1.1 信息时代企业经营环境的变迁

2005年全球畅销书《世界是平的》(The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century)是由《纽约时报》最为著名的专栏作家之一托马斯·弗里德曼撰写的，他指出：“世界是平的，意味着在今天这样一个因信息技术而紧密、方便互联的世界中，全球市场、劳动力和产品都可以被整个世界共享，一切都有可能以最有效率和最低成本的方式实现。”的确，20世纪中叶以来，信息技术正在成为促进经济发展和社会进步的主导技术，信息产业逐渐成为社会发展中的主导产业。21世纪，随着4G网络的逐步建成，大数据和云计算技术大规模进入商用，移动互联已经全方位改变传统的经济形态、商业模式、生活方式和社会特征，使人类进入了以互联网为重要特征的信息时代，人们也称之为互联网时代、大数据时代等。与此同时，信息技术的广泛应用为企业集团全球化经营提供了重要的保证。

世界银行发布的《迈向21世纪——1999／2000年世界发展报告》指出：推动经济全球化的因素主要有两个。一是信息通信技术革命，特别是互联网在全球的应用，极大地推动了生产要素在世界范围的合理流动和重新组合，促进了世界产业结构、经济结构的调整和升级，使国际贸易和国际金融的效率空前提高而成本迅猛下降。各国利用互联网的企业已越来越多，跨国界的基于互联网的电子商务正在以爆炸式速度增长。二是作为全球化大生产的经济，主要体现在跨国公司的飞速发展上，它们控制着全球生产的40%、国际贸易的60%、国际直接投资的90%，使以部门间国际分工为标志的世界经济旧格局向突破国界地域空间局限的全球经济网络新格局转变。全球经济一体化和信息通信技术同步发展、携手并进，使得企业的经营环境发生了深刻变化。信息时代企业经营环境变迁的示意图如图1—1所示。

图1—1 信息时代企业经营环境的变迁

1.1.1 从大规模生产到个性化生产

在传统工业时代，大众市场比较繁荣，企业强调集中内部资源、扩大生产规模以满足市场需要。通常企业按照自己预测的需求大批量生产商品，然后卖给消费者。消费者在购买时看似有多种商品可以选择，实际上最终买到的商品并不一定最适合他。此外，企业很难预测消费者需求的变化，很容易造成供应量过剩。随着互联网的发展，客户与企业通过互联网可以实现信息共享和信息沟通，消费者的作用越来越强，价值链和需求链的推动力来自消费者，而不是企业。因此，在C2B(customer to business)模式下，消费者按照自己的需求决定产品、定制产品。定制或者个性化将是未来的商业模式的主流，它的要求是个性化需求、多品种、小批量、快速反应、平台化协作。例如，某家电制造企业统计发现，虽然市场对冰箱的需求很大，但是，大部分客户对冰箱有独特的要求(外观和内部结构等)，并且要求企业提供高质量的产品和增值服务。为了满足客户的需要，包括海尔在内的多个家电厂商创建新品牌，率先推出定制模式产品，专供互联网市场。例如，统帅是海尔集团继海尔、卡萨帝之后的第三个子品牌，为海尔集团在互联网时代背景下推出的定制家电品牌。统帅采用的是典型的C2B模式，整个操作流程为：收集用户碎片化需求→定制模块化解决方案→用户定制投票→根据需求提供产品→网上预订→满足需求(服务和安装)。因此，要求企业能够对不断变化的市场作出快速反应，并以最快的速度生产出满足用户需求的定制的“个性化产品”，从而占领市场，赢得竞争优势。

1.1.2 从以产品为中心到以客户为中心

传统工业时代的企业关注如何扩大生产规模、提高生产效率、降低生产成本以生产出更多的产品，企业之间的竞争完全是产品的竞争；在信息时代，主动权到了用户手里，用户的选择权非常大，他们可以在互联网上看到所有产品、所有价格，然后从中选择。这个时代不再是以企业产品为中心，而是以客户为中心，这是一个非常大的转变。如果企业不能因时而变，仍坚持以产品为中心，就可能随着时间的推移被淘汰。现在，企业关注的是如何在更短的时间内满足用户的多元化需求，如何在提高个性化服务水平的同时降低成本。客户是上帝，有了客户就有了市场；有了市场，才有企业生存和发展的空间。赢得客户信赖是企业保持竞争力的重要因素之一。我们的时代正由工业时代向后工业时代快速转变，整个商品经济社会正由B2C方式向C2B方式转移，很多企业正借助互联网采取反向行动，从消费者需求链开始，实时、动态、全面地收集老客户、新客户以及未来客户的信息，利用大数据分析客户的需求、对产品的改进意见、销售流向等，并通过互联网以最快速度将信息和服务推送给客户的电脑、手机、iPad移动终端，从而以最好的服务赢得客户、赢得市场。

1.1.3 从传统流程到流程再造

流程是对企业发展战略、组织结构设计、职能分解、岗位设置、岗位和过程的描述。在信息时代，传统流程存在诸多局限性，要求企业改变传统流程，进行流程再造，即对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源进行重新整合；更重要的是通过流程再造，把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理，提高经营效率和效益。1993年，迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮(Michael Hammer and James Champy)合作完成了具有重要影响力的著作《企业再造：企业管理革命宣言》(Reengineering the Corporation：Manifesto for Business Revolution),将流程再造定义为：“对业务流程的基本性的重新思考和根本性的重新设计，从而对诸如成本、质量、服务和速度等重要指标作较大的改进”。流程再造的思想在政府、企业、服务机构得到了越来越广泛的应用，改变了企业的经营环境。传统的销售流程为：工厂商——经销商——代理商——批发商——专卖店——客户；在互联网时代，结合企业商业模式的创新，基于互联网的流程再造将会创造更大的价值。

1.1.4 从区域竞争到全球化竞争

20世纪90年代初，信息技术的高速发展与应用，为国际化企业集团的全球经营提供了条件。企业可以通过网络快速而全面地掌握市场动态信息；发达的物流运输业进一步增强了供应商、制造商以及分销商之间的联系。这种企业间时间和空间距离的缩短，极大地加速了市场的全球化进程，使全球范围内的企业正逐步融合在一个统一的大市场之中。分布在各地的企业共同合作生产一种产品成为必然趋势，企业在全球制造和市场竞争中必须加强与其他企业的合作，建立面向任务的动态联盟。企业运营所需的订单、支付凭证和资金流动都可以全天候地完成，信息技术的发展使得世界经济发展的步伐明显加快。国际化企业集团积累了雄厚的资金，掌握了先进的管理思想，拥有具有先进科技知识的出类拔萃的人才，具有独具特色的产品和服务，用信息技术武装起来在全球扩张，从全球经济增长中获益匪浅。因此，从区域竞争转向全球化竞争的趋势日趋凸现。

1.1.5 从国内市场风险到国际市场风险

伴随着企业集团从区域经营到“走出去”战略的实施，企业面临的风险也从国内市场风险变成了国际市场风险。近年来，金融危机频发，从由美国次债危机引发的全球性金融危机，到欧洲主权债务危机，一方面使得实体经济深受影响，另一方面造成金融体系的动荡加剧。在2008年开始的全球金融海啸中，美国有超过100家银行陆续倒闭，其中既包括投资银行巨头雷曼兄弟，也包括全美当时最大的储蓄银行华盛顿互惠银行。更有甚者，像冰岛、巴基斯坦、希腊等国家，由于金融崩溃而导致整个国家一度陷入破产境地。随之而来的是各国利率、货币汇率及全球大宗商品价格进入新一轮的调整期，变化的频率和幅度不断加大。与全球经济一样，中国经济也正面临一个深刻的调整周期，作为经济载体的中国企业不可能置身事外，独善其身。国际金融市场波谲云诡，伴随着同期国内利率市场化改革、股权分置改革、引入卖空机制的股票市场改革和弹性汇率制度改革，我国各金融市场的变化也显著加剧。从利率市场看，以金融机构人民币一年期存贷款基准利率来说，自2008年10月23日分别触底至2.25%、5.31%以来，仅三年间就累计升息5次，攀升至3.5%、6.56%^注1；从股票市场看，以上证综合指数为例，从2007年10月开始，短短一年间，就经历了从6124点到1664点的暴跌^注2；从汇率市场看，2005年汇改后的近七年里，人民币对美元中间价累计升值已超过30%^注3。

国际国内形势使中国企业面临不同于以往的金融市场风险，企业的风险管理能力受到严峻的考验，中国企业集团必须将风险管理作为企业管理的重要组成部分，掌握金融市场风险的本质、影响以及所应采取的全新风险管控对策，具备科学可量化的风险管理系统和工具。

1.1.6 从传统管理转向信息化管理

在传统管理中，企业注重人、财、物管理，并通过设计合理的组织结构、制定有效的制度来强化企业管理。然而在信息时代，大量信息的飞速产生和通信技术的发展，使得企业把如何快速准确地获取信息、利用信息对企业各个环节进行有效的控制，以保证高效运行作为获胜的经营之道。信息成为企业重要的战略资源，一个企业将来能否持续发展，很大程度上取决于能否最大限度地以最快的速度获取与利用信息。因此，很多企业将信息技术与管理融合，以提升企业的管理水平。很多跨国企业集团(例如IBM、惠普、沃尔玛)纷纷将信息技术与先进管理思想有机融合，构建管理信息系统，从企业资源计划(ERP)、客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)到财务集中管理(FCM)、共享服务(SSC)、司库管理(TRM)，使得它们可以跨越时空，实时掌控其在不同国家的各分(子)公司的采购信息、销售信息、财务信息，不仅使财务能够真实、正确、有效地反映企业财务状况和经营成果，而且能帮助企业合理配置资源、规避风险、降低成本，并为企业的扩张和发展提供决策支持。信息技术与管理融合的发展如图1—2所示。

图1—2 信息技术与管理融合的发展

1.2 经营环境变迁对财务总监的影响

当跨国企业或者企业集团迎接这种挑战以便在竞争中立于不败之地时，不可避免地会对财务职能提出新的要求：CFO和相关部门的工作人员要改变“守财奴”、“数据收集者”、“计算器”等“账房先生”的形象，成为经理和首席执行官(CEO)的战略伙伴。

回顾经济环境变迁，人们粗略地总结出这种变迁对国际财务管理发展趋势的影响^注4:1982年3月—2000年3月，CFO团队职能的重心是“战略家”；2000年3月—2003年12月，CFO团队职能的重心是“管家”；2004年当诚信慢慢恢复后，CFO团队“管家”与“战略家”合论得到了广泛的认可(如图1—3所示)。

图1—3 国际财务管理的发展

1.2.1 从“账房先生”转向“战略家”

20世纪80年代以来，越来越多的企业认识到其财务/会计专家是管理者密不可分的经营伙伴，是CEO的战略伙伴，于是纷纷进行财务管理的创新，企业的财务和会计工作发生了一场静悄悄的变革。“然而，与起源于20世纪80年代并迅速发展的经营管理革命相比，在财务和会计工作领域所发生的革新落后了一代。”^注5可以看出，企业对财务/会计职能的转变呼声很高，它们期待着CFO职能的转变。

《财富》杂志指出，“CFO这个新生群体的诞生是公司财务职能的革命，通过跨企业的统筹，这些CFO制定战略，领导关键性变革，并作为CEO的真正伙伴参与公司决策行动”。面对企业全球扩张、技术竞争、提高客户满意度、提升企业的效率和效益的压力，CFO及其领导的财务团队需要对旧的基础进行彻底的改造，并重新制定职能工作标准。

托马斯(Thomas)在Reinventing the CFO: Moving from Financial Management to Strategic Management一书中指出，CFO的新职能包括五个方面：

●合作与整合：将财务与业务合作、财务活动与业务活动整合，成为企业绩效报告、定价和产品开发的重要参与者。

●战略分析：通过价值链分析，使CFO在企业战略性投资、竞争对手分析、经营核心过程评价、战略及实施方面发挥重要的作用。

●管理控制：将CFO采取的行动与企业经营战略紧密结合起来，从仅关注财务报表到更加关注企业价值链分析，以企业的产品和服务价值得以传递给客户。

●成本管理：提供合适的成本信息，创造一个有利于成本控制以及成本削减的环境。

●体系与过程：信息技术能够成为企业相关经营单位发展的助推器，在基于IT的环境下，设计有效运营流程和财务体系框架，提供一种价值增值和整合性支持的最佳结果。

事实上，CFO的战略角色得到了理论界和实务界的广泛关注，这方面的研究会、讨论会不断举办，对CFO战略角色的定位出现了百花齐放、百家争鸣的局面。如玛格丽特(Mergaret)在Transforming the Finance Function to Add Company Wide Value^注6一书中指出，CFO财务职能的转变包括七个方面：

●展现以客户为中心、以服务为导向的能力。

●应对信息技术发展的挑战。

●由记账职能转向增值职能。

●财务与业务集成。

●引入综合绩效评价标准。

●制定整合信息战略。

●价值管理。

德勤咨询公司提出，CFO的战略职能包括：

●将市场和竞争转化为动态战略与愿景规划。

●将战略转化成切实可行的目标、策略与业务计划。

●建立合理管理架构，优化财务流程，构建信息系统。

●面向经营提供服务与决策支持。

●引导核心财务目标的实现和绩效评估。

1.2.2 财务丑闻出现——CFO的“管家”职能备受关注

2001年以来，随着安然公司的解体，世通公司、施乐公司以及其他公司的假账丑闻浮出水面，CFO的角色开始发生变化。《萨班斯 奥克斯利法案》的公布，使所有在美国上市企业的CFO的权利和责任均空前增加，CFO的“管家”角色得到高度关注。“管家”要承担帮助公司进行更好的公司治理、制定汇报体制和合规体制的职责，保证业务中的任何行为都符合法律规定。

1.公司治理理论中的关键问题——信息质量

财务丑闻的出现给公司治理带来危机，而危机的导火索绝大多数可以归结为虚假的会计信息。公司经营涉及众多利益相关者，他们都需要通过企业会计信息来了解企业经营业绩和经营趋势。部分利益相关者往往借助信息不对称、不透明这一便利条件，操纵会计信息，以牺牲其他利益相关者的利益为代价，追求自身利益最大化。

《哈佛商业评论》指出:简单地说，公司治理就是如何使公司投资者和各利益相关者都得到合理、公平的对待，以保持投资者的信任。它还提到治理的核心问题:公司治理的核心不是权力，而是设法保证有效的决策……董事必须更好地获得公司信息。

经济合作与发展组织(OECD)于2004年1月公布了《公司治理原则(修订版)》的征求意见稿，指出公司治理原则主要包括以下五个方面:

●股东权利和主要的所有者职能；

●平等对待全体股东；

●利益相关者的作用；

●信息披露和透明度；

●董事会的义务。^注7

2.《萨班斯奥克斯利法案》中的关键问题——强化财务信息披露

针对安然、世通等财务欺诈事件，美国国会出台了《2002年公众公司会计改革和投资者保护法案》。该法案由美国众议院金融服务委员会主席奥克斯利和参议院银行委员会主席萨班斯联合提出，又被称作《萨班斯 奥克斯利法案》。该法案对美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》做了不少修订，在会计职业监管、公司治理、证券市场监管等方面作出了许多新的规定。特别是第4章专门提出强化财务信息披露，并通过互联网实时披露信息，并且在第8章加重了违法行为的处罚措施，如在任何记录、文件或有形物中故意更改、销毁、破坏、隐瞒、掩盖、伪造或做假账，应根据该章被处以罚款或20年以下的监禁，或一并处罚。

《萨班斯 奥克斯利法案》的目的是促进公司机制的建立，通过信息的披露加强公司治理。它要求CFO对内部控制系统有完整的文档记录，在内部控制中明确企业的关键控制点，同时明确其管理职责。在《萨班斯 奥克斯利法案》的要求下，公司的CFO与CEO不仅在所披露信息的准确性、可靠性和完整性上承担了同样的会计责任，而且在建立健全企业内部控制制度方面也承担了同样的管理责任。这表明，CFO不仅要承担企业财务筹划和会计核算的技术风险，还要承担企业的管理风险。因此，CFO的管家职能得到广泛关注，如何提高会计信息质量，并及时、实时地披露信息，成为CFO最关注的问题之一。

CFO的“管家”职能主要包括：

●及时并正确反映企业经营活动的信息，保证公司的财务报告信息真实、正确、可靠。

●及时、实时披露信息，以赢得财务报告使用者的信任。

●及时发现并降低重大财务风险。

●执行政策与监控规范。

1.2.3 现实期待——CFO“战略家”与“管家”合论

事实上，当理论界讨论CFO的“战略职能”重要还是“管家职能”重要时，实践已经给出了答案：我们期待CFO“战略家”与“管家”合论。国际会计师联盟(IFAC)下属的财务与管理会计委员会(FMAC)于2002年1月发表了一份题为“2010年首席财务官的任务”(The Role of the Chief Financial Officer in 2010)的研究报告。该报告对财务管理职业未来的展望集中于以下八个领域：

(1)CFO已不可能完全退回旧日的战术角色。战略规划已成为CFO工作中的关键部分。他们将以全球化的视野积极参与企业的战略管理(收购与兼并)，对企业战略的关注远胜于财务数据。

(2)在电子商务蓬勃发展、企业数字化生存的环境下，CFO需要对信息进行流程化管理，不能局限于过去的财务信息编制者甚或会计数字魔术师的角色。

(3)尽管公司理财仍然是CFO的基本职责，但重心将转向以价值为基础的财务运营管理，包括税务管理、现金流管理、业绩评估和风险管理等方面。

(4)CFO在构建公司治理结构中将更有作为，结构简单、坚守诚信将成为主流选择。

(5)沟通将是全方位、多角度的，CFO将从财务监控与信息加工角色中解脱出来，成为沟通企业内外信息的桥梁。

(6)CFO在高层经营班子里将扮演一个积极成员的角色，与CEO结为伙伴关系，两者相辅相成，彼此默契配合，在相互信任基础上建立良好的关系。

(7)在资本全球化的大趋势下，在不同国度面对不同的投资者，为公司建立良好的投资者关系，是CFO面临的重大挑战。

(8)如果能够出现一套全球统一的会计准则和财务报告标准，将大大降低企业的披露成本。

近年来，在合论的基础上，现实期待CFO从财务管家转变为企业战略家和转型推动者；而成功的财务转型与信息技术的有效利用成为影响企业发展的关键因素。

2013年甲骨文公司、埃森哲与Longitude研究机构共同开展了一项全球性的研究项目，并公布了研究报告《CFO成为企业转型的催化剂》。^注8埃森哲财务与企业绩效董事总经理唐尼尔·舒尔曼(Donniel Schulman)表示：“作为CFO，不仅要承担自己的责任，同时正如本报告所揭示的，还将承受越来越大的推动企业增长的压力。随着CFO工作的拓宽，财务人员可利用后台流程、控制和分析，为企业转型发展提供洞察力和重点指引。这可以帮助他们成功地塑造和履行自己作为企业转型推动者的重要角色。”

Longitude在调查了来自世界各地930名分属不同行业、拥有不同规模的公司CFO之后发现：在过去的三年里，CFO角色正变得更具战略性和影响力；他们在推动整个企业变革方面潜力巨大，而不仅仅限于融资方面。为更深入地了解CFO的角色转变，Longitude对一些领先企业进行了一系列深入的一对一采访。

主要调查结果如下：

(1)CFO的角色正变得更具战略性和影响力：研究结果显示，在过去的三年里，CFO的整体战略影响力水平显著增强(71%的受访者)，65%的受访者在战略设定和决策上不同程度地承担了责任，47%的受访者认为他们在企业商业转型上的责任不断增加。

(2)各种挑战都在阻碍CFO发挥其战略潜力：尽管CFO的战略影响力在不断增强，但只有三分之一(34%)的受访者在战略制定上发挥了主导作用，而在战略执行层面这个比例变得更小(24%)。阻碍CFO发挥战略潜力的最大障碍是来自经济环境的挑战(37%的受访者)，其次为时间不够(35%的受访者)以及财务职能与其他业务之间整合的缺乏(31%的受访者)。

(3)一些CFO担心，进一步削减成本可能危及企业发展：尽管在过去的三年里，CFO的最重要工作是保证盈利，管理成本、现金流及营运资金，但他们认为，在未来成本杠杆可能不再那么有效。

(4)CFO认识到，技术是一个重要工具，可帮助他们实现自己的角色：当被问及他们在哪里可提高技术和能力，以展现其在成本控制和利润增长方面的作用时，CFO将技术知识排在第二位，仅次于行业知识。84%的CFO还指出，在过去的三年里他们与首席信息官(CIO)的合作逐步增加，表明技术在财务管理方面起到了关键的推动作用。

(5)CFO对推动企业发展的颠覆性技术给予了极大的关注：联合研究结果表明，CFO开始越来越多地侧重于了解和利用颠覆性技术，如大数据、云计算、移动和社交媒体等，以促进企业增长。79%的受访者认为有效的信息获取是确保企业灵活性的关键驱动力；而57%的受访者认为，投资大数据和分析是保障企业核心竞争优势的重要源泉。

(6)CFO意识到，需要将关注重点从IT维护和集成问题转移到技术领域，以推动企业不断创新：当问及公司技术在哪些方面最吸引他们的关注时，受访者指出IT维护成本、集成成本以及系统间缺乏集成是最让他们担忧的三个问题，其次是数据质量和集成问题等。根据研究，这种持续引起忧虑的IT问题，恰恰推动了CFO将重点转向更多地以技术为主导的创新和增长项目上，以帮助他们实现自己的战略、运营和专业目标。