第五章　用人管理课：每个人都拥有智慧，关键是怎样激发和运用

没有最好的人才，只有最适合的人才

——俞敏洪

老子的《道德经》有云：“水不凝不滞，能静能动，能急能缓，能柔能刚，能显能潜。”管理者应该像水一样，通达调变，因人制宜，知人善任，充分发挥每个人的潜力。老子在用人上还有一个比较经典的观点是“常善救人，故无弃人”，意思就是看人既看短处，更要看到长处，要扬长避短，充分发挥其优势，做到人尽其才，这才是用人上的“大仁”“大爱”。世上没有无用之才，只有因所处的位置不合适而埋没才能的现象。

没有最好的人才，只有最合适的人才。精明的企业管理者对待人才要做的就是将合适的人才放在合适的位置，达到人事相宜。

很多管理者认同“没有平庸的人，只有平庸的管理”。传统的管理把人看成一个模子，仅仅依照工作的制度安排人的位置，结果许多讷于言辞的员工被安排去外联，许多善于表达的员工被安排做机械性工作……作为一名优秀的管理者应该知人善任，让自己的下属去做他们适合的事情，这样才能实现用人之长。

有的员工谨慎小心，有的员工讲究速度，有的员工非常善于处理人际关系，有的爱表现，有的好宁静……总之，员工的类型有很多，管理者需要做到的就是人尽其才，人尽其用。作为管理者，要懂得把适合的人才安排在适合的岗位上，做到资源的优化配置。

企业唯有通过不同岗位人才的配合，才能最终实现企业的良好发展。但如果优秀的人才没有用好，企业的运营也会出问题。

为扩大规模，某企业高薪招聘了20多位出色的人才，优越的工作环境、高薪的挑战等都让这些人跃跃欲试。然而，不到半年的时间里，看似强大的团队却问题连连，团队的工作效率较之规模扩大前明显降低……

这样的情况在不少企业都能见到。人才具有相应的能力，但并不表示管理者就能充分用好这个人才。作为管理者，要能够认清不同下属之间的差异，找到他们之间不同的特点与优势，这样才能在安排任务时做到合理，让他们在最适合的位置做最适合的事。

一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才有可能干得好，把自己的能力全部发挥出来，为企业做出最大的贡献。关于这个道理，庄子讲得很明白。

庄子认为，弯曲的大树，虽然也很高大，但却疙里疙瘩，不符合绳墨取直的要求，它的树枝弯弯扭扭，不适应圆规和角尺取材的需要。因此，它虽然生长在道路旁，可木匠连看也不看。难道这样的树，真的大而无用吗？庄子的回答是否定的。他说，如今你有这么大一棵树，不要担忧它没有什么用处，而是悠然自得地徘徊于树旁，悠游自在地躺卧于树下……

由此可见，树的疙疙瘩瘩并不是无用的原因，只是安排的位置不适合。一棵树不符合绳墨取直的要求，不能做梁、做椽，却可以供人欣赏、乘凉等。一个企业，将人才安排到恰当的岗位，不但有利于稳定人员结构，更能够挖掘人才的潜能。

在这个世界上，每个人的能力和每个地方的需要都是不同的。不同的工作需要不同能力的人，而不同的工作环境也可以培养不同能力的人。

作为管理者，一旦对员工的才能、兴趣了然于胸，下一步要做的是针对某项特定的工作选择适合的人来做，或者为特定的员工安排适当的工作，做到“人得其位，位得其人”，追求人与事的适应。

福布斯集团的老板马孔·福布斯是一个十分善于用人的管理者。在福布斯集团工作，只要有才干，就能够被安排在合适的岗位上，让其大显身手。福布斯集团也正是因为用人有方而发展壮大的，有许多事例都说明了这一点。

大卫·梅克是一个才华出众的人，但他的管理风格让很多人无法接受。他对人冷漠，从来不留情面，而且非常严厉。比如，在下属们忙着组稿时，他总会传话说：“在这期杂志出版之前，你们中有一个人将被解雇。”听到这话，大家都很紧张。

有一次，有一个员工实在紧张得受不了，就去问大卫·梅克：“大卫，你要解雇的人是不是我？”没想到大卫·梅克竟说：“我本来还没有考虑谁将被解雇，既然你找上门来，那就是你了。”就这样，那名员工被解雇了。

然而，马孔·福布斯恰好看重大卫·梅克的才华和严厉，他将大卫·梅克放在总编辑的位置上。大卫·梅克在任总编辑期间，最大的贡献是树立了《福布斯》“报道真实”的美誉。而在那之前，《福布斯》曾多次被指责报道不真实。

为了保证报道的真实性，大卫·梅克专门让一批助理去核实材料。这些助理必须找出报道中的问题，否则就将被解雇，而且真的有三名助理因为没有找到记者报道中的问题而被他解雇。《福布斯》在20世纪60年代，就能够与《商业周刊》《财富》齐名，报道真实正是其最大的竞争优势。

适合的人才，用在适合的岗位上，能够实现所在岗位利益最大化。根据下属的不同类型，可以安排不同的工作内容，以达到人尽其才、物尽其用。一般而言，下属主要分为以下4种类型：

1.能力超群的人

这类员工经验丰富，能力卓越，管理者可以尽管放手让他们完成工作。同时，因为这种人具有很强的能力，他们往往自视较高，甚至自负。管理者应给予他们充分发挥的余地和空间，让他们感到被重视，能够实现自我价值。

管理者要求这类下属从事的工作任务应该是与他们的才能相适的，要具有挑战性，有较大的决策权和相应的责任。例如组织一次展销会、拟订一个大型的公关宣传活动计划等，这些任务对上将型下属有较大吸引力。

对这类下属，要给予他们充分的信任，切忌干涉他们的工作。

2.能力较强的人

这类员工是指有一定经验，能力较强，有一定的决策力，但需要不时地支持和鼓励的下属。

管理者启用这类员工，需不时检查他们的工作进度，但顾及他们较强的敏感心理，检查应不露痕迹地进行。可以给他们具有一定的挑战性，需要一定的经验方能出色完成的工作。这类工作对热衷于承担更大责任的下属来说，是再适合不过的了。

3.有积极性的人

这类下属缺乏经验，需要向有经验的前辈学习该怎么做，他们常常是刚入公司的年轻人，他们在公司中是不可缺少的一部分。管理者切不可忽视这批人的存在，因为他们中间必将出现一批优秀人才，支撑起公司的明天。管理者要做的正是发掘这批人，给他们机会，锻炼和选拔他们。

4.有一技之长的人

这类下属让管理者有点儿头疼，因为他们的工作能力算不上优秀，但是在工作能力之外却往往有一技之长。其实，这样的员工对于企业也是财富。高明的管理者能通过有效的管理让这类下属充分展现自己的特殊才能。正如孟尝君收留鸡鸣狗盗之徒，颇得企业管理的精髓。