2.3.1　初始活动

项目初始阶段是指从合同签订生效后到正式开展设计这一阶段。此阶段的主要任务是完成组织、计划，创造开展项目工作的条件。

初始活动包括以下过程：

1.确定软件项目经理

项目经理（Project Manager）是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，其首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。一旦确定项目并获得项目启动的批复，就需要确定软件项目经理。项目经理的职责重大，所以在能力、管理技能等方面有很严格的要求。

（1）能力要求。项目经理要求具备：

●号召力：也就是调动下属工作积极性的能力。一般情况下，项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个人的素质、能力和思想境界均或多或少存在不同之处。每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的，每个人的工作积极性均会有所不同，因此，项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。

●影响力：主要是对下属产生影响的能力。项目经理除了要拥有其他员工视为重要的特殊知识，正确地、合法地发布命令之外，还需要适当引导下属的个人后期工作，授权他人自由使用资金，提高员工的职位，增加员工的工资报酬，并利用员工对某项具体工作的热爱产生相应的激励措施。

●交流能力：就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力，也就是和其他人之间友好的人际关系。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流，特别是对下级的交流更加重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音，特别是群众的反对声音，一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解，那他的管理必然是强权管理，也必将引起职工的不满，必将影响以后工作的开展。

●应变能力：每个项目均具有其独特之处，而且每个项目在实施过程中都可能发生千变万化的情况，因此项目管理是一个动态的管理，这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力，才能对各种不利的情况迅速做出反应，并着手解决。没有灵活应变的能力，最终就可能导致项目进展受阻，无法将项目继续施展下去。

●性格要求：项目经理还必须自信、热情，充满激情、充满活力，对员工要有说服力。

（2）管理技能：管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约，以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制订出明确的目标和合理的计划。具体包括：

●计划：计划是为了实现项目的既定目标，对未来项目实施过程进行规划和安排的活动。计划作为项目管理的一项职能，它贯穿于整个项目的全过程，在项目全过程中，随着项目的进展不断细化和具体化，同时又不断地修改和调整，形成一个前后相继的体系。项目经理要对整个项目进行统一管理，就必须制订出切实可行的计划或者对整个项目的计划做到心中有数，各项工作才能按计划有条不紊地进行。也就是说，项目经理对施工的项目必须具有全盘考虑、统一计划的能力。

●组织：项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工项目达到它的既定目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力。当一个项目在中标后或者立项后，担任该项目领导者的项目经理就必须充分利用他的组织能力对项目进行统一的组织，比如确定组织目标、确定项目工作内容、组织结构设计、配置工作岗位及人员、制定岗位职责标准和工作流程及信息流程、制定考核标准等。在项目实施过程中，项目经理又必须充分利用他的组织能力对项目的各个环节进行统一的组织，即处理在实施过程中发生的人和人、人和事、人和物的各种关系，使项目按既定的计划进行。

●目标定位：项目经理必须具有定位目标的能力，目标是指项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的标准。目标有很多，但最核心的是质量目标、工期目标和投资目标。项目经理只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向，各项目工作也才能朝着这三大目标进行开展。要制定准确、合理的目标（总目标和分目标）就必须熟悉合同提出的项目总目标、反映项目特征的有关资料。

●对项目的整体意识：项目是一个错综复杂的整体，它可能含有多个分项工程、分部工程、单位工程，如果对整个项目没有整体意识，势必会顾此失彼。

●授权能力：也就是要使项目部成员共同参与决策，而不是那种传统的领导观念和领导体制，任何一项决策均要通过有关人员的充分讨论，并经充分论证后才能做出决定。这不仅可以做到“以德服人”，而且由于聚集了多人的智慧后，该决策将更得民心、更具有说服力，也更科学、更全面。

总之，项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。

2.准备/移交项目档案给软件项目经理

项目经理确定后，就应该准备/移交项目档案给软件项目经理。项目档案包括：

（1）项目启动书（包含了项目的基本信息，通常是项目档案的第一份文件）。

（2）建议书及购买订单（内部项目则为批准）。

（3）客户陈述并同意的项目技术。

（4）重要的项目里程碑及承诺日期。

（5）其他要求（如沟通机制、进度报告格式及间隔时间等）。

（6）既往经验的指南。

（7）其他项目启动的有关数据。

3.协调项目资源的分配

由于机构的资金和资源是有限的，机构可能难以完全按照《立项建议书》的要求给项目分配充足的资金和资源。机构领导和项目经理应当设法和财务部门、人力资源部门协商，尽可能为项目争取必要（充分）的资金和资源。在许多软件公司，项目管理办公室是项目经理资源请求的清算所，负责安排项目资源的分配。项目管理办公室需要确定：

（1）未拨给任何项目的资源。

（2）拨给其他项目，但仍可满足项目经理资源需求的资源。

（3）拨给其他项目、但可以作为资源缓冲的资源。

在小型软件开发企业中，一个部门经理就可以对资源进行简单的监管和分配。而在一些企业中，由于会遇到跨国项目的管理这一复杂问题，组织会使用专业化的管理方式。

4.协助软件项目经理从组织各部门中获得必要的服务水平协议

每个项目的服务水平协议是由软件项目经理和服务部门（人力资源、财务、网络及系统管理部门）协调完成的。在项目经理的请求下，项目管理办公室协调外部资源，召开会议，并确保项目保证活动同其他相关服务部门能找到友好的解决办法。

5.协助软件项目经理召开项目启动会议

经与软件项目经理及其他项目干系人磋商后，项目管理办公室需要做如下工作：

（1）确定启动会议的时间。

（2）协调并确定所有项目干系人都出席项目启动会议。

（3）协助项目经理促使项目干系人接受项目实施的蓝图，并确保项目干系人支持项目。

（4）通过记录并向所有项目干系人传递会议细节，使启动会议正式化。