越聪明的管理者，越懂得“弱治”
“授权”会比“命令”更重要也更有效率。
——俞敏洪
有些管理者忙得好像上紧了发条的陀螺，从开会、交际应酬到企业的各项工作，恨不得一天有48个小时可以利用。
但是优秀的管理者们深深懂得，一个真正能够获得持续发展的组织，必须依靠群体的力量，而非单靠某个人的强势。这就需要管理者懂得授权，将自己的权力合理分授给下属，新东方总裁俞敏洪深谙授权的重要作用。
身为新东方集团的执行总裁，陈向东在新东方被认为执行力非常强大。
俞敏洪作为新东方的创立者，如今已经渐渐淡出对公司的直接管理，他直接说：“原来新东方管理干部都是我管的，现在都是陈向东管的，这个变化还不够大吗？”在俞敏洪看来，原来陈向东只管某一方面的工作，现在他都是全面抓工作的。也就是说，在执行层面的工作如今都是陈向东在抓，这是第二个变化。第三个变化就是主动性上的变化。比如说抓某一部分工作的时候，此前的陈向东有可能受制于新东方各方面的结构，但如果转为抓全面的工作，他调配资源的能力就发挥出来了。
新东方如今正稳步实现“去俞敏洪化”，俞敏洪更多地充当精神领袖的角色。
希望集团的刘永行在接受记者时曾说过这样一段话：“企业做大了，必须转变凡事亲力亲为的观念。要让职业经理人来做，强调分工合作。我原来一人管十几个企业，整天忙得不得了。后来自己明白了，是权力太集中，所以痛下决心，大胆放权。”
管理者必须学会适当地弱化自己，培养起一批值得信赖的下属，进行有效授权，尽量做到“弱治”，才能使整个团队充满活力，使组织获得持续发展的动力。
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。他到任以后，经常弹琴自娱，不问政事。可是，他所管辖的地方却被治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天勤勤恳恳，从早忙到晚，也没有把那个地方治理好。于是他请教子贱：“为什么你逍遥自在、不问政事，却能把这个地方治理得这么好？”
子贱回答说：“你只靠自己的力量去治理，所以十分辛苦；而我却是借助下属的力量来完成任务。”
将所有的权力集于一身，表面上看是领导者的强大，实际上是无能的体现。不少管理者一方面声称要给员工授权，另一方面却紧紧地握住手中的权力。概括起来，不少管理者不愿授权，主要是因为存在以下障碍：
1.怀疑下属的能力
许多管理者不信任下属的能力，觉得与其授权，还不如亲自解决。担心他们做不好，最后还要让自己来收拾残局，甚至造成恶劣的影响。但是，每个人的能力都是在工作实践中锻炼出来的，没有哪个人的能力是与生俱来的，包括管理者本人。如果总是怀疑下属的能力，不交由下属去做，下属将永远也得不到成长。
2.习惯于传统的命令式执行
不少员工具有较高的知识水平，可能在工作经验等其他方面有所欠缺。如果要发挥员工的能力，管理者就要摒弃传统的命令式的管理方法，让员工充分地参与进来，通过协作式的管理，加强与员工的平等沟通，调动员工的积极性。
3.不愿培养下属
有些管理者认为，管理员工是自己的工作，但培养员工并不是自己职责范围之内的事，所以没有必要在这方面殚精竭虑。如果管理者不培养员工，员工就不可能获得成长，管理者所带的团队将永远停留在原有的水平上。
4.拒绝分享权力
有些人对权力的掌控欲非常强烈，不愿与下属分享权力。这些管理者喜欢紧紧地控制着下属，认为只有这样才能树立自己的权威。
5.害怕承担风险
授权是有风险的，管理者把某项工作授权给员工去完成时，如果做不好，第一责任人是管理者。有些管理者觉得自己没有义务去承担这种风险，因此不愿意去授权。
6.乐于事必躬亲
有些管理者就是喜欢亲力亲为，自己是一个工作狂，愿意揽更多的活，永远不会闲下来。
不善于授权的管理者还会给出许许多多各式各样的理由来证明他们的不授权是正确的，是唯一可能的选项。同时，结果也往往是这样：他们总是匆匆忙忙，总是埋身于事务性的工作，总是抱怨而又总是出漏洞，他们的下属总是缺乏动力，缺乏责任心，总是懒洋洋的，企业总不能以他们的期望运转，效率总是可望而不可即……
但是种种原因实际上都是借口，这些理由都是难以成立的，我们再来看这样一些分析：
（1）担心下属做错事的管理者，内心里真正担心的不是下属做错事本身，而是怕被下属做错事所连累。这一类管理者一方面对下属缺乏信心；另一方面又不愿意为下属受过，所以有如唱独角戏那样凡事皆亲自操办。固然下属难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与培养，做错事的可能性必然减少。授权既然是一种在职训练，管理者就不能因怕下属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免下属做错事。
（2）不可否认，有些管理者因担心下属锋芒太露，或“声威震主”而不愿授权。但是从另一角度看，下属良好的工作表现可以反映管理者的知人善任与领导有方，所以管理者功不可没。
◇不肯授权的原因◇
很多管理者总是喜欢紧抓着权力不肯授权，那么这些管理者不肯授权的原因有哪些呢？
（3）只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权的时候，倘若管理者划定明确的授权范围，注意权责的相称，并建立追踪制度，就不会担心失去控制。
（4）基于惯性或惰性，许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权下属去履行。另外，有许多管理者基于“自己做比费唇舌去指导下属做更省事”的理由而拒绝授权。这两类管理者的共同缺陷即是将他们有限的时间与精力浪费在他们本来可以不必理会的工作上，而使需要经由他们处理的事务无法获得应有的重视。任何一位管理者管辖的工作，大体上均可分为5种层次：
①管理者必须亲自履行的工作。
②管理者必须亲自履行，但可借助下属帮忙的工作。
③管理者可以履行，但下属若有机会亦可代行的工作。
④必须由下属履行，但在紧急关头可获得管理者协助的工作。
⑤必须由下属做的工作。在正常情况下，管理者对第三层次以下的工作应授权下属去履行。
（5）“找不到适当的下属授权”常被一些管理者当作不愿授权的借口。
任何下属都具有某种程度的可塑性，因此均可授权予以塑造。就算真的找不到一位可以授权的下属，仍是管理者的过失，因为倘若员工的招聘、培训与考核工作做得不差，又岂会有“蜀中无大将”之理？
可见，授权并非不能，而是管理者愿不愿意的问题。