第三节 薪酬诊断五大维度

应用薪酬四个公平性理论诊断企业薪酬体系是较为传统的诊断方法，而现在数据越来越丰富，各行各业各种薪酬数据以及与薪酬相关的数据充斥着企业管理的各个流程。合理应用数据进行诊断，是现在诊断方式中较为核心的课题。数据是认识世界的重要工具。人力资源数据化分析主要利用统计工具和手段，对企业人力资源管理活动过程所发生的行为数据进行收集、整理、分析，并对人力资源管理活动的现象进行观察，解释客观的现状、发展、态势和规律性。而诊断的概念出现，则源于现代企业管理思想呈现了一个大体相同趋势，即一定要阐明企业去哪的问题。而企业对自我认知、自我健康情况审视，往往被忽略。全面认知企业自身，定期地体检，才能更好地找到企业管理的短板，确定未来发展方向。

如何科学地进行薪酬诊断，节省企业成本，提高人力资源投资回报率，从而成为利润中心，是现代企业薪酬管理的目标和工作重点。企业要在竞争市场中获得优势地位，企业薪酬管理起着至关重要的作用。但是中国现代企业随着改革迅速发展而壮大的过程中，遗留了很多弊病，严重阻碍了企业人力资源进一步发展。合适的薪酬诊断方法，能够帮助人力资源工作者甚至企业管理者，深度挖掘现有薪酬体系存在的问题和薄弱环节，并且分析数据背后所产生的原因，看到优化空间和方向，提高企业薪酬管理水平。薪酬诊断是企业人力资源发展的必要手段，同时也是企业在运行中常常忽略的环节。结合多年薪酬诊断实践，我们总结了企业薪酬诊断中常出现的问题及对策，形成了五大数据化维度审视企业薪酬管理法。以此，可以提供企业自检及自我审视，促进人力资源管理提升。薪酬诊断五维度，即竞争维度、战略维度、财务维度、员工维度和平衡维度。见图2-3。

一、竞争维度

竞争维度主要通过在同行业、同地区、同岗位之间进行薪酬调查，应用标准、规范渠道以及专业统计方法，收集市场上雇主薪酬数据并作出判断的系统过程。通过对薪酬数据的分类、汇总和分析，形成能够客观反映市场人力资源用工环境成本现状的薪酬调查报告。通过薪酬调查，企业可以将自己的薪酬数据与市场数据进行有效对比，由此可以检视出企业本身的薪酬水平、结构、涨薪幅度等竞争性是否与外部市场匹配。

在竞争维度里，微观数据方面包括薪酬回归分析、市场薪酬结构分析、职位薪酬数据分析和职位薪酬偏离度分析等。

回归分析法是统计学应用于管理学中最常用的数据分析方法之一，职位等级高低与薪酬多少成正比例关系，也就是说，职位等级越高的员工，拿到的薪酬也就越多，反之亦然。因此，薪酬分析中，一般利用对自变量（职位等级）和因变量（薪酬）建立回归统计模型进行分析。在图2-4中，五条回归线从下到上分别代表市场的10、25、50、75、90分位值。薪酬回归分析更直观地表现出市场薪酬规律性分布，方便企业进行竞争性的检测。

薪酬偏离度是人力资源工作者在薪酬分析中常常忽略的一个因素。结合外部的回归分析进行岗位薪酬的偏离度分析，更会聚焦，更会有的放矢地选择出核心岗位外部薪酬竞争差异，是从面到点的诊断分析行为。

通过对大量数据的研究分析可知，薪酬偏离度达到30%以上，岗位人员离职意向将明显增强。比如，表2-5中人力资源专员的中位值偏离度已经达到-35.5%，应当进入人力资源风险管理系统，因为已经构成离职风险。

二、战略维度

根据企业经营目标和战略，制定企业薪酬策略和行业薪酬定位。结合企业经营目标和市场定位、所处发展阶段、薪酬支付能力、公司文化特点等，确定企业在同行业中的薪酬水平。企业处于不同发展阶段可以采用不同的薪酬策略和参考不同的薪酬口径。在同一个公司组织内，也可能存在多种薪酬策略。不同的业务单元可能处于不同的生命周期。因此应对不同的业务单元或职能部门制定不同的薪酬策略。例如，很多人将薪酬策略总是理解成薪酬领先型战略、跟随型战略和混合型战略等薪酬水平策略，仅仅是反映岗位薪酬水平的初、中、高，完全忽视了薪酬策略的其他定位。其实薪酬策略维度包含的不仅仅是薪酬水平一个因素。薪酬策略维度中需要完善六大策略，即成本策略、水平策略、架构策略、差别策略、增长策略和支付策略。

战略维度这里，尤其重要的就是在高管薪酬设计时，要充分理解企业战略。高管薪酬与员工薪酬有着本质的不同，不可简单地从水平、结构角度切入，战略绩效角度更适合成为高管薪酬设计的指导思想。

三、财务维度

财务维度主要是从成本和控制监测方面对薪酬进行诊断，一般诊断周期与薪酬发放周期一致，并且略有提前。而到一个财年结束时，要进行全年的盘点，以便制定新一个财年的规划和战略。财务维度这里，主要有五大微观指标，即薪酬总额占营业收入比例，薪酬总额占营业支出比例，各薪酬组合占薪酬总额比例，薪酬福利总额增长率和人力资本投资回报率。

财务维度的五大微观指标在操作时，一定尽量再细分指标。比如，以各薪酬组合占薪酬总额比例为例，可以简单地分解成基本薪酬占薪酬总额的比例和浮动薪酬占薪酬总额的比例，通过层级也可以细分为高管薪酬总额占薪酬总额比例、中基层管理人员薪酬总额占薪酬总额比例，或者各项福利费用占薪酬总额比例等。同时，结合企业历史情况和竞争维度，充实内部外部市场数据，与企业现状进行对比。完善的细分数据，将更好地体现薪酬成本把控的细节，为人力资源管理决策提供更准确的数据分析。如图2-5所示。

值得一提的是，人力资本投资回报率，指标计算公式=企业利润/员工薪酬福利总和。人力资本投资回报率反映企业在雇用员工身上财务投资的回报率。公式的分子反映了调整后的利润，即员工给企业创造的总产出；分母体现了员工的总支出。二者相除反映了人力资本投资的回报率。人力资本投资回报率理想的数字是在市场的75分位以上。

四、员工维度——直面员工心理，解决盲点数据

员工维度是定量和定性结合的一种薪酬诊断方式。这里提供四种微观指标，即薪酬满意度、离职调研、绩优员工访谈和环境影响调研。

访谈和问卷调研是传统调研方法，企业可以引入咨询公司第三方，在无利益冲突的情况下进行，使得获取的数据更真实，更能了解员工的真实想法。也可以进行有针对性的调研，一般情况下，核心员工和新进员工比较愿意畅谈对企业的看法。

首先要进行问卷的设计，一个科学、严谨、逻辑清晰的调研问卷是要花费一定量的时间成本的。比如，在薪酬满意度这个指标上，可以分为三个计量项目，员工对整套薪酬体系的满意度、员工对薪酬价值的满意度和员工对薪酬类别的满意度。评价方式上，建议采用李克特量表（Likert Scale）五点量表，其中5分代表“非常满意”，逐次递减，分数越高，表示该项目越高。问卷调查之后，针对数据分析显示出的典型问题，可以组织部分员工进行个别访谈，进一步了解深层次的原因。

五、平衡维度——内部比较是产生内部公平的重要途径

平衡维度主要诊断薪酬体系的内部公平性。包含三个基本分析指标，即内部等级薪酬分析，各部门占比分析和内部薪酬差距（相对和绝对）。

图2-6是某企业的内部等级薪酬分析，可以看出长框括起来的范围内，薪酬密集，等级间重叠度较高，而3级到10级正是企业的中基层人员。在这种情况下，优点是薪酬成本控制较好，但是对于岗位和人员个体晋升起到了一定的限制作用。还有17级那里，圆圈括起来的一个高值，可能是历史原因或者不计成本引进的人员，显然对薪酬体系整体性产生了特例。这些，都是在内部等级薪酬分析中直观看到和发现的。应当及时采取处理方法，避免薪酬体系逐渐凌乱而不好控制。

内部相对和绝对的薪酬差距是两个对薪酬水平幅度设计的主要参考依据，理想情况是相对薪酬差距在10以内，被认为是最公平的状态。而中国企业的普遍情况却是几十倍甚至几百倍的薪酬差距。逐渐增长的基层员工成本也体现了缩小薪酬差距是人力资源管理的一项重要工作。

薪酬体系作为企业各项管理体系之一，与企业其他体系形成一定相互配合的系统，成为企业实现战略目标的杠杆。薪酬问题历来是员工最关注的热点问题，在薪酬变革和动态持续调整中，难免会出现针对性不强、战略关联度不够等问题，导致变革或者调整的失败，此时，就需要通过薪酬诊断来发现企业薪酬管理中的问题。人力资源工作者必须高度重视薪酬诊断在企业薪酬管理中的作用，也只有对企业进行了客观合理的薪酬诊断才能确保及时反映企业人力资源现状，为人力资源管理决策形成依据，从而推进人力资源变革发展，达成人力资源战略。