1.2 未来的产品经理需要能力的迭代

1.2.1 熟练掌握软件是入门能力的积累

1．很多人还徘徊在初级水平

在进入职场后，很多人的第一个感受是发现自己在基础的办公技能上都是有缺失的，更不要说想成为一个优秀的产品经理了，实际情况可能更严重一些，除了基础办公能力之外，你会发现产品经理还需要掌握更多的能力，比如沟通能力、汇报能力等。

什么是初级水平呢？初级水平就是可以完成最基础的工作。当然，在刚刚工作的时候，你可能还需要别人讲解，需要在别人的指导下学习和工作。后边的章节会讲到从不同的维度划分产品经理的能力等级，也会提到最基础的等级。为什么很多人会徘徊在初级水平呢？主要有两个原因：

1）一个人的认知水平决定了他的能力水平

在大学期间，并没有产品经理这样一个专业，大多数本科生的很多能力都需要重新培养，很多人没有做好从学生到职场人的转变，还期望能有一个教材、一个老师、一个培训班可以帮助自己成长。这就说明从认知的角度来看，这种水平还停留在初级水平，从一开始就希望能够通过其他人的帮助达到更高的水平，或者干脆只是想找一个工作而已。

2）能被轻易教会的，一定是初级能力

现在，各个互联网公司都非常重视对产品经理的培养，然而整个行业并没有统一的正式教材，这一点和研发有很大区别。产品经理所需要的知识内容正在逐步形成一个体系，目前还达不到可以量化、可以清晰地结构化的考核标准，也没有像商科、MBA那种成熟的教学体系，还比较依赖于把过往成功的工作方法论总结出来，一代一代地传承。既然是经验传授，那么越是轻易可以被教会、越是可以让更多的人受到启发的能力就一定是大多数人都可以共同理解的初级能力。更高级的能力往往需要时间的积累、经验的积累，并非一招一式就能够改变思维模式。

软件的使用技巧、基础的文档编写、简单的问卷调查、用户研究这些能力都可以简单地进行培训，让你快速学会怎样具体操作。可是一个产品经理应该如何思考产品的发展规划、如何策划一个产品的细节功能就不是通过上述简单的技能可以完成的了，这样的知识没办法量化传播，还处于经验类的总结传承，每个人都有自己的经验，不能够代表整个行业。

所以，在人人都是产品经理时代朝着商业产品时代转变的过程中，通过培训学习到的一些软件操作技能、一些基础办公能力都是初级能力，商业能力慢慢地变成了大多数人职业发展道路上的瓶颈。

这一点在招聘要求中已经可以看得很明显了，下面是我从众多的招聘要求中提炼的产品经理岗位职责。

（1）能分析行业，观察市场变化和挖掘用户需求，能完成App、PC端、小程序、H5等产品规划与产品设计，这些都是基本能力。

（2）能与开发人员顺畅地沟通，负责项目管理，保证研发效率。

（3）对各个产品的运营数据进行监控和分析，对比行业内的竞争者，定期提出优化和创新方案。

（4）能独立地完成产品文档（包括产品规划、需求说明书、应用手册、问题诊断、对接文档等）的编写。

什么样的人可以胜任产品经理的岗位呢？

（1）懂产品，精通Axure、Visio、Word、PPT等工具，有3年以上产品需求分析设计相关工作经验。

（2）有良好的文档编辑能力、逻辑思维能力，独立创新能力强，注重细节，执行力强。

（3）具有较强的人际沟通和协调能力、计划与执行能力。

（4）有过完整且成功上线的项目经历。

从图1-7所示的招聘要求中我们可以看到，高级产品经理已经被默认为具备基础能力和专业能力，高级产品经理更应该具备对产品的深刻理解，对用户需求的把握，应该有很强的研发流程管理能力，有非常好的逻辑分析和规划能力等。

如果你是一个刚参加工作的产品经理，那么你千万不要觉得自己的成长速度快，自己的能力已经达到了一定的高度，因为最开始的1～2年都是打基础的，要学习基础的办公能力，这些上手都快，但是想要做到卓越则比较难。就像电影《少林寺》中所演的那样，一个人去了少林寺学武功，一定是从劈柴担水开始的，每天做着重复的事情，每天都要练习基本功，可是想要把武功练到天下第一就需要天赋和百倍的努力了。产品经理的能力提升也是一样的道理，产品经理要能够自我迭代升级。在快速成长的过程中，产品经理一定要掌握最基本的办公技能，并且不满足于基本功扎实的状态，还要不断磨炼更好的商业理解力，培养自己拥有更好的产品感觉，至于能否一下子顿悟就因人而异了。

2．只掌握软件技能更容易进入瓶颈期

在经济学领域中有一个J曲线。这个理论是说当某个国家的货币在贬值或升值时，该国的贸易收支及经常账户收支状况一般并不能立即改善或恶化，往往要经过一段时间才会受到影响，因此该理论又称为时滞效应。由于这种经常账户收支变动的轨迹呈英文字母J的形状，如图1-8所示，所以被称为J曲线。

产品经理的能力增长也是一样的。虽然你很想做好产品经理，但是并不是你努力了就马上能够获得成功。即使你对自己的工作能力非常有信心，并且有相关工作经验，也要从一开始就“下沉”，需要学习各种商业知识和行业知识。你会发现当你信心满满地想做好产品经理的时候，却遇到了很多不能靠软件使用成熟度来解决的问题，这时候就进入了瓶颈期，即图1-8中的低谷。你会发现对于很多产品你可能不会做了，不知道应该如何做用户调研更有效、产品未来的发展方向是什么；你会发现每天都在重复地写文档、开会讨论、画交互图、处理老板临时交代的需求，根本学不到更多的新知识，当然也就不知道未来几年应该怎样发展了。

所以，掌握了各种软件的使用技巧，这是入门级别的能力，是工作1～3年的产品经理需要的能力，但是如果你在工作5年后还只有这种能力，就必然会面临被淘汰的局面。

如果在工作5年后不想被淘汰应该怎么办呢？有没有一个比较好的成长路径呢？下面我们一起看一下大公司内部的产品经理培养体系，看一看大公司对产品经理的能力要求是怎样的。大公司对产品经理的能力要求分为两个部分，一部分是素质模型，一部分是能力模型。

素质模型里的各项要求是要保证一个产品经理可以胜任基础工作，保证这个产品经理能够清楚地表达自己的想法，并且愿意从事产品经理工作，愿意融入这个行业，有一定的聪明度和良好心态。

能力模型里的各项要求是要保证一个产品经理可以做得更好，包括市场能力、运营能力、产品能力、渠道能力，以及领导能力。

我们很容易发现，原来前面提到的一些办公软件的使用技巧，写文档、画交互这些能力都只算基本素质里的一部分，对于产品经理的综合能力要求来说仅仅是一部分，如果想要成为卓越的产品经理，还有更多的能力需要提升，千万不能满足于现状。

产品经理在最初工作的前三年里，如果采用了“专才策略”，那么可能会晋升很快，因为在前三年里产品经理之间比较的就是谁能干活、谁能把活干好，谁能做得又快又好，所以普通产品经理往往以为自己掌握了产品经理的核心能力。

一个产品经理如果从第三年开始，从“专才策略”换成“通才策略”，那么同样也可能会晋升很快，为什么呢？因为当你成为一个团队的骨干、一个组长，甚至一个团队总监的时候，你就不能再只关注基本工作，你需要参加的会议将会变得非常多，这些会议的主题包括市场、运营、渠道、品牌等，甚至你还需要对团队进行日常管理，需要做团队的梯队建设计划等。这时候你应该是一个通才、一个全面成长的人才，所以别把入门的技能当成核心，要让自己的格局更高一点。商业产品经理要更主动地关注自己的成长，关注未来的职业规划。

1.2.2 产品经理不仅仅是项目经理

1．项目经理是对项目负责的

产品经理是项目经理还是网上略带自嘲的“程序员鼓励师”？产品经理的工作就是每天都像监工一样盯着研发的同事不停地加班，如果在需求上有疑问，马上就改需求，一定要让产品赶在某个时间点必须上线吗？这不叫敏捷开发，这是为了高效而牺牲了思考。产品经理要始终对整体负责，而项目经理要偏向于研发管理，一般是技术出身，能够把一个大项目分解成很多小的任务，分配给合适的研发人员，然后管理整个研发质量和时间。

项目经理（Project Manager），从英文名称中就能看出是项目的管理者，从职业角度看，是指为了对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证和全面提高项目管理水平而设立的重要管理岗位。项目经理首要的职责是在预算范围内按时、优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此，项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。

图1-9为项目管理铁三角，项目经理更关注项目本身，更关注过程管理。虽然项目经理也要对成本、质量等负责，但是只要项目能够按时、保质、保量、低成本地完成，这就是一个好项目了。而产品经理的标准不是这么简单的，产品经理更需要商业上的成功。

像腾讯这样的大企业会在研发管理中心设置一个项目经理的角色，以辅助产品经理的工作，也弥补产品经理能力的不足。项目经理主要管理公共的研发团队的所有研发项目，对这些项目进行优先级排序、研发质量管理、研发团队人力资源协调等工作，保证所有项目都能够得到合理安排。项目经理要能够运用软件工程系统知识和UML等工具对整体研发规程进行把控，也需要懂得研发语言、系统架构设计、数据库设计等，要能够合理评估技术选型和研发语言选择，要能够评估研发周期，预估各个关键节点的管理目标。所以，产品经理如果需要兼顾项目经理的工作，那么还需要更多能力的提升。

项目经理其实也需要具有号召力、影响力、沟通能力、应变能力。

项目经理要有调动项目组成员、客户、供应商等工作积极性的能力，只有具有足够的号召力，才能激发各个成员的工作积极性。同时，项目经理还需要适当地引导项目组成员个人的后期工作，影响员工的升职加薪，影响对成员的奖惩，并给出相应的激励措施。项目经理还要具备足够的交流能力，只有这样才能与下属、上级进行平等的交流，特别是与下级的交流更显重要。在项目管理的过程中，难免会出现各种变化，项目经理对这些变化做出的反应可能是本能的，也可能是经过大量思考后所做出的决策。

项目经理在某些能力上与产品经理的能力是类似的，这也是很多项目经理认为自己可以转行做产品经理的原因，但是他们只看到了能力上的通用性，却忽视了思维上的区别。

2．产品经理是对商业负责的

产品经理不是项目经理，但是却不能忽视项目管理，一个需求要先经过产品分析并且形成产品需求文档，然后经过整个团队评审，才进入开发阶段，这时候产品经理的职责完成了吗？没有，产品经理必须要有主人翁意识，这个产品就是自己的“孩子”，一个产品必须要有明确的开始和结束时间，有明确的质量要求，有明确的过程管理，有明确的投入和产出预算。这些既是项目经理的工作，又是产品经理必须要做的事情。

大公司的分工一般会比较细，会单独设立项目管理或者在研发团队里设置一个项目经理，这个岗位并不像一般人理解的“监工”。项目经理每天面临的问题是“资源永远是少的，时间永远是不够的，需求永远是变化的”。项目经理要操心研发的成本、众多研发项目的排期，还要保障每一个产品的研发质量，如果出现了问题还要在中间沟通协调，所以项目经理也不是一个容易做的岗位。项目经理每天需要参加的会就可能有10个左右，产品经理管理自己的一个产品线，而项目经理可能要面对全公司的产品经理。

产品经理要对商业负责，不以把一个产品发布上线为目标，不以用户下载使用为终点，而要能够使更多的人使用产品，通过产品为用户带来价值，通过产品为公司带来价值。研发管理只是在这个过程中的必要环节，产品经理不能把项目管理当成全部。

产品经理在管理整个产品过程中，会经常运用到沟通能力，要到处协调资源，到处与人沟通解决问题，产品经理的工作要有计划、有目标、有组织，但是这些都是工作的方法、完成工作的能力，而不是工作的目的。有时候很多人会产生一种错觉，觉得只要是沟通能力好、能够把事情办好、能把团队组织好的人就是一个产品经理了。有不少想转行做产品经理的人就是这样想的。比如，李雷是一个广告设计师，他需要“调研”用户有什么样的需求，也需要给用户做“产品方案（设计初稿）”，和用户深度沟通，挖掘用户的真实需求，在得到这些资料后回到公司召集整个设计团队，包括制作、设计助理、文案、摄影等很多同事都要参与其中，并且也要管理整个“项目”，你觉得李雷是产品经理吗？

也有一些产品经理会觉得自己在公司里人脉广、社交能力强，沉迷于解决团队的问题，每天都在参加各种会，与各部门同事沟通，忙得不可开交，但是他们往往忽视了商业本身，忽视了到底给用户提供什么价值。

其实，我们身边的很多人都有类似的想法，他们觉得产品经理就是在管理项目，协调沟通，发挥创意。他们觉得自己完全有能力转型做一个产品经理。所以我今天才会写这样一本书，让大家告别人人都是产品经理的幻想，告诉大家一个合格的商业产品经理是什么样的。

1.2.3 产品经理不是只做用户研究的

1．用户体验设计是专业的

小公司一般会有产品经理的岗位，但是很少有用户体验设计师的角色，甚至有些中等公司也没有这个角色。用户体验设计包括用户研究、交互设计、视觉设计三个部分。在大多数情况下，腾讯是由设计组承担这份工作的，并且有专门的用户研究员、交互设计师和视觉设计师三个岗位。我认为这样做是帮助产品经理分担重任，并且在细化分工后可以做更深入的研究。这种细化分工与“策略产品经理”“增长产品经理”是不一样的。用户体验设计是专业的学科，对于产品经理来说，他们要懂用户体验设计，但是没必要做到专业级别，而策略产品经理或者增长产品经理的工作内容更多涉及了商业的范畴。这些商业的工作必须由产品经理亲自完成，因为产品的增长策略或者用户的增长策略都是建立在基础产品功能之上的，所以我不建议把这些工作单独剥离出来，并进行岗位的细化分工，那样只会造成沟通成本增加、信息传递断层、决策断层等不良的后果。

用户研究员的日常工作是通过各种分析和研究，深入地了解用户特征、用户行为习惯等，具体的招聘要求如图1-10所示。他们要具备一定的研究课题的能力，并且能够熟练地掌握市场分析、竞品分析、构建人物角色、问卷调查、焦点小组、用户访谈、可用性测试等用户研究的工具和方法，最终要输出一份用研报告。这份报告为产品、运营、推广、设计、决策等提供必要的方向和支持。

产品经理也要懂这些工作，并且能够深度参与其中，不要仅依赖用户研究员做，产品经理要把这些工作看成外脑，看成非常有力的支撑。当然，产品经理不能把工作重心放在这里，用户研究员也不能因为对用户有更深入的了解就觉得可以成为合格的产品经理，这两种情况都是片面的，和前面讲到的项目经理的例子一样，产品经理要对整个商业负责。

对于交互设计师和视觉设计师来说，这也是同样的道理，交互设计是指通过分析用户心理，然后运用交互设计知识，把业务逻辑用一种用户可以理解的方式传递给用户，与用户交互完成既定的商业目标。交互设计师非常注重逻辑关系、交互细节、用户情感三大要素。视觉设计师一般在交互设计原型基础上，通过视觉设计传达交互意图，并对用户进行引导，让用户一眼就能发现重要的信息，顺利地完成操作。

你会发现想要做好用户体验设计，就要做到懂产品、懂用户、懂设计。在欧美的大学里有相关专业设计课程，相对于产品经理来说，用户体验设计是一个成熟的学科，并且在国内外每年都会有非常专业的设计论坛召开，有很多成熟的研究成果，而产品经理只能慢慢地向MBA专业靠拢，希望未来能够独立成一个子学科。

当然，这里还要说一下，用户体验设计师与产品经理在能力上确实有交集，用户研究和交互设计等能力是产品经理的必要不充分条件，很多人在转型做产品经理时，还要注意关于商业部分的能力提升。

2．产品经理做用户研究工作不能马虎

产品经理是不是每天都要把大量的时间放到用户研究上？是不是在用户研究方面做到10000小时的刻意练习，产品经理就能变成产品专家？我想肯定不能这么简单。一个律师刻意练习超过10000小时，他就能“闭着眼睛”去打官司吗？绝对不可以。一个律师，哪怕对法律倒背如流，做了30年律师，但是在遇到一个新案子的时候，他也要和刚入行的律师一样，要仔细阅读卷宗，绝对不能马虎和敷衍。产品经理也是一样的，无论你做了多久，当你面对一个新的产品、一个新的问题、一群新的用户时，你都要仔细分析，不能马虎和敷衍。只是因为你做了很久，积累了很多经验，能力已经到达了娴熟的阶段，有了自己的思考逻辑，有了自己的判断方法，有了自己的产品方法论，你做事的效率会更高而已，就像《卖油翁》中写道：“我亦无他，惟手熟尔。”很多基本功做到最后在方法上并没有太大的差异，一个工作10年的产品经理和工作1年的产品经理在用户需求调研上可能并没有翻天覆地的差别，但是在工作的熟练程度、效率、分析的颗粒度上会有很大的差别。

普通的产品经理在做用例分析时可能会按角色梳理，把用户模型画成图1-11所示这样。

普通的产品经理根据业务逻辑梳理可能会把产品流程画成图1-12所示这样。

我觉得这已经是有3年以上工作经验的产品经理才能完成的工作，已经非常好了。然而，更优秀的产品经理可以把流程图加上“泳道”，如图1-13所示，可以把各种状态流转考虑到其中，可以在产品文档中体现一个功能特性的“前置条件，后置条件”，考虑更多的异常流、数据埋点、数据统计上报等需求。

不管是做用户调研、竞品分析，写产品文档，还是画交互图，产品经理不应该只关注怎样去做一件事情。产品经理不要把做这件事情的方法看得太重，而要更关注还有没有别的方法，还能不能想办法做得更好、做到极致。很多产品经理都缺乏思考的能力，都把用户研究当成彰显能力的赛场，其实这只是其中的一部分。他们过分迷恋用户研究，过于相信自己能够找到一个真正的痛点，并且以“发现、发明”一个别人看不见和看不懂的用户痛点为荣。比如，在出租车上安装共享按摩垫，乘客在坐上出租车后，可以选择使用按摩垫按摩，并扫描二维码完成支付。这样的“用户痛点”虽然看上去符合逻辑，但是从用户的角度看就不一定合理，我认为这就是典型的创造用户需求的例子，不知道是不是由于当初用户研究做得比较片面造成的，至少很难想象一个用户为什么非要跑到出租车上按摩，这和用户在机场、火车站或者商场里使用共享按摩椅是有区别的，场景不同用户的需求也不同，产品经理不能如此“创造用户需求”。

有人说你的产品没做好，一定是你没有真正找到用户的痛点。当然，也有一部分人相信伟大的乔布斯是不做用户研究的，并且津津乐道地讨论和学习乔布斯如何做到可以引领用户需求，他们相信乔布斯从来不问用户喜欢什么，直接推出一个没有按键的手机，他就成功地封神了，真的是这样吗？你真的觉得你也可以引领用户，让用户在出租车上做一次按摩，并且让这种行为流行起来？用户在什么场景下应该有什么样的合理诉求，这是用户研究的专业所在，并非可以马虎对待或者凭着产品经理的猜测，凭着对用户心理的揣度就可以。

乔布斯对商业分析的敏感度、对前沿技术发展的熟悉程度、对用户操作体验的极致追求、对已经通过iPod验证过的渠道和市场能力的掌控可能都被你忽略了，而你最终只看到了他神奇的一面而已。

正常的产品研发流程不是神秘的事情，就算你没在腾讯、阿里巴巴这样的大公司工作过，你也很容易通过互联网获取到相关的资料。产品经理这个职位需要你掌握基本的工作能力，掌握基础的商业知识、项目管理知识、用户体验设计知识等，但产品经理既不是项目经理，又不是只做用户研究的，产品经理要对整个商业负责。

在基本功和基础的研发流程方面，你都可以很容易地在形式上进行模仿，但也只是东施效颦罢了，你无法模仿真正的精髓。就像我们在汽车驾驶学校学习开车一样，我们学习了如何倒车入库，学习了如何绕桩，学习了如何上坡起步，但是唯独没有学在发生意外时我们怎么处理，如果以后在路上开车，当突然窜出一辆电动车时我们应该怎么处理？当我们在高速公路上行驶时突然被对面的车用远光灯晃了一下眼睛，我们应该怎么处理？大公司更能够给产品经理这种经验的积累、思维的碰撞，让你可以快速地提升能力。大公司会帮助你建立完整的能力模型，给你发挥能力的空间，给你与优秀人才合作的舞台，使你在能力上能够不断地迭代升级。

1.2.4 能力提升从问对问题开始

我在做产品经理辅导咨询服务时，遇到了很多没有入行的大学生或者准备转行做产品经理的运营、设计等职场新人，他们问得最多的问题是：“有没有好的产品文档模板？你们腾讯的产品经理平时都用什么软件？产品经理需不需要懂技术？”其实这些问题构成了一个大的误区，在招聘的时候企业不会只因为你的文档规范、你的交互图画得好就录用你，产品经理日常的文档编写工作只是非常小的一部分，不能够代表全部的能力，也没有哪个研发人员会完全照着文档一字不差地做，照着交互图完全地还原设计，写文档、画交互图更多的目的是让同事们在沟通时能够清晰地表达关于产品的想法。你不应该关心产品文档有没有模板，你应该关心为什么是这样的表达框架；你不应该关心产品“大牛”做成了什么产品，你应该关心为什么他们是这样思考的；你不应该关心产品总监做出了完美的战略分析，你应该关心他们平时怎么收集资料、看什么资料、怎样整理资料。

能力的提升无外乎两点：第一，锻炼自己的深度思考能力；第二，不断地向优秀产品经理学习、模仿，然后总结输出，不断地与优秀产品经理交流，然后再修改迭代。国外有一句谚语：“practice make perfect”，意思就是说不断练习就会取得成功，如果你希望自己的能力提升，你就需要多思考、多提问题、多总结。

对于能力的提升，你不要太在意公司是不是有完整的培训体系，公司是不是愿意培养你，在公司里是不是有“牛人”可以指点你，带着你，督促你学习进步。如果有人帮助你，并教你，那么你要感到幸运；如果没有人帮你，你就要自己努力练习。

上面提到的能力究竟要怎样提升呢？这里给你一个每天提问的问题大纲：

（1）今天我有没有在基础的办公软件使用方面遇到困难？或者看到了哪些新的知识点需要积累。比如，有很多人用了很久Excel却不会用VLOOKUP函数，如果恰好你现在也不会用，你就要马上用搜索引擎查一下。

（2）今天我有没有了解行业的最新动态？竞争对手有没有引发新闻热点？比如，你有没有主动地看行业新闻，哪怕只看了5分钟、只看了一条新闻。

（3）今天我有没有看到有趣的新科技、新的商业模式、新的创业公司、新的创业方向？具体是什么内容？我能讲给别人听吗？

（4）今天我有什么事情没有按计划完成？原因是什么？是因为我能力不够吗？我马上学习了这个能力吗？如果不能马上学会，那么我知道应该怎样学习吗？

（5）今天我有什么事情拖延了，导致我一直忙到加班，是因为刷朋友圈、刷微博、刷抖音了吗？我是不是执行力有问题？

（6）今天我有没有去应用市场看看有什么新产品？

（7）今天我有没有和谁在讨论问题时沟通不清楚？有没有回答不了领导的问题？

（8）今天产品的运营数据怎么样了？

你只要每天都问自己这些问题，你的能力就会慢慢有所提升。这些问题不只适用于产品经理，运营经理、技术人员、设计人员也可以稍微改一下问题，每天审视一下自己，做到“吾日三省吾身”，这样自然而然地就成功了。这些问题关注的都是基础的素质模型。

很多年轻人都抱怨自己的公司小，没有培训，没有人教，学不到东西，其实你可以用这些问题天天练习，并寻找答案。大公司也没有人教你，大公司招聘你是为了完成工作任务，而不是为了教会你，然后让你跳槽。你要把自己的命运交给自己，不要再指望别人会教你，帮你成长。

当然，如果你立志做一个卓越的商业产品经理，那么你还需要再多问几个关于产品的问题，你要思考产品经理每天做的最重要的事情是什么。对于下面的几个问题，请你试着找找答案。

（1）如果你不做这个产品，那么用户会损失什么？用户会感知到损失吗？

（2）对于这个新的商业领域、新的产品赛道，你是不是擅长呢？你有什么核心能力？

（3）如果你做了这个产品，那么你能保持多大的竞争优势？你能保持多久的竞争优势？

（4）竞争对手都在做些什么？竞争对手的布局是怎样的？竞争对手奔跑的速度如何？

（5）你是否已经分析出这个产品的核心诉求？你是否已经重点关注了这个产品的核心指标？

（6）你是否每天都在思考这些核心指标的变化？这些核心指标上升或下降的原因是什么？

（7）你会怎样发挥公司的优势寻找差异、寻找用户认知的不同区间？

（8）你要怎样做好产品运营管理，构建竞争门槛、构建你的护城河？

如果你每天能把这些问题思考一遍，那么我相信你慢慢地就会有洞察力，会有很好的商业理解能力和行业分析能力。也许你不能每天都思考一遍这些问题或者你发现几次的回答都差不多，那也没关系，你可以尝试着对答案进行改写，看看能不能提炼出关键词，看看能不能抽象出某些概念、某些结论。你也可以尝试用最简洁的话表达自己的观点，就像回答投资人提问一样。你可以用麦肯锡30秒电梯理论要求自己，要求自己在30秒内能讲清楚，能给出一个令人满意的答案。

我相信经过持续不断的思考、练习，你的能力会得到飞跃式的增长。