前　言

在路上，走出这一小步

服装营销 “快”才是本质，想要获得高利润，就要加快商品销售速度。

国内的服装品牌，通常每年会有四次订货，其实，绝大多数零售商订货时并没有意识到，门店在拿到这一季订单产品后，开展销售推广的有效时间并没有想象中的那么长，产品在终端较为理想的销售时间最多只有20周，甚至部分快时尚品牌一季货的销售从开始到结束，只有15周的时间，这之后，剩余的货品就会成为我们避之不及的过季库存。

在以前，产品供不应求，服装公司的商品人员不用参与商品的销售控制，那个时期 “商品”的主要工作就是录入单据、采集数据、出统计报表，在大家的思维中，商品就是数据，没有人会把商品与能够让公司 “多赚钱”联系在一起。

当前，服装公司营销管理的核心已经不是抓业绩增长，为公司创造高利润已经迫在眉睫。品牌要想生存得比别人好，就要有能力，用相同的时间，用高于对手的价格，做出高于对手的销量，从而拉高商品的销售毛利额，这样才能跑赢不断激增的费用增长，为公司赚更多的钱。

因此，我们要按照 “两高一短原则”卖货，即将销量高峰向前压，实现开季高销量、季中高折扣、缩短销售时间，凭借 “开季早、起量快、收尾早”这个思想，避免陷入季末的低折扣商业竞争。为了保证 “两高一短原则”的成功，服装公司的商品人员要控制住货品的销售节奏，每个月要为门店做出商品的销量目标规划。理所当然，销售团队的利益，要与销量目标的达成挂钩，这对于以业绩为导向的传统服装公司，将是前所未有的挑战，它必将带来一次管理的升级。

商品人员的责任是订单归零管理

什么样的服装公司才能实现订单销售推广的 “两高一短”原则？

答案是，采用订单归零管理模式进行销售控制的公司，才有能力把订的货在规定的时间内用最高的价格卖完。应用这种模式的服装公司，通常会要求管理团队在一年半内实现订单归零，即从订单的新品上市开始，到卖完最后一件库存，管理团队要在18个月内，将订的货全部变为现金。

这样的目标责任制方式，明确了管理团队的阶段性任务，提高了结果的可控性。服装公司要按此标准，选择能把货卖完的销售精英，去完成商品人员设计的一系列管理动作，这样才能达到订单销售的 “两高一短”，赚取最大的利润。

商品季节环主线工作流程

透过归零管理看组织的构建，我们以前的失误是，没有按照 “把货卖完”这个群体目标建立组织，因此组织管理效能不高，服装公司迫切需要一套全新的控制方法，无论面临多么严峻的考验，这套方法都可以指引团队通过精心设计的管理动作，在规定时间内用 “两高一短”原则把订单的货卖完，实现订单归零。它不仅规范和全面，而且具有整合性，各组成部分环环相扣，可以把所有优秀的销售管理方法容纳在其中，它应该有可复制性，每一季商品都可以用它进行控制。

商品季节环主线工作流程SRMW （Seasonal ring main workflow），是基于订单归零目标而设计的。过去我们靠高管的权威强制推动，订单才会有明显进展，现在不要了，就像流水线上的工人一样，这个流程会拉动订单的销售，及时向下一个阶段推进，形成了所谓的流程权威，权力组织变身成为有目标的流程化组织 （见图0-1）。

图0-1　商品季节环

按照流程的设计，卖完一季订单商品，要分为五大管理环节，一共需要完成14项任务，我们称之为14个节点，又细分出来42个工作内容，每个环节都有明确的成果要求，如果每个任务都能完成，就是在朝着订单销售目标前进。

管理团队要遵循规定好的、有指示性和逻辑性的流程开展工作，每个环节都应当在进行下一个环节前完成，也就是说前一个环节是后一个环节的准备，所有这些环节为有效的订单销售管理提供了一张清晰且有效的成功路径图。

第一个环节：销售推广管理。这个环节共有2个节点任务，6个工作内容。这个环节的工作是为订单销售成功铺平道路，我们要利用组织内的责权利关系，给销售团队确定应季推广阶段的总体任务目标，并使订单的推广目标对销售团队具有约束力。人的工作投入度与考核相匹配，公司会通过绩效管理的方式将目标与利益挂钩，在销售开始前，还要把总目标分解，要制订每个品类的月度销量规划；在上市计划中要明确订单重点商品推广要求。在销售开始前，与销售团队统一衡量成功的标准。

第二个环节：销售进度管理。这个环节共有4个节点任务，12个工作内容。为了有效地控制销售，要在终端建立信息反馈系统，形成数据与情报之后，管理团队才能通过分析产生决策，按照计划开展销售控制。每周要进行单款销售回顾，找出影响销量的因素，制订推广方案，在抓销量的同时进行清款，把能卖完的快点卖完。每月要有专门的销售分析会，通报目标的绩效完成情况，并分析与原有计划的偏差，确定下个月的产品重点推广范围，策划促销方式销售滞销品。这个环节是服装销售的应季时间，因销售周期较短，工作内容多，所以工作节奏要求快，要进行零售管理系统的运营流程改造，才能将以上管理工作落地。

第三个环节：季末收尾管理。这个环节共有3个节点任务，9个工作内容。订单销售最后的60天到来前，召开一次 “销售任务分析会”，根据订单推广目标达成风险评估，决定总攻销售任务，策划大会战方案，保证订单推广目标的100%达成。因为过季库存要在第二年卖完，所以要确立收仓款的标准，保证过季库存质量在中高水平，对不符合收仓标准的款，要进行库存合并，分配给指定门店限期清款。

第四个环节：季末销售总结。这个环节共有3个节点任务，9个工作内容。本季订单的销售结束后，要做对3件事，一是要进行绩效指标的达成评价，决定奖惩。二是要进行销存结构总结，确定下一年采购投资方向，分析订单商品的成与败、得于失，形成买货经验记录。三是确定过季库存在明年的销售方案。

第五个环节：采购规划制订。这个环节共有2个节点任务，6个工作内容。管理团队要分8个步骤做采购计划，这个环节可以与季末销售总结同步进行，通过规范的步骤制订采购目标和采购内容，并在商品计划中确定三大销售指标。

销售，其实从订完货后就已经开始了，因为以前我们对此不了解，所以造成订单销售管理过程的多个盲区。现在，我们把订单的销售管理细分为5个管理环节，规定了明确的工作内容，每一个工作都有标准的输入、输出工具格式；还设计了一连串相互关联的营销行动，只有当我们把这些都做好，才会获得对库存和利润的控制能力。

赵栋梁

2016年2月29日　起笔