第2章 序章 你的公司为什么做不大做不强

小公司发展的四大结局

在中国，每天都有无数的小公司上演着开业大吉的喜剧。相对于大公司而言，在资金、技术、品牌、影响力都处于弱势地位的小公司，都希望自己能做大做强，最终胜者为王。但是迎接他们的命运将会是怎样的呢？

理想很丰满，现实很骨感。小公司很少能成为恒星，多数都会变成流星，成功者寥寥无几。分析众多小公司的发展历程，从成立时的豪情万丈，到创业期的艰辛努力，在发展渐入正轨后，小公司最终会走向分裂、撑死、饿死、做强做大四种结局。

1.分裂

“树大分杈，儿大分家”，几乎是小公司发展壮大后不可逃避的宿命，只要抢占一个小山头，多数小公司就会搞点分裂或闹点内讧。

小公司在发展初期多依靠个人情感建立创业团队，在开始时为了共同的目标而团结奋斗。但是，随着公司的发展，完成最初的财富积累之后，创业团队的成员对于未来的发展各有看法，这往往导致团队分裂，进而导致公司分裂。

一家小公司，在没有任何产业优势的西部凭借着当时创业团队的集体努力，进入婴幼儿细分市场，不仅使其在激烈的竞争中脱颖而出，而且增长速度惊人，攻城掠地的速度让对手惧怕，甚至让领头羊“强生”都开始关注。在公司发展形势一片大好时，这家公司却上演了“胜利大逃亡”，副总裁、营销总监等高管纷纷离职，另组团队，从此这家公司发展渐显颓势。

公司的发展似乎已经进入了一个怪圈，一旦发展壮大，当初的创业团队往往会分崩离析。可想而知，走的人都是优秀人才，他们要么加盟你的竞争对手，要么自立门户。一人离开公司，往往带走一队人，再好的公司经过这种分裂通常也会元气大伤，有的甚至一蹶不振。

快速成长的小公司往往很难承受团队分裂带来的后果。这种分裂不仅要瓜分公司迫切需要的资金，而且还会带来整个企业的人员分裂。而那些因为公司分裂而导致企业不断走下坡路的案例则是数不胜数。但凡是成功的企业，都在发展的过程中恰当地处理了公司和团队分裂问题，如联想当年的柳倪之争、刘永好兄弟分家、新东方的王强和徐小平出走等。

2.撑死

为什么国内的小公司生命周期短？究其内在原因发现，不少公司不是饿死的，而是由于太贪，消化不良撑死的。

一个不断发展壮大的小公司的陨落更可能是被太多机会撑死，而不是被太少机会饿死。小公司被撑死的背后，其实是一颗贪婪的心，也就是一种浮躁心态，期望一口吃个大胖子。贪多的结果是嚼不烂，消化不了，最后被活活撑死。翻开各类公司的发展史，撑死的案例随处可见。

小公司发展的过程中，资金本来就捉襟见肘，寻求快速发展的后果必然导致资金和管理方面的断层，在繁荣的背后隐藏着随时崩塌的危险。

追求不切实际的做大做强，就会有条件要搞多元化，没条件也要搞点多元化，这本身就是小公司挑战自己的极限。小公司的老板也许是能人，但不是神，时间与精力都是有限的，一件事顾得多，另一件事必然就顾得少，最后可能顾此失彼，走向失败之路。

小公司要追赶大公司，就必须比大公司更快地发展，否则永远只能踏着大公司的脚印，看大公司的背影。于是，就出现了这样的怪现象：基本市场还立足未稳，就已经在搞全国扩张；一个品牌还未获得认可，就衍生出一大堆子品牌；区域市场还没玩懂，全球化的口号就已经喊得震天响。

小公司必须立足于自己发展的实际，避免被撑死的命运，做深、做透、做绝才是生存根本。

3.越做越小

小公司在发展初期通常增长速度很快，形势一片大好，但老板们猜到开头，却猜不到结尾，经历了高潮之后，就走向下坡路了。

每一位创业的小老板都是英雄，基本上可以以一当十，多数小老板还一专多能，是不可多得的通才式人物。在创业初期，凭借个人的能力往往能将公司“拉扯”大，但随着公司的壮大，公司却陷入了小老板自身的瓶颈中。

小老板可以赤手空拳打下一片天，可获得成功之后的他们往往难以取得更大的成功。有的昙花一现，多数拼命折腾，甚至越做越小，日子越过越难。

早上搞个政策，晚上出个方案；今天学习海尔，明天师从联想；本月鼓励狂飚猛进，下月提倡稳扎稳打；本季引入个职业经理人，下季老板又亲自出马……不懂得与时俱进，沉浸在过去的功劳簿上，在不断的折腾与试错中，最终只会消耗公司发展的后劲，公司只能越做越小了。

4.做大做强

几乎每个公司都有做大做强的梦想，但真正能实现梦想的寥寥无几。马云说：“今天很残酷，明天更残酷，后天会很美好，但绝大多数人都死在明天晚上，却见不到后天的太阳。”

中国市场超过十三亿人口，即使小众甚至微众市场也可养活一个大企业。道理如此，事实却不尽如人意，多数小老板拼命折腾，结果还是无法改变小老板的宿命。

市场经济给了每一个公司以平等竞争的机会，但如何在竞争中取胜，是一个非常严肃的问题。千千万万的公司，想要成长就必须要有自己的独门武器。其实也不复杂，就那么几条：顾客、产品质量、技术、资金等，但在成长的路上是痛苦的，把公司做大做强十分不易。

小公司做大做强正遭遇着“成长的烦恼”。面对激烈竞争，它们大多感觉“走到了十字路口”，对下一步靠什么去“闯世界”、“守家园”，如何打开更大的市场空间，如何进一步做大做强充满了困惑。

纵观世界500强企业和中国优秀的民营企业，正确的经营理念、明确的战略管理、杰出的核心能力、优秀的人才队伍、先进的企业文化、适度的政府支持都是公司做大做强不可或缺的要素。

按中国人民大学商学院教授杨杜的说法，造就大公司要“八会”：会挣钱，更要会花钱；会创业，更要会守业；会竞争，更要会合作；会做生意，更要会做企业。公司领导者也要“八会”：会用能人，更会用组织；会抓经营，更会抓管理；会用金钱，更会用规则；会用才智，更会用品德。唯有如此，小公司才能走上做大做强的道路。

小本经营常遇到的问题

对于那些怀揣着将公司做大做强梦想的小公司经营者而言，成长的道路并不是一帆风顺的。

在中国企业界，有这么一句话：大企业长不了，小企业长不大。这道出了中国的企业在发展过程中所普遍遭遇的“通病”。而反观西方国家的一些企业，从做快餐的麦当劳、肯德基，到做饮品的可口可乐、百事可乐，都已有几十年甚至上百年的历史。那么，中国的很多小公司为何做不大，或者说，为何做大了却长不了呢？

小公司的发展壮大无非是“硬件”和“软件”的问题，通常情况下，小本经营者将公司做大做强，往往会遇到如下几个问题：

1.定位不准

很多小公司在对自己的品牌及企业定位上，存在误差。明明是小公司，却偏偏“以小充大”。再一点就是，不能有效地集中资源，攻其一点，做大做强，而是四处出击，结果往往是“四处碰壁”。

小公司作为小本经营者，其拥有的资源总是有限的。小公司图谋做大做强，必定导致将有限的资源分散于多个发展的产业领域，以期获得超常规发展。但是每个试图发展的领域往往难以得到充分的资源支持，有时甚至无法维持在某一领域中的最低生存需求，结果在竞争中失去优势，进而导致破产的命运。如果这样的话，将有限的资源分配到不同的领域，本意是做到“东方不亮西方亮”，但是很可能导致“东方西方全不亮”，加大小公司经营失败的风险。避免资源配置过于分散，这是小本经营者在发展壮大时必须注意的。

2.闭门造车

公司的发展策略缺乏可操作性。相当一部分小公司严重存在“想当然”现象，很多策略不是建立在科学的市场调研基础上，而是随心所欲。公司领导往办公室一坐，几个人一商量，不管可行不可行，便计划生产什么产品，定出什么营销规划或政策。结果可能会一炮打响，但更大的可能是不适销对路，或制定的政策不切合实际，结果造成很多资源的浪费。

某公司的经营者说，该公司更换了几任职业经理人，每个经理上任，不管三七二十一，都要开发一系列的产品，以显示自己的思路。但由于缺乏市场论证，造成产品销不出去，大批量的产品积压，致使流动资金周转不灵，企业陷入困境。

3.领域选择误导

小公司进行规模扩大，往往会受到该领域预期投资收益率的“吸引”。无论是扩大规模或是转变经营策略，都将是未知的领域，一旦选择错误，可能步入万劫不复之地。

公司做大做强，往往从单一领域进入多元领域。只有当自己的单一领域地位非常稳固，已具备良好核心专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时才应予以考虑。然而现实中的公司，往往在公司原来产业留有充分发展潜力、市场也可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，于是便抽出资金投入新产业。结果势必削弱原产业的发展势头，而原产业可能恰恰是公司最具竞争优势的领域。因此，此时的跨产业规模扩大可能使新的产业未发展好，原有的产业领域又被竞争对手抢了先，结果是得不偿失。

4.资金匮乏问题

钱的问题是小公司做大做强的核心问题。小公司要扩大规模，必然涉及众多陌生的产业领域，必将使小公司的经营运作费用上升，而资金本来就是小公司的软肋。

从一个熟悉的经营领域到另一个陌生的领域发展，需要一个学习的过程。在这个过程中由不熟悉导致的低效率，必将使小公司付出较高的“学习”费用。学费付出甚至会使小公司在短期内无法取得高效益。在进入新领域后，成本必然加大，要在新领域中改变消费者原来的认知态度，不下点大投入是不行的，这反过来又使已分散的资源难以应付。

5.人才难以支持

公司的竞争归根结底是人才的竞争，公司成功归根结底是依赖于优秀的人才。如果你想修长城，人才就是基石；如果你想建大厦，人才就是栋梁；如果你想搞企业，人才就是你成功的保证。如果你想把企业做大，不想当一个小企业主，那就必须重视人才。

还有一些小公司认为内部缺乏人才，抱着“外来的和尚会念经”的思想，高薪聘请一些人士。请来的人员虽然也不乏能很快扭转局面的“高人”，但大多数却是水土不服，或者是照抄照搬，不符合企业的实际情况，到头来只会将企业引入了歧途。

所以，小公司在进行规模扩大时，必须有与公司环境相应的经营管理和技术等全面专业人才的支持，做大做强才能成功，反之则可能受阻。如何吸引人才并留住人才，是小公司做大做强的最大难题。

6.管理混乱

不少小公司起步于没有技术含量的传统行业。时过境迁，在现在转型升级的大环境下，没有研发意识、品牌意识以及借助外脑的意识是很难成功的。

小公司的管理历来饱受诟病。虽然小公司也会制定内部制度，但真正能够认真执行的却没有几条，有的企业更是“一支笔，一言堂”。这就造成小公司内部管理的混乱，混乱的结果是人浮于事，各种潜在的危机随时都可能爆发。

小公司还不同程度存在“有法不依”现象，各种制度如同虚设，全凭老总一人说了算。某家在当地还有点影响力的食品类公司，答应经销商的政策及营销人员的薪资制度朝令夕改，导致营销员牢骚满腹，背后评价老总“说了不算，算了不说”。这种“人治”的做法，让公司的管理一片混乱，公司人员全都看着老板的意思行事，公司发展也举步维艰。

小公司成长壮大的绝招

一些小微企业的年销售额几百万至几千万不等，有些经营了几十年，但却难以做强做大。这些小公司的老板不怕吃苦，白手起家，通过努力打拼成为企业家，有车有房有公司。但从做企业的角度来看，公司并没有做大做强，仍处在非常初级的阶段，离成功企业还有很远的距离。

这些小公司中有个共同的特点：规模多年维持现状，无法突破，甚至越做越小。其中的很多人当然想将公司进一步做大，最好成为上市大公司，然而却使得公司无法继续成长，心有余而力不足。

若要使公司的生意兴隆，从而做大做强，有没有秘诀呢？答案是肯定的。归纳起来，可概括为以下几点。

1.成长企图

有这样一句话：“取乎上，得乎中；取乎中，得乎下。”意思就是，如果你的目标定得高，得到的往往会低于目标，如果你的目标定得适中，结果获得的也会低于这个目标许多。如果没有做大老板的“欲望”，你就不会用发展的思维去思考，不会用发展的眼光去看待事物，更不会以老板的姿态去做事。试想，这样的公司不是永远只是个小公司吗？

做公司如果不追求成长，或不向更高的目标挑战的话，就无法品味公司成长后的喜悦了。如果小老板只想混口饭吃，抱着成不成长都无所谓的心态，在他底下做事的人，自然就会散漫了。

要想获得公司业务的成长，就必须加强有关活动，如销售、采购、门市、员工、资金等，而这些强化的工作必须建立在老板积极向上的总体经营理念上。

2.确保利润

公司不是慈善机构或公益组织，必须获得合理的利润。希望公司发展壮大，就需要每时每刻都要投入相应的资源，如果它的产出不能弥补投入的资源，它也就不可能发展。如果它的产出小于投入的资源，生存的危机也就来临了。所以，盯住公司利润这一标准，公司才可能按照既定的目标生存、发展。

公司在任何时期都要关注利润的重要性，必须有更好的产品或服务，才能获得正常的利润。从正常的利润中抽取出部分再投资，以便长期性地对顾客提供更佳的产品或服务，这样公司才会获得持续发展的动力。

3.以顾客为出发点

经营公司的成败在于消费者是否购买自己的产品或服务。所以，要以顾客的眼光为出发点，才能让他买到他所需要的东西。顾客的价值观念，不见得跟经营者相同，何况顾客还分男女老幼。但是，必须了解顾客的需要，然后去满足他们，这是公司得以成长的基础。

在日常经营上，以谦虚的态度，去倾听顾客的看法，以顾客为出发点，只要持之以恒，公司的生意必定会日益兴隆。

4.力求创新

小公司的创新既包括技术创新，也包括管理创新、观念创新，只有努力创新的公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他人，到最后一定会失败。任何公司都必须表现出自己的特色，才能创造出附加价值，也才能壮大公司的品牌。

经营过程中总会遭遇到困难和挫折，这就要靠自己去突破了。小公司的经营者要拿出魄力和决断力，在创新方面寻求机会。

5.眼光独到

由于现在市场竞争的加剧，很多企业“头痛医头，脚痛医脚”，缺乏发展规划。生意的成功，系于是否眼光独到，这样才能够掌握良机。

正如《孙子兵法》所说：“打胜仗的军队总是事先创造取胜的条件，而后才同敌人作战；打败仗的军队，总是先同敌人作战，而后企求侥幸取胜。”抓住潜在契机，才能带领公司不断走向辉煌。

只有眼光独到，看得深远，才能抓住发展的良机。很多时候，一个公司之所以能够成功，一是因为有正确的想法，二是能将正确的想法坚持下去。眼光独到，做别人想不到的事情，就是要另辟蹊径，把别人不干的捡起来，通过独到的眼光和智慧从中淘金，就能有大的作为。

6.发挥特色

经营同样业务的公司到处都是，要使顾客上门，非得要在同行中体现自己的特色不可。特色好比每个人的特点，公司没有特色，就变得不值得品味。

“同质化突围”关键在于找准自己的定位，树立自己独特的特点，并在这个区别于别人的特点上做足功夫。功夫到家了，开辟“同质化突围”的工程自然也就成了。

7.分享利益

有些小公司做不大的重要原因在于一味追求自己利益最大化，没有利益共享的理念。在外部想方设法压榨供应商和合作伙伴，行业口碑越来越差，弄得大家都不愿意与其做生意了。在公司内部只有罚款没有奖励，克扣员工薪水奖金，甚至不签合同，不买社保。这样只会离心离德，加大员工流失率。

美国500强之一、世界零售企业巨头沃尔玛有条成功的经验：和你的同事们分享利益，把他们当成合作伙伴看待。反过来他们也会将你当成他们的合伙人，大家齐心合作的效益将大大出乎你的意料。

商场如战场，能分享利益的公司在激烈竞争中能够不断地发展壮大，财源滚滚而来。一个高明的老板，不会把利益独吞，而是会采取利益分享的策略激励能促进公司发展的那些人。

反思成功路上的疑问

任何一个公司的成长都有从小到大、从弱到强的发展过程，在这一过程中，每个企业所用的时间长短又大不相同。

在任何一个商业环境里，都有小公司创造大成功的经典案例。小公司也不会永远默默无闻，只要抓住机遇，走正确的道路，小公司也可以走向大成功。通过弄清小公司成功路上的几个疑问，从而使小公司更加顺畅地走向成功。

1.公司成长惧怕“试错”吗？

很多小公司在成长过程中，总会走一些“弯路”，经营者艳羡那些从一开始就很成功的企业家，这些成功的企业家似乎没有经历试错阶段就直接成功了。但这只是表面上的现象，不少优秀公司的试错阶段是在创业之前，是企业创始人的个人试错，在找到明确的方向和机会后再创建企业。

成功不会这么容易的，优秀的企业经历“试错”阶段，也能最终成长为一个成功的企业。但这也并不是说小公司必然经历“试错”阶段，通过市场调查、市场学习等，尽量减少“试错”的频率，才是小公司经营者应该做的。

2.公司经营者需要冒险吗？

对绝大多数小公司来说是这样的：守着自己的一亩三分田，没有开拓，自然公司也无从发展壮大。

小公司需要做大做强，需要在特定的时候做一些决定公司发展命运的决策。一方面，是因为小公司面对的机会很不确定，大企业会审慎研究，但是等到大企业来抢这个机会时，这个机会就不属于小公司了。所以，小公司必须赌一把，依靠公司经营者的商业直觉，大胆行动，先做起来再说，边做边调整。

小公司要想发展壮大，需要赌自己是否有能力抓住机会、有能力解决经营中的困难。

3.进入正轨后还需要冒险吗？

对于小公司而言，战略决策不是数学运算。战略决策没有公理、定理、定律，企业面对的是一个不确定的市场，需要和竞争对手博弈，这就决定了冒险是不可避免的。尤其当一个公司希望成长得快一点时，就更要冒险了。

但是没有必要把冒险当作是一种常态化的行动，这种冒险在漫长的发展历程中也只有一两次，“赌”的前提是发现了千载难逢的巨大商机。多数情况下，还是需要“少赌、有限地赌”。

4.公司发展的几个阶段需要注意什么？

公司发展需要经历成长阶段、突围阶段、转型阶段。在不断的成长过程中，很多公司都会不断地试错，最终形成了自己的风格。一旦进入到突围阶段，滚滚而来的财富，让公司发展迅速，经营者必须保持冷静，懂得适当控制住公司的不成比例的膨胀。进入转型阶段，企业增速明显放缓，经营者需要重新认识自己的企业，与时俱进，及时调整相对应的经营策略。

5.过去的经验会持续有效吗？

进入迅速发展期后，小公司才迈出了成功的第一步，而各种危机也埋藏在这个阶段的成功要素中。很多小公司取得初步成功之后，就把自己的成功经验固化，失去了自我否定和自我革命的精神。然而，固化了的成功经验很容易走向反面，根本原因在于市场不是一成不变的，刻舟求剑式的发展注定失败。

一个优秀的小公司必须在取得突破之后敢于自我否定。过去的成功经验很重要，但是更要将精力放到学习新知识的过程中。

6.小公司的运营方式还适合吗？

企业性格决定企业命运，转型阶段是企业继往开来的阶段，企业的性格在这个阶段基本上形成了。

小公司在“小”的时候，很多时候难免会做一些只有小公司才能做的事。这种做法虽然不值得赞赏，但是还可以理解。经过发展壮大之后，公司必须改掉原有的那些毛病。

那些在提升消费者价值、激励员工、鼓励创新等方面做出努力的企业，虽然有可能失败，但是它们具有继续成长为卓越企业的可能性。而那些无视社会责任、无视消费者利益，以“忽悠”的方式做市场的企业不会有前途；那些无视员工利益的公司也不会有前途。

7.公司壮大之后还会变小吗？

小公司在成长壮大的过程中会犯很多错误，但是公司只要能够成功度过转型阶段，具备了各方面的能力，内部没有明显的管理短板，就会进入稳定的增长阶段，公司突然死亡的可能性就会变得非常低。

这时，公司如果能够“找到方向、认准机会”，就很有可能进入新一轮的高速发展。小公司要想成为卓越的企业，不是在短期内依靠抓住一两次机会就能实现的，必须做长期的准备和努力。