第一节 看不到危机，本身就是最大的危机

关于危机管理，英国著名作家威廉·莎士比亚曾经形象地写道：“世事的起伏本来就是波浪式的，人们要是能够乘着高潮勇往直前，一定可以功成名就；要是不能把握时机，就要终生蹉跎，一事无成。我们现在正在涨潮的海上漂浮，倘若不能顺水行舟，我们的事业就会一败涂地。”

在莎士比亚看来，倘若不能顺水行舟，我们的人生和事业可能就会因此一败涂地。的确，人类在迈向文明的进程中，其进步原动力离不开危机意识。究其原因，人类在生存和繁衍过程中，必须时刻防范危机，同时做好与危机做斗争的准备。正是因为人类的危机意识，人类才免于丧命于大型食肉动物的血盆大口之中。

战略思维同样适用于企业的危机管理。企业之间的竞争就如同自然界中的竞争，尽管遵循优胜劣汰的自然法则，但是优与劣之间的形势是可以转换的，关键在于那些掌握命运的企业家及企业管理者能否警觉企业已经存在的种种危机。一旦拥有强烈的危机意识，企业就会防微杜渐、想方设法避免危机的发生，真正做到防患于未然。即使发生了危机事件，企业经营者也会因已做好充分的准备而力挽狂澜，最终转危为安，继续保持企业的繁荣昌盛，使企业走上一条高速发展的道路；反之，一旦企业经营者危机意识淡薄或无危机意识，企业就会停滞不前，甚至走下坡路，危机发生后，又束手无策，最终使企业陷入困境，置企业于死地。  [2]

纵观诸多倒下的企业，无不都是因企业经营者缺乏危机管理意识，在处理危机时准备不足，才导致应对危机的战略决策频频失误，让处在危机旋涡中的企业白白地错过了最佳的危机应对时机。当然，企业经营者的决策失误不仅会助长危机事件的蔓延，而且会使企业为之付出惨痛的代价，甚至有的企业因此而破产。

当仔细研究这些企业危机管理的种种策略时，我们陡然发现，造成这种后果的原因不仅在于企业经营者缺乏危机管理意识，更主要的在于企业经营者在创业企业做强做大的过程中都处在权力的顶峰，长期以来听惯了利益相关者及部下的阿谀奉承，结果使得危机事件因为没有得到正确处理而发酵，给企业带来了巨大的损失。在倒下的企业中，曾经光芒四射的幸福集团就是一个遇到危机而倒下的案例。

提起周作亮，那可是当年湖北响当当、叱咤风云的企业家。周作亮曾被评为全国最佳农民企业家、全国劳动模范、全国自强模范、全国优秀乡镇企业家、全国农村十大新闻人物，曾任第八届全国人民代表大会代表，兼任中国乡镇企业协会副会长、湖北省厂长（经理）会常务理事、湖北省企业家协会常备理事、湖北省残疾人联合会副主席。

这一长串的评价足以说明周作亮有着辉煌的过去。我查阅其大量资料后发现，这些辉煌的开始可以从1979年的那个夏天谈起。

1979年夏，湖北省武汉市闷热无比，时年39岁的农民周作亮用扁担挑着简单的行李满怀憧憬地站在湖北省武汉红旗服装厂的大门外。

此刻的周作亮，其人生目标是要成为武汉红旗服装厂的一名服装工人。功夫不负有心人，周作亮坚韧的性格终于感动了红旗厂总技术师林逸民，破例收下了这个特殊的学徒。

3个月后，周作亮在幸福村的一间小库房里挂起了“幸福服装厂”的牌子，“幸福”这个企业航母的雏形就由此开始了。

第一年，7个人7台缝纫机创下了2万元的产值，盈利5000元。

此后的10余年间，周作亮凭借对服装的天赋和对服装市场的精准判断，其能力得到了淋漓尽致的发挥。比如，周作亮敢于举债从美国和日本引进当时中国较为先进的14条服装生产线，正是因为引进的服装生产线，其衬衫、西服两大主导产品开始打入国际市场。

1989年，当时的国际市场环境极度恶化，衬衫、西服等产品订单大幅度减少。在这样不利的形势下，由于周作亮非常了解服装市场，主动出击，竟获得了大量订单。周作亮先后在深圳特区、中国香港特别行政区成立了永福制衣有限公司和永福贸易公司，仅仅在1989年就拿到了8000万元的外贸订单。

由于周作亮能够在大变局中处变不惊，加上其能够把握时机，幸福服装厂此刻高速地成长着。为了更好地激活幸福服装厂的生产潜力， 1991年周作亮将幸福村和幸福服装厂合二为一，成立幸福集团。周作亮出任幸福集团董事长兼总经理。

1992—1993年，在周作亮的领导下，幸福集团又较早地开始进行了股份制改造，有效地激活了幸福集团的活力。

如果周作亮一直坚持走服装的路子，他手中的那把“金剪刀”也许含金量会越来越高。不过，企业的高速发展掩盖了潜伏的危机。当村企合一以后，周作亮制定了宏伟的发展目标——建设一座“现代化的中国幸福村”。为此，周作亮先后投资3000万元，建成了一片“渠成格、田成方、路成线、树成行”的极宜观光的农田开发区和200栋村民别墅。从此，一个现代化的中国幸福村在江汉平原就此诞生。不可否认，这些奇迹的创造，既得益于改革开放的机遇，同时也离不开周作亮自身的敢想敢干、勇气、胆识和能力。

1993年，周作亮的各种荣誉如雪花般纷飞而至，此刻的周作亮偶然获悉铝材走俏，经营铝材可以获取丰厚的利润。于是，周作亮当即决定兴建铝材加工厂，仅用8个月的时间就投资1.1亿元建成了日产10吨的铝材加工厂。

当铝材加工厂建成后，周作亮不得不外购所需的铝锭、铝棒。为了更好地与铝材加工厂配套，周作亮决定再建一个电解铝厂。但是，再建一个电解铝厂面临的最大难题是幸福村电力供应不足。

为了解决电解铝厂的用电问题，周作亮不顾电力部门的强烈反对，在小火电已经列为限制发展项目的情况下，仍然坚持修建了有3台5万千瓦小火电机组，年发电能力达到15亿千瓦·时的火电站。

然而，让周作亮犯愁的是，电解铝厂自用电仅为6亿千瓦·时。如果仅仅是电解铝厂，那么3台小火电机组中有2台就必然闲置。

毋庸置疑，修建了电厂，当然还得修建变电站与之匹配。于是修建变电站就成了必然的“周氏选择”。这样做不仅可以解决电解铝厂的用电问题，而且可以解决剩余电力的对外输出和联网问题。

当发电厂修建成后，要发电就需要大量的煤炭，由于幸福村的交通不便利，既不通船又不通火车，为了解决火电厂发电的用煤问题，周作亮为此专门成立了一个运煤的庞大车队。让周作亮没有想到的是，像幸福村这样简易的乡村公路根本无法通过载重60吨的重型卡车。为了解决重型卡车的通行问题，周作亮决定修一条长40公里、耗资7000万元的二级公路。当发电产生的灰粉无法有效处理时，周作亮计划兴办一个水泥厂……周作亮甚至提出要让汉江改道，把铁路修到张金村。

就这样，周作亮不顾多方反对，执意兴建总投资15亿元的电厂、铝厂、变电站“三大工程”。 尽管电厂、铝厂、变电站“三大工程”于1997年陆续建成投产，但由于电厂、铝厂、变电站投资巨大且回报期长，而且当时的幸福集团年产值仅有五六亿元，因此周作亮面临严峻的资金周转不足问题。

为了弥补资金周转不足问题，周作亮不得不考虑其他的融资渠道。周作亮利用幸福城市信用社（1992年由幸福集团控股组建的湖北省潜江市幸福城市信用社）在潜江市本地高息揽储，另外还购买了位于武汉市汉正街市场约1000平方米的房产，并以此作为根据地，由担任周作亮决策顾问的周训和经营的大江城市信用社牵线搭桥，在武汉市吸收一年期存款达9.4亿元，涉及储户7万多人，其承诺的最高年利率为20%。[3]

然而，幸福城市信用社的揽储不足以支撑其巨额的投资，以致其一直处于严重的流动性危机中。由于修建电厂、铝厂、变电站投资巨大，最终酿成巨大的公众存款支付危机。

当幸福集团危机爆发时，有报道称，1999年9月，面对危机四伏的幸福集团，周作亮无奈地将自己一手创建的湖北幸福集团的大部分股份转让给湖北国投，董事长、总经理也由湖北国投这个第一大股东出任。

与此同时，从小服装厂创业开始到曾经拥有一家上市公司的周作亮，不得不黯然把自己的办公室搬到已经停建的四层办公大楼后面的一排简易的平房里。在不久前，周作亮还在有着长长的门廊、铺着鲜艳绿色地毯的套间内办公。转眼之间，两鬓斑白的周作亮似乎一下子退回到了1979年7个人7台缝纫机的创业年代。[4]

在这个案例中，铝材厂的建设打开了周作亮心底盲目扩张的魔盒，一系列的巨额投资最终导致幸福集团陷入严重的“资金饥渴症”，并把旗下的幸福城市信用社逼进了死胡同，最终引发了隐藏在幸福集团中最为致命的危机事件。

周作亮的企业战略是“逢山开道、遇河搭桥”，没有一个可行性的战略规划，即“走到哪算哪，遇到什么就干什么”。潜在的危机使得盲目发展的幸福集团一步一步走向衰败的边缘，最终把幸福集团引入危机的深渊。

这样的危机事件本来是完全可以避免的，只不过周作亮作为幸福集团的船长缺乏危机意识，最终不可逆转地把幸福集团引上“大而全，小而全，缺啥补啥”的封闭式发展的不归之路。

对于幸福集团来说，幸福城市信用社只是引发其危机的一个导火索，属于典型的战略危机类型。所谓企业战略危机，主要是指企业外部环境或者内部条件改变之后，经营者没有对企业战略做出合理的应变或者应变不当，使得企业无法实现其既定的目标。大量的事实证明，企业战略危机的产生，主要是源于企业经营者的战略管理失误或者战略管理过程的波动，并非一朝一夕的事，而是逐步累积的结果。

一般地，企业战略危机产生的原因通常有如下几个：（1）漠视新技术、新产品工艺，如柯达热衷于胶片，拒绝数码相机的研发；（2） 漠视市场发展趋势和顾客的需求，如诺基亚热衷于按键研发，拒绝手机触屏；（3）投资、并购和多元化失误；（4）忽视商业伦理诚信、道德风险；（5）缺乏对宏观政策和法规的预见；（6）坚持实施非柔性的管理和组织。

幸福集团的危机就是由周作亮的多元化失误引发的，尽管周作亮的做法发生在十多年前，但是在今天，类似的做法依然随处可见。从2008年金融危机爆发以来，即使在2015年夏天，媒体的头版头条也经常充斥着企业因为多元化失误而破产的报道。可以说，周作亮的扩张思维并非个案，而是一种企业经营思路。

类似周作亮这样的做法，无疑会在某一时刻引发潜在的危机事件，因为持该扩张思维的企业经营者无疑缺乏科学、合理的战略，这为日后企业遭遇重大危机埋下了祸根。因此，明星企业家周作亮的陨落警示中国企业经营者，谁拥有危机战略意识，谁就可能赢得未来。谁缺乏危机战略意识，谁就注定没有未来。试想一下，在“逢山开道、遇河搭桥”的过程中，如果周作亮具有较强的危机意识和完善的战略规划，那么今天的周作亮就可能与柳传志、任正非他们相提并论了。

纵观上述案例，在幸福集团扩张时，周作亮毫无战略可言，在这样的高速行军过程中，如影随形的危机无疑为加速其倒下提供了难以预料的着火点。幸福集团的倒下足以引起中国企业经营者的高度重视。在这个竞争激烈的时代，若缺乏科学的、正确的战略，企业无疑会在丛林法则的竞争中被市场淘汰，更别提能够赢得未来的市场了。

因此，对于任何一个中国企业经营者而言，董事长一职不仅是一个领导者的岗位，更是一个战略家的角色。在制定战略时，如果没有完善的战略方案，其暗藏的危机可能会将企业引入万劫不复的深渊。在上述案例中的幸福集团，就是因为缺乏这样的危机管理而倒下了。