二、供应链管理项目的实施

供应链管理方法论的引入和实施分为以下两大阶段，如图1-4-1所示。其特点是以供应链管理方法论的培训为先导，以现状调研和分析为主干展开的。

（一）企业现状

1.现状分析

纳入现状分析的范围包括计划、采购、生产、配送、退货的全内部供应链环节，再加上IT和财务方面。由咨询师和电气各个部门事先约定的负责人在企业的各个部门展开。

从了解现状和从流程梳理、财务指标分析比对入手，对上海电气股份公司内部管理模式的现状进行了解和解析；通过系统的分析、统计、计算与假定等方法，为项目的具体实施阶段规划蓝图方案并确定潜在的改善重点。

2.现状分析的方法

①就现状流程建模。从资源配置、时间周期、绩效水平、财务流、供应链第一到四层流程、客户分析、供应商分析等多维度流程要素带入模型进行全方位的审视。绘制战略层流程、策略层流程、执行层与系统层流程。

②引入财务分析软件系统，接入企业财务数据。事实上，企业的供应链水平，最终会落实在财务数据上。通过企业财务数据流这些较量化的指标评价企业的供应链水平是比较准确的。

③同时还引入：最佳实践应用概况分析、供应链资源配置分析、流程断点分析、供应链绩效分析（SCOR记分卡）、财务流分析、时间周期分析、IT系统概况分析。

④按照标准的操作方法，引入同行业标杆企业西门子做财务数据比对，通过以上了解和对应调研结论，最终评价和确定上海电气当前的供应链水平。

3.现状分析结论

（1）流程不完善。

供应链型的企业是以客户为中心、以流程为基础的。企业需要从基于事务的管理模式向全面基于流程的管理模式发展。其中非常重要的是处理好流程与IT系统的关系（IT服从流程还是流程服从IT），这是项目中应该着力解决的问题，如图1-4-2所示。

（2）缺少绩效评估系统。

（3）缺少规范化的计划流程，对计划变更无法实施有效的管理。

对电气这样的企业来讲，不确定性主要来自原材料市场和国家政策的改变和不确定性对订单和生产所产生的巨大影响。比如用户电站项目是否能通过国家的审批，如何预定原材料，如何将原材料衔接进入生产或退货等。事实上，闭环的计划与执行流程，被现代管理学越来越多地提及，因为一个闭环的计划流程可以更好地处理实际与计划之间的差距而不断地调整计划。这当中，增加下游的灵活性、及时的响应能力以及模块化设计和生产是解决问题的关键，而这些都是供应链参考模型中推荐测量的绩效指标。此外，诸如计划时间维度、计划合作范围、计划变更方案等都是进一步提升计划效率的有效方法。

（4）缺失整个退货流程。

退货流程需要有很强的操作性、更高效的业务流程。多个部门都反映退料的操作性不强或存在潜在困难等问题，并由退货流程所带来的一系列关于物流与库存的管理都需要良好的管理措施。供应链运作参考模型恰好有良好规范化的退货流程。

（5）维修及备件管理。

备件管理是保证生产效率的重要因素，会影响产出合格率等各种生产指标。备件管理是资产管理的一部分，不是成本但会影响成本。尽管备件管理在预测上存在种种困难，但更加固化的操作流程，会在很大程度上完善备件管理的优化配置。

（6）存货水平高

缩短和减少生产计划的周期，清理生产周期较长订单占据的生产资源，从而降低存货水平，也是亟待解决的任务。发电机的生产步骤环节较多，生产环节中需要的零部件品种、协作采购和自加工的部件多而且流程复杂，受政策、合同、技术可行性等因素影响较大，如何适当分解这些因素从而针对生产计划周期进行提升（可能涉及对某些流程进行合并、平行化甚至顺序调整），也是项目的一个重点。此外，既经济又合理有效的库存结构和供应安排是解决库存问题的出路。生产计划周期和库存水平有一定程度的依存性，处理好订单履行周期对库存有着积极影响。

（二）改善计划

针对深度调研阶段发现的改进机会，设计企业未来的供应链提升方案，并根据各个方案的财务贡献率（ROI）与可行性进行优先度排序。最终，通过和企业的共同分析和评估，改进的重点选取以下几个方面。

1.仓储、库存规范管理

由初步财务数据分析显示，企业的库存供应天数高达338天，如图1-4-3所示，其中仓储存货管理规范有待完善、质检周期因行业的特殊性过长、生产领件流程需要进一步的改进以及维修备件管理方面考虑不足等为直接或间接原因。针对这一结果，项目的第二阶段可以协同企业进行一系列针对性的最佳实践来降低其库存水平，提高现金流周转。

事实上，很多这样的大国企都存在备件库存偏高的共性问题。这个企业光是备件仓库就有25个。根据统计和测算，每一年从25个仓库到车间、车间到仓库，备品备件的运送距离不会少于5万km。

最终，建议通过战略采购机制、供应商原料分类分担系统、备品备件高效登录和查询系统，以及优化配置、布局，在不影响生产需要的前提下，可以将仓库减少到5～7个。

2.一体化计划流程

由于该企业是集团计划下二级计划的执行方，现有的计划流程，是行政色彩很浓的计划模式，它势必在多方面影响其供应链的响应能力、灵活性和自由度。

良好的计划过程，是对于需求和资源的平衡过程。这个平衡过程应该是持续化的、固定优化的和以需求为导向的。然而事实上，计划流程要求的各个部门协作，往往因为缺乏有效的流程管理和严明的纪律而难以维持，这也就影响了计划变动时处理变动的各方响应能力。因此，我们建议实施计划一体化流程。

3.战略和绩效管理

综合客观的绩效评估系统对于企业的贡献是巨大的。该系统不仅能对企业进行现状评估和标杆分析提供重要依据，而且能对设定未来目标提供量化指导。不仅如此，这个绩效评估系统还可以帮助企业完成组织结构调整的转变以及职能流程之间的整合。绩效管理的重点和要求是：结构化、标准化的绩效指标层级系统，覆盖计划、采购、生产、配送、退货（原料退货、成品退货）的第一至四层流程，引入响应性与灵活性指标。

4.其他重点改进方面

其他重点改进的方面包括两部分：评估企业供应链最佳实践覆盖程度、量身开发可供实施的最佳实践蓝图。后者涵盖资产管理其他相关方面、资源配置水平评估、风险管理、供应商评价管理、信息系统与流程的支持等。

最后，企业绘制了五年战略发展规划，如图1-4-4所示。它包含一个由不用项目类型组成的可选方案组合，其中包括如何实施新的业务流程及需要采用哪些最佳实践的明确的指导和规划，现该规划已成功完成。