2.1 互联网行业的发展趋势

在Web 2.0时代与移动互联网时代的早期，几个产品经理、运营人员加研发工程师，就能组成一个高效团队，设计一款爆款产品。例如，曾经的团800，不需要业务人员奔波，通过技术手段将各个团购网站的信息做聚合，就可以成为一个流量入口；早期的美丽说通过导购模式，分享了电商网站的发展红利，获得巨大成功。

然而今天，流量变得越来越珍贵，单纯的线上运作非常容易被对手抄袭并超越。为了寻找新的商业机会，越来越多的互联网公司开始涉足线下，依托技术手段探索新的商业模式，有的公司大获成功，有的则在探索途中倒下。在这个过程中，线上线下的边界变得越来越模糊，互联网思维被不断提起，互联网+的概念被不断放大，线上公司摩拳擦掌欲闯关线下，搅个天翻地覆；线下公司跃跃欲试想转型线上，搞个绝地反击。

总体来讲，互联网的商业探索体现出一些新趋势。

2.1.1 流量的竞争越来越惨烈

随着移动设备的普及，多少网民放弃了看电视、读书、户外娱乐，把宝贵的时间奉献给了各个App。然而人们能够支配的闲暇时间毕竟是有限的，当互联网能够榨取的时间达到上限时，互联网能获取的总流量就达到了巅峰。于是各个公司开始了对流量的抢夺，也就是对网民时间的抢占。

试想每晚睡觉前你有1小时的自由时间，几年前只能看看视频和新闻，但现在你要决定是刷今日头条还是沉浸在快手中。今日头条抢了网易新闻的时间，快手抢了今日头条的时间，抖音又抢了快手的时间，竞争何其惨烈！

在激烈的流量争夺战背后是流量成本的步步攀升。广告平台赚得盆满钵满，却苦了创业公司，获客成本在几年内增长好几倍是正常现象，融资的钱还不够打一轮广告是真实情景。

线上流量如此宝贵，如何寻找新的突破？答案是，去线下！

2.1.2 线下业务渗透程度越来越高

线下的行业和领域已经平稳运转了若干年，它们也很想尝试互联网化的模式创新，但限制于基因、资本、经验、组织等因素，成功案例较少，这给互联网创业者们带来了无限的机遇和可能。

深入线下，不仅能够延展线上业务的服务体验，还能实现商业模式创新，我们细数一下曾经的或现在依然在进行中的尝试改变线下生活的创新项目。

2013年：

● “e袋洗”实现了对洗衣行业的创新。

● “美团外卖”实现了对餐饮行业的创新。

2014年：

● “滴滴打车”实现了对出行行业的创新。

● “美菜网”实现了对餐饮采购行业的创新。

● “河狸家”实现了对美容美甲行业的创新。

● “58到家”实现了对家政行业的创新。

2015年：

● “VIPKID”实现了对线下K12英语教育的创新。

● “瓜子二手车”实现了对二手车行业的创新。

● “呱呱洗车”实现了对洗车行业的创新。

● “春雨医生”服务升级实现了对个人健康管理的创新。

2016年：

● “便利蜂”实现了对便利店行业的创新。

● “摩拜单车”实现了对短途出行行业的创新。

2017年：

● 无人货架实现了对自动售货机领域的创新。

● 共享充电宝实现了对充电宝租赁行业的创新。

2018年：

● “VIP陪练”实现了对线下乐器学习的创新。

● “火花思维”实现了对传统儿童思维启蒙的创新。

● “社区拼团”实现了对社区零售的创新。

以上只是简单列举了一些互联网公司尝试线下业务的例子。从O2O到共享经济，再到新零售，无数的商业创新正在努力摸索、尝试，虽然许许多多的项目在探索之路上倒下，但不可否认，互联网从业者们正在投入极大的热情和资本，深度参与到线下业务中，潜移默化地融入实体经济。

2.1.3 业务模式越来越重

互联网公司深度介入线下业务后，公司的业务模式会变重。

对于平台型的互联网公司（盈利模式为佣金提成），它们通过平台撮合交易，需要做好入驻商家的资质审核及管理，需要一定数量的线上运营人员和市场人员来支撑业务运转。对于自营式的互联网公司（盈利模式为买卖差价），从地推销售到服务人员，以及整个供应链，都要由公司直接管理运营，因而线下业务人员的占比会更高，管理成本也会急剧增加。我们来看几个例子。

● 一旦客户在瓜子二手车App上留下联系信息，就需要销售团队第一时间跟进客户，与客户沟通洽谈，为客户服务，实现转化，而不是简单地让客户自助交易。

● 河狸家自营签约并管理大量手艺人，公司一方面要提高流量，增加交易量；另一方面要为员工制订完整严格的培训、管理、考核体系，保证效率和服务质量。

● 摩拜在各大城市投放了百万辆单车，公司需要设计一套运营管理机制，有效管理单车从投放到回收的各个环节，并对线下作业人员进行规范管理。

● 众多无人货架公司在城市内摆放了成千上万的货架，如何完成商品的采购、补货、货损处理？这需要上百人的线下团队完成一系列的工作。

无论以平台形式还是自营形式介入线下模式，复杂的业务运作流程与庞大的线下业务团队管理都将是不可避免的，而这必须依靠B端产品助力。

2.1.4 运营效率成为核心竞争力

互联网公司拼的就是速度，短时间内的资本助力会带来业务的高速发展，团队规模从几十人突增到几千人是常见现象。人员的快速增长会给公司带来巨大的压力和挑战：政策不能准确下传，制度不能有效执行，管理层完全不了解一线运作情况，一线人员很容易浑水摸鱼，甚至违规事件急剧增多，管理完全失控。这样的情况下，业务面临的各种问题不会被有效解决，规模化不会带来边际成本的降低，反而会让成本呈现出几何式增长。

此时，提升企业内部的运营效率成为关键，而这离不开B端产品的助力。可以说，当企业发展到一定阶段时，B端产品（指内部业务团队使用的业务系统）对企业的高效管理和运营发挥着不可替代的作用。

例如，对于外卖公司来说，配送员的效率是业务成败的决定因素之一，而配送员的效率取决于TMS的建设情况。如果两家公司有同样规模的订单量，其中一家的配送服务做得更好，无论是对配送员的招聘、考核、晋级管理，还是订单派发的策略、调度能力都更加完善，那么客户的体验就会更好，这家公司就会更受欢迎。而配送体系的建设，除了数据、策略、软件系统本身，还包括配套的管理运营体系的落地。如果没有足够多的积累和沉淀，以及业务管理上的创新和技术支撑，是不可能管理好几万人的配送团队的。

通过产品、技术手段对公司进行管理和运营提效，这是公司保持竞争力的关键因素之一。

2.1.5 产业互联网成为新的蓝海

流量红利消失后，以腾讯为首的互联网巨头提出了“产业互联网”的概念，主战场是2B及2G（Government）领域。实际上产业互联网的概念早已有之，但是在新的形势下，业界希望产业互联网依托于国家提出的“互联网+”概念的大环境，通过云、物联网、Saa S、大数据、人工智能等技术，对传统企业和领域掀起新一轮信息化大升级的浪潮，希望通过互联网行业的成功经验，去帮助传统企业和行业进一步提升效率、产生变革、全面连接，实现创新和颠覆。

客观地讲，中国企业在十几年前虽然经历过一轮成功的信息化洗礼，但中小企业的管理专业度、信息化程度依然不高，而在新的竞争形式和经济环境下，科学管理和精细化管理的诉求在增强，这就要求企业必须通过管理软件等工具实现管理升级。

此外，行业之间、领域之间的信息打通，全面线上化也是势在必行的，2B和2G领域的消费者和客户都希望享受更加便利、优质的服务。

这一切都给B端产品的爆发式增长带来了巨大机会，市场对专业的B端产品人才的需求量也急剧增加。

互联网巨头布局2B/2G领域，必须要有一批B端产品的精兵强将，帮助其实现战略意图。