们当时非常有自信。这样一来当时就有很多高精尖的产品都陆陆续续交到我们这边来生产。当时我记得瑞典的SKF公司[9]、美国做轴承的铁姆肯（TIMKEN）[10]公司，这些世界知名的大公司都来找我们肯莱特公司合作。与此同时，我们在国内的名声也日渐响亮，当时国内很多的行业标准也是我们参与起草的。我记得2003年的时候我去哈尔滨工业大学（以下简称哈工大），当时有很多企业在突破这个领域的瓶颈，当时哈工大的一位教授见到我之后非常高兴，因为听说过我的名字嘛。他说：“你们公司的产品使我们中国的传动带在国际上遥遥领先。”从品牌建设角度上来讲，我在2000年前后根据《商标国际注册马德里协定》[11]注册了肯莱特的全球商标，后来我们的品牌陆陆续续变成杭州市著名商标、杭州市名牌、浙江省名牌。2008年，我们准备要申报中国名牌，但是由于三鹿的三聚氰胺事件的出现，中国名牌申报都暂停，把我们申请行动也全部停掉了。但就整个品牌而言，我们在全球就已经有了一定的知名度，所以后来我的目标是制定全球的行业标准，这才是我当时的终极目标，当时我就一直在朝这个方向进行突破。后来到现在为止，我们在制定自己企业标准的时候，我们还是在技术监督局那边备案。如果我的企业后来没有发生问题的话，整个国际标准肯定是由我们来制定的，因为我们制定的标准最高。我们在传动带的领域已经走在了行业的前列，我自己也踌躇满志地想攀登最高峰。
采访者：2003年的时候，您到浙江大学（以下简称浙大）工商管理专业总裁研修班学习，那时候为什么想到要回到学校学习？
汪金芳：其实我一直没有中断学习。我记得1980年前后，我一直在读函授，像海南大学，以及郑州、云南的大学我都读过，都是拿到函授学历。我甚至连电大都去读了，但是我觉得这些还是不够。当时我经常去浙江大学的同创培训听课，不过都是碎片化地学习，我觉得我要系统地学习。当时复旦大学和北京大学都来我们浙江招生，招收企业家去培训。当时我和浙大提了个建议，我说：“浙大这么好的资源，又是全国知名的大学，浙商又是比较大的一个商帮，浙江企业又比较多，为什么不办一个培训机构呢？”后来他们采纳了这个建议。2003年10月，我觉得企业已经发展到一定规模，是时候要进入现代化管理，所以说我自己必须要对企业管理有一个高度的认知。在这样的前提下，我就报班了。我上的是浙大总裁班第一班，我是副班长，班长是当时一位年纪比较大的温州企业老总，一位60多岁的先生，他也是浙大毕业。因为他在温州，过来杭州的话，路途遥远，他年纪也比较大了，基本上也没来管，所以就我一个人管。我记得当时开班的时候，是浙大的副校长来茂德来参加我们的开班仪式，当时浙大校长潘云鹤也非常重视，还专门发来贺信。我自己也一样，对学习比较重视，所以两年的学期下来，我从来没有缺过一堂课。参加学习之后，我的确是觉得自己在管理方式和理念上提升了很多。后来我们报了MBA（Master of Business Administration，即工商管理硕士），尽管这个硕士还是有点水分，不像现在那种正儿八经的全日制硕士，但是对于我们来讲，这个都不重要，重要的是能够学到国外的一些教育理念和管理理念。在这样的前提下，我后来又读了金融班，继续学习和提升。2005年杭州市委组织部组织了一个学习班，班级成员都是国资委的一些企业家，我也被列为重点培养的对象。所以说我那个企业在当时还是有一点点名气。不断学习之后，我觉得我的企业管理能力、对于市场的洞察力的确高了不少。
采访者：您刚才也提到周长最长的皮带技术，以及给中国石化采油的皮带技术，您当时为什么要投入这么大的力量来研发这些生产技术呢？是为了占领市场吗？
汪金芳：这个的确是为了占领市场。我刚才也谈到的，肯莱特在这之前做了很多的产品，其中很多虽说是全球首创，但是它的市场容量不大，做出来之后呢，利润不够大。包括联合收割机的一条行走皮带也是我们研发的。过去使用的皮带是最传统的包布带，当时黑龙江佳木斯有家约翰·迪尔（John Deere）[12]（佳木斯）农业机械有限公司，是美国企业在中国投资设立的联合收割机制造厂家，他们的这条皮带也是由我们肯莱特成功研发的。我们研发成功之后，别人跟上来就简单了，它又是单一的产品，市场规模有点大，但是它这个规格不多，人家仿冒就比较简单。另外一个，那时候对知识产权的保护力度也不强，打官司也没用，一点作用都没有。在这样的前提下，我就关注了石油行业的这条皮带，我觉得这是真正意义上具有市场利益和技术门槛的行业。2002年、2003年我就开始关注采油行业的这条皮带，你们在电视上看到的抽油机，也叫“磕头机”，它的皮带非常大，短的是五六米长，长的能到十几米，也是困扰全世界石油行业采油机传动系统的技术瓶颈。这项技术到目前为止还是肯莱特在2009年突破的，除了我们能生产，全世界没有第二家厂家能够生产，就算有，不仅有质量问题，还侵犯了我们的知识产权，因为从产品的配方、工艺和装备一条线都是我们设计出来的。中国石油、中国石化的供应链不是轻易能够进去的。当时我去拜访，他们理都不理。后来我到哈工大的机械学院去请教几位老教授，他们都是80多岁的高龄，都是在这领域的技术权威。他们给我讲解了石油带使用的条件、环境和技术要求，讲得比较详细，因此我对这个产品使用的环境就比较了解，就根据它的要求去设计。这个市场确实非常大，前景广阔。举个例子，当时我了解到一台“磕头机”一年的皮带消耗大概是少则10条，多则可能要20多条。这个用量看似不大，但我们国内少说也有50万台“磕头机”，一条皮带当时的市场价格是500元左右，那50万台的机器，如果一年用10条的话，那就是500万条，就是20多亿元的金额，对于我们胶带行业是一个非常巨大的市场。那全球呢？全球至少500万台，那就是几百亿元的大市场。所以基于这样的考虑，我们就开始投入研发和生产。这个市场前景非常好，而且我们的技术条件和能力基本上都具备，添上其他一些设备就可以立即研发生产。
当时我们投入了大量的资金和人力研发这条皮带，2009年研发成功的时候到胜利油田做试验，2011年到大庆油田做试验，已经积累了大量的经验。从零基础开始到一个产品的研发成功，投入的成本是非常巨大的，它不仅仅是财力的成本，还有人力的成本。我当时本着“唯有创新才能占领市场”的理念，所以就忽视了企业的承受能力，当时企业发展和产品前景看起来很光明。这条皮带的好处不仅仅在于寿命长，而且节能，我们的产品在使用的过程中，动能效益都是百分之几十，一方面能耗在下降，另一方面动力在提高，电能可以节约到20%多，它的能量输出效益可以提高到百分之几十，甚至100%以上。众所周知，电机带动的一条皮带会有摩擦损耗，每一度电能的输出，在理想状态下来讲，有100%的动能传输，但是实际中它在带动机械领域时会有损耗，有时候听到皮带在传动的时候“咔咔咔”地响，实际上它就是在打滑，打滑的话就成了做无用功，一度电的输出到了终端有可能只有70%～80%，甚至60%，毫无疑问这个电能也就白白浪费了。我们的皮带做好，最高耗电量是3.66%，也就是说100转只有不到4转在打滑，动能输出已经达到最大化，不打滑之后石油就大量地采上来了。例如，北方压的那种水井，靠的就是频率，速度越快，抽上来的水越多；如果速度慢，出水也慢。石油采油也是这个原理，我们的皮带在运行中几乎不打滑，抽次频率高，也就是说原先只能出1吨的油，我们能出1.5～2.0吨，而且消耗的电能还可以降低。
采访者：肯莱特为了保持技术创新，在资金、人才方面做了哪些努力？
汪金芳：当时我是不拘一格请人才，在各个领域都招聘了一些人才，包括一些高才生，有时候有一些硕士来加入，甚至也有一些博士来应聘，我觉得博士对于我们来讲暂时不太需要。机械工程方面的人才，我们有很多工程师、高级工程师职称的员工。在设备上，我们那时候有很多大型设备是业内一流的。可以说在全球同行业，到目前为止，我们肯莱特发明的那些设备都是他们没有的，都是我们自主创新的，所以我们能做出这样的革命性产品是必然的，我也是看到整个市场的前景和自身实力才敢大幅度地投入。
采访者：刚才您也提到很多国家领导前来视察参观，这个给肯莱特带来什么样的影响？
汪金芳：这个影响我觉得是有两个方面。有一个方面是好的，国家领导人来视察能够扩大我们企业的影响，在市场上对我们的产品销售有一定的促进作用，但是另外一个方面是不好的，就是包括员工也好，我本人也好，有时候会膨胀，就觉得领导都来了，对我们那么肯定，外界或内部有一些很中肯的意见和建议我们就听不进去了，包括我自己也犯了这样的错误。我们当时就觉得我们的企业具备了很多优异的条件，当时有一个银行行长说：“肯莱特这个企业，用推土机都推不倒。”我就觉得这个企业还有什么大不了的事情吗？
采访者：外界资本是什么时候准备投资进入肯莱特的呢？
汪金芳：2010年的时候，当时有一家投资公司要对我们进行前期IPO资金投入，当时说好是8 000多万元的融资，占15%的股份，后来他们还价还到6 000多万元的时候我就不同意了。我说：“你凭什么老是还价？当时说好是8 000万元，后来又说到6 000多万元。”就不干了，因为他一退就是500万元。我直接给银行行长打个电话，他都会直接给贷款。我贷了1 000万元，一年也不过几十万元上百万元的利息而已。这边投了几千万元，就要我15%的股份，当时我们肯莱特企业的溢价已经达到5亿元。
采访者：2010年的时候，杭州肯莱特传动工业有限公司正式更名为浙江肯莱特传动工业有限公司，标志着公司向集团化企业的转型。当时为什么要对公司进行改制呢？
汪金芳：那个时候进行改制就是想做上市公司，为企业上市做准备。2010年5月就开始准备，我用自己的思维在做准备。当时我们有很多家企业，包括光缆光纤领域，当年政府有个号召要推广光纤到户，当时我们也参与其中，我们在北京中关村那边有一家公司，叫作中纤伟业科技发展（北京）有限公司。此外，我还成立了一家工艺鞋厂（浦阳镇是中国工艺鞋之乡），这家鞋厂是由我妻子李爱芳在负责经营管理的，鞋厂对我们肯莱特的支持力度很大，在我们需要资金投入新产品、新技术研发时，鞋厂总是想办法挤出资金给我们用。正是有了鞋厂的支持，我们的石油带等新产品、新技术、新装备的研发才能提前实现产业化的阶段。当时我已经铺开布局，那时候我也有投资经营房地产，只是投入不大，是别人经营我参股。当时我也有了投资公司，已经在做分散投资，因为那个时候融资还是比较容易的，大家都说不要把鸡蛋放在同一个篮子里。但到最后出了问题的时候，我犯了几个错误。例如，我们参股的公司在临安有个楼盘，有几十万平方米的面积，我占5%的股份，当时只要抵押出去就是几亿元的资金。但是那个时候我的思维就很简单，我想的是还要不断投入进行研发。我这个企业后面的爆发力是很强，我还不如集中力量来搞，把主业做好，所以就退出了在房地产那边的股份。退出股份之后，这笔资金用于研发在很短的时间内就花完了。所以我当时也是犯了一个错误，其他投资也都收回来了，用到研发和生产规模再扩大。再一个就是管理上失控，没有建好管理机制。
采访者：2010年的时候企业的规模和效益已经达到什么程度？
汪金芳：整体而言，我们在2010年两个企业加起来已经达到七八千万元的效益。因为那个时候我们的方针是，胶带作为低端产品是为了占领市场，赚钱是要靠高端产品。前面提到的鞋厂是我们当时为了发展多元化产业，在准备成立集团时设立的。尽管鞋厂的经济效益还可以，但毕竟属于劳动密集型产业，进入门槛低，技术含量也比较低，鞋厂的整体技术及市场发展前景仍是有限。鞋厂和我们肯莱特传动工业属于两种不同的产业，但鞋厂给我们提供了大量的资金支持，正是有了它的支持，才加快了我们新产品、新技术的产业化阶段。所以说我当时的企业整体发展思路还是蛮清晰的。
采访者：公司改制时，公司内部有没有进行改革？管理层有什么变化？
汪金芳：当时是有一些改革。我们聘请了CEO、总裁，质检、人力资源这些部门都有。
采访者：当时还是以家族企业为主？
汪金芳：我一直信奉这样的观点：家族制管理和现代管理并不相互排斥。我获得高级经济师时的论文就是《家族制与现代化管理的有机结合》，我不否定家族制的作用，也肯定现代化管理的作用。2009年美国通用汽车公司破产，作为全球最大的一个企业，它的管理和体制非常现代化，但是这么大的一个企业还是破产了。基于这样的思维，我认为企业发展之初，家族制管理最有效，它是集权型和集约型的管理，能够最大化地集中发展力量。这在企业发展之初是最好的，但是发展到一定的时候，现代化的管理要逐渐进入。我当时的思维是两者融合，空降经理人学习家族制的管理经验，家族制管理人员学习现代管理方法。因为早期创业的资深管理层，他们的创业经验很重要，职业经理人要学习他们的管理经验、技术经验和产品质量管控经验。那么现代化管理的人呢？他有新的思维，有现代型的创新思维，能够把企业进行规范化管理，弥补一些家族制管理的不足。我们家族制的人员，我也是举贤不避。但实际上呢，空降经理人和家族制的人员之间还是有一点水火不容。空降经理人责任心不强，他今天到这里工作，明天也可以跳槽到别的地方。新的劳动法产生了之后，这些问题就更严重了。那些打江山的人就认为：“你这个小屁孩什么都不懂，你还来管我？”职业经理人就认为家族制的这些人不懂管理和现代企业的制度。尽管我在每一次会议上呼吁要相互学习，但是这个“鸡皮”和“鹅皮”就是贴不起来。这是一个到现在都还存在的普遍问题，两种文化融合不起来。尽管后来我引进了很多教练式的管理，还是不行，后面又引进手把手师傅式的管理，仍然不行。所以说一个企业要做好，的确是万里长征，不是一朝一夕。
采访者：产品研发和技术投入只是公司经营的一个部分。
汪金芳：对，不是说你的技术拔尖，你就所向披靡了。经营管理做不好，产品质量也会出现重大的问题。
采访者：您能谈谈当时的企业员工吗？肯莱特经营之初员工是来自当地，后来就基本上是面向全国招聘吗？
汪金芳：对，我们2000年的时候就到全国招工了。我办企业比较早，早期的企业也都是面向全国各地招工，包括我做羊毛衫厂的时候，我记得是1990年前后，都是到重庆那边跟当地的青年组织团委交流合作，他们去对接工人，他们把大量的年轻人输送过来。我很早就没有这种地域观念。
采访者：您曾经主持修订过很多行业标准，并担任过全国带轮与带标准化技术委员会委员、摩擦传动分技术委员会委员、同步带分技术委员会委员，这些行业标准制定是否显示了您与肯莱特在传动带行业当中的地位？
汪金芳：对，这点倒是肯定的，有很多的产品的行业标准是以我们的标准为依据的。例如，高负载大规格的传动带，我们制定的标准都是填补行业空白；石油行业皮带、联合收割机的皮带，这些带子都是我们制定的标准；有一些大型的工业皮带，如4～6米长的那种带子的标准都是由我们制定的。这些行业标准现在还在使用。2008年，我们全国带轮与带标准化技术委员会委员、摩擦传动分技术委员会委员、同步带分技术委员会委员、输送带分技术委员会的成立大会在萧山举办。这次大会是我们肯莱特主办，来自全国各地的上百家企业的代表来参加这次会议。
采访者：您曾经获得年度民营经济的自主创新人物，也获得过技术发明奖、萧山区科技进步奖等奖项，这么多荣誉当中您最看重哪一份？
汪金芳：我觉得我最看重的是创新这方面的奖励。2008年1月，中国石油和化学工业联合会在钓鱼台国宾馆举行了全国化工行业技术创新大会，我们的产品被列入了十佳创新奖，当时是中国科协主席给我们颁奖。2010年，中国中小企业协会在成都召开的全国中小企业创新大赛，我们的产品也荣获了创新大奖。
还有一次是在人民大会堂，颁发的整个化工行业的奖项，叫作优秀科技工作奖[13]，当时获奖的人有清华大学副校长、南京大学的教授，以及中国石油、中国石化的高级工程师，跟他们一起获的奖，我感觉到我这些荣誉是实实在在的。其他的呢，如优秀企业家、经济风云人物等这些都是虚的，我能得到别人也能得到，无非落到我头上而已，因为人家要给你，那你不拿也不好。反倒是科技类、创新类的奖励，是实打实的肯定。
采访者：在中国经济发展的过程中，国家和民众对环保问题日益重视。全国人大环境与资源保护委员会的领导也曾到肯莱特视察，您也是要把企业向环保型企业转变，那么您的企业在环保这一块下了哪些力气，有哪些行动？
汪金芳：环保这一块我们花的力气有点大。当时我们新工厂的建设，就设计了两套水处理体系，实行了雨污分流。一个是污水，我们自己有一套污水处理系统；一套是雨水，雨水直接进入河流。我们内部有一个管理系统，若一个部门如果出现了污染问题，就要马上找到污染源。水流出来的河流那边我就要去看，如果有油污了，就马上查，因为这条河是属于整个工业园区，有时候不是我们负责的，但是我也一定要他们去检查，公司相关部门必须得出结论，写报告，是不是我们的原因，哪一个部门出问题，哪一个部门就受重罚，对工资也好，奖金也好，都罚得非常重，其他部门也要罚，都要罚。因为其他部门不罚的话，人家会觉得事不关己。我认为要联动，各部门必须要联动，不是你的部门出问题，你可以罚得低一点。还有一个监督机制，如果有人举报了某某部门出现问题，举报人可以不罚，但是如果看到了污染问题而不举报，被监控系统拍下来，也要罚。我们有一次很冤枉，厂里很多化学产品的处理是需要化学试剂放进去之后起中和作用的，有一个员工那天疏忽了，他以为这次污水没有什么问题，也是想替公司节约，但我从来没有要在环保上节约，结果被环保部门抓到了，就偏偏那一次就抓到我了，就是那么巧。就那一次我罚得更厉害了。在整个设备的改造上面，我们几乎是零排放，我们建有一套粉尘吸收系统，经过回收过滤，到最后出来的空气一定很清新。污水也是经过处理的，我们一道一道地净化，到最后一道基本上是清水，然后再回收，就这样循环使用。整个工厂在环保这方面投入就花了几百万元。
采访者：除了在污染治理、循环利用方面花了力气，有没有在淘汰落后产能方面开展行动？
汪金芳：有的，我们的设备不断在更新，我们搬到新厂房的时候已经打算要淘汰一些陈旧设备。因为我们炼胶这一块污染最严重，所以打算要投入几百万元把原先的一整套设备改造完毕。虽然从技术角度上讲老设备完全可以达标，但我还是要主动更新。在环保这一块上，我就已经有这种理念，就是不要被动地被检查或被处罚，我们要主动地迎上去，因为这是一种趋向。十几年前我就已经对内灌输了这样的理念，一个企业发展到一定程度的时候就是这几个方面：一个是税收，二是环保，三个是品牌，不去侵犯别人的知识产权，我们肯莱特是国内传动带行业首家申请和获得国际发明专利的企业，在40多个国家和地区申请和获得了发明专利。我们国家在发展经济的同时要注重环境保护。但过去几年偏偏忽视了环保，所以现在要重新狠抓环保问题。
采访者：2013年，肯莱特公司创新板挂牌上市，当时是怎样的一个情况？
汪金芳：当时全国各省成立股权交易中心，是比现在的三板还要低一板，算是四板。当时我们企业就被列入名单，是我去敲锣的，因为我们的企业创新是属于比较前沿的领域。当时浙江股权交易中心对我们这个企业信心还是蛮足的。我们自己也以为，如果在融资方面能够走出困境，对我们企业未来的发展是有帮助的。
采访者：股权交易之后，当时给企业带来哪些利弊？
汪金芳：没有多大的作用。为什么呢？真正的投资业，它所关注的一个是主板，一个是中小板创业板，主要就是这几个方面。它对三板、四板基本上是没有兴趣。我这个企业最兴旺的时候，就是2010年前后的时候，国际级的基金机构都来寻求介入。例如，国际级的基金机构，像德丰杰（Draper Fisher Jurvetson，DFJ）[14]、柏融[15]，还有浙江创投[16]、万向创投[17]，当时对我们企业非常青睐。
采访者：您刚才提到您在非洲那边也有生意，在非洲哪些国家有投资生意呢？
汪金芳：当时尼日利亚的业务比较多，在博茨瓦纳、加纳都有生意往来。在尼日利亚，我们的产品是冒牌的最大受害者，当时在尼日利亚，我们的产品被大量地仿冒，我们都打算到尼日利亚去打假。
采访者：自2008年开始，您在浙江财经大学设立了肯莱特奖学金，支持教育事业的发展；2014年，浙江财经大学邀请您为他们的兼职教授。当时您设立肯莱特奖学金的初衷是什么？
汪金芳：当时因为我们的企业也在创建一种文化，一种诚信的文化。企业在经营中也好，职员为人也好，职业经理人诚信道德建设也好，我以为在诚信方面是需要加强的，我自己也是这么做。当时也是蛮巧的，浙江财经大学的一个教授邀请我到他们学校去做演讲，演讲完之后，他们当时给我课费，我坚决不收，我觉得我作为一个企业家，去收一些费用的话太庸俗了。他们就提议把这笔钱作为基金奖励学生，我非常赞同。这个基金成立以后，我每年注入一笔资金，主要用来资助一些比较贫困但品学兼优的大学生。他们学校的学生每年都有到我们企业实习的，我现在的企业中也有两位浙江财经大学的研究生在实习。
采访者：肯莱特公司在2010年萧山浦阳当地慈善大会成立的时候也捐了不少钱，同时还与浦一村对接，共建新农村。在您看来，肯莱特公司参与慈善事业的初衷是什么？
汪金芳：我初衷是这样的，我们受到政府与社会的支持，应该也要回报社会，这一点倒不是说好听的话，而是真情实意。我一直在做一些简单的扶贫工作，我们公司也有很多对接的单位，原先我也在中国关心下一代工作委员会（以下简称关工委）资助一些贫困学生。我们当时是属于浦阳镇的十强企业，政府对我们也有一些要求，当时是叫“留本冠名”，产生的利息要我们捐出去。2008年的汶川大地震，我们也捐了几十万元的资金给红十字会。从这个意义上来讲，我觉得一个企业，在自己努力的同时，也离不开社会、政府的大力支持，所以我们对政府的号召、对社会的帮扶都积极参与。
采访者：您认为企业应该如何履行社会慈善的使命呢？
汪金芳：在这一点上来讲，我有我的想法。我记得几年前，西方国家发动了一次裸捐运动。当时我是反对裸捐，我认为企业对社会适当的捐款是对的。不过企业也好，包括个人也一样，你首先要养活自己，才有能力去帮助别人。因为在我国，我们的企业还处在发展阶段，我们还没有那样的能力，把全部的利润都捐出去，我们得量力而为。西方国家已经发展到一定程度，他们的品牌就价值几十亿元、上百亿元，但我们不能，不是说我们生意不好，适当对社会的捐助还是应该的。另外一个，就社会而言，每一分钱你都要用到实处，用到最需要人的手中，这才是我们捐款人的本意，不能中饱私囊，在这一点上来讲，我们国家的确做得不太够。
采访者：您能谈谈对企业家社会责任的看法吗？
汪金芳：企业家的社会责任，我认为首先最重要的是要把企业做好，救别人同时先要救自己。其次是力所能及地承担社会责任。在十几年前的时候，我就阐述了我的观点：整个社会系统给了企业家一个很好的名誉，这是对经营企业的人最好的褒奖，但是作为一个企业家，必须要承担的社会责任是什么？一是要养活自己；二是在帮助别人的时候，也要以身作则，不能对别人是专制，对自己是自由主义，在企业里面也要树立正气，不仅仅是我个人，个人做到了也没用，企业要起带头作用，起榜样作用。最后，我认为整个社会要形成一种正能量的潮流，我向来是这样的观点，尽管做企业的人是以金钱利益为目的，但是君子爱财，取之有道，正确义利观必须要树立。
采访者：2013年，中共中央政策研究室原副主任郑新立到肯莱特宣讲党的十八届三中全会的精神。请问肯莱特是如何开展党建方面工作的？
汪金芳：当时郑新立主任是宣讲党的十八大新的产业政策和农村工作的政策。我们党支部在建设方面，也走在前列。20世纪90年代我们就成立了联合支部，周边几家小的工厂都在我们支部管辖之内。在发展新党员和对党员的要求方面，我们做得还是不错的。其实我们对党员员工要求非常严格，作为一个党员，不仅仅要做好自己的本职工作，还要对周边人群起带头作用。
采访者：您是什么时候、在哪里加入中国共产党？
汪金芳：我入党是1992年，当时是在羊毛衫厂入的党。2009年荣获萧山区优秀党员称号，也连续多年获得当地政府授予的优秀党员和党员积极分子称号。
采访者：您认为党建工作对民营企业的发展有什么促进作用吗？
汪金芳：我认为是非常重要的。1990年前后，党内、社会上是反对民营企业主入党，至少是存疑。当时我记得很清楚，三个直辖市，北京、上海、天津，派了两个副市长到农村去考察，考察党建工作与乡镇企业对社会的促进作用、对中国经济的促进作用。《人民日报》还专门刊发了几篇社论文章，讲到了党建工作。当时一些观点认为民营企业就是资本家、是剥削阶级，资本家和共产党员的党性是背道而驰。当时我们企业有一个人要入党，本来我们也觉得是很简单的事情，我们支部批准，到当地镇一级党委去报备就可以。但是上报到我们市里，萧山当时撤县设市，市委组织部就展开了讨论，遇到了难题。后来中央就出台了一些政策放开了这方面的限制。我记得1999年胡锦涛同志到浙江传化集团[18]来视察工作，当时就肯定了私营企业主可以入党，所以当时我们的入党申请第一时间就批下来了。我们中国大大小小的民营企业，少说也有上千万家，少说也有几亿人在里面工作，如果说在党建这一块不能进入的话，多大的阵地就失掉了。事实证明那个时候的观点是欠妥的，当然也好在有错即改。
采访者：2012年，您当选为萧山区的政协委员，您在参政议政的过程中提出了哪些议案？主要关注哪些方面的问题？
汪金芳：我主要关注的是民营经济领域。当时提出了几个议案，首先，要加大对创新型企业的支持力度，因为我们国家在这一点上来讲，的确做得不够深入。原先国家对创新型企业，不分大小，不分好坏，只要你说是创新的，不管你是真的还是假的，都给你几万元、几十万元的资金。那么真正的创新型企业，它的投入是非常巨大的，几万元、几十万元只是杯水车薪，一点作用都没有。真正创新型的企业得不到真正的支持，反倒是假冒的企业也能够拿到这样一笔资金，这样一来，本身就很有限的资金没有用到刀刃上去。当时那个提案也获得了一个优秀提案，后来好像也拿到了全国政协的提案上去了。
其次，在民生方面我也提了一些建议，当时我也参与山林防火与新农村建设。现在我们山林的绿化虽然好了，但是一旦发生火灾之后没法救。农村原始的森林开辟林道后，车可以上去，甚至必要的时候，可以开辟防火隔离带。在闲暇的时候可以让老百姓上山去踏青、去游玩、去体验绿化的好处。另外，要加大对工程师、技术人员的培养力度，因为像西方国家，特别是德国，它最重视的就是工程师，而不是白领和管理层，工程师的待遇最高，而我们国家恰好相反。我们现在的“90后”“00后”基本上没人去工厂。因此对技工的支持一定要加大，因为制造业才是我们的根，今年就更加体现了制造业工人的重要性，技术创新的重要性，中兴事件差点把我们整个国家打败。我以为真正意义上的合格政协委员、人大代表，应该提一些为政府、为社会去解决问题的较好的提案（议案）。