第一章　人力资源管理概述与组织结构

人力资源的概念

人力资源的概念比较抽象，目前学术界对它的定义尚不统一。一些人认为可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识的人便是人力资源；有些人认为企业人力结构的生产力和顾客商誉的价值是人力资源；有些人认为企业内部成员及外部的可提供潜在服务及有利于企业预期经营的人的总和才能称之为人力资源；还有人认为具有智力劳动和体力劳动的人们的总称才是人力资源。

以上各种定义都只是涉及了人力资源管理的各个侧面，其实，人力资源是指现有和潜在的劳动力在一定时间、空间条件下的数量和质量的总和。其中，时间条件是指现有劳动力和未来的潜在劳动力；而空间条件则区分为国家或地区、区域、产业或企业乃至家庭和个人的劳动力，它涵盖了劳动力的数量、质量以及结构。另外，人力资源的范畴还包括劳动者的体质、智力、知识、经验和技能等方面的内容。不过，现在人们常说的人力资源，大多是各国法律所规定的劳动年龄范围内具有劳动能力的人口。

如果我们了解了人力资源的几点特性，就能更充分地理解它的概念。

自有性

人力资源的自有性，是指其属于劳动者自身所有，具有不可剥夺性。从表面上看，它虽然会被雇主所使用，且只能在雇佣劳动中得以体现，但其终极所有权仍然归劳动者所有。人力资源的自有性是它区别于其他任何资源的根本特征。

生物性

人力资源具有生物性，是指在使用过程中能体现出体能、智力、情感以及经验等生物因素特征。它存在于人体之中，是与人的生命特征、基因遗传等紧密相关的一种“活”的资源。每一种工作岗位对于人力资源的要求是不一样的，例如技术和智力密集型岗位对劳动者的智力、情感和经验等要素要求较高，而劳动密集型岗位则对劳动者的体能要求较高。

时效性

人力资源具有时效性。由于人在不断地成长变化，故而人力资源的形成、开发、配置、使用以及培训都与人的生命周期紧密相连。人力资源在人的一生中都在不断地积累，但是，其被开发和利用的频繁阶段却只是一生的中间阶段。而在这一阶段中，每个人因为劳动的类型和知识水平不同，其发挥作用的最佳年龄段也不同。即使同为高级人才，技术类人才与社科类人才发挥作用的最佳期也不尽一致，即便同为技术型人才，生物医学人才与IT产业人才的最佳期也不尽相同。

由于人力资源的时效性只有在使用中才能发挥其作用，不能像物质财富那样储存起来，所以企业管理者一定要把握好。智力型的人力资源，一旦长期得不到开发使用，不仅会造成浪费，还可能因跟不上时代步伐而贬值。而体力型的人力资源就不仅会造成浪费，还会消耗其他资源来维持它。另外，人力资源可使用的效果在一天中的不同时段也不一样，为了使人在不同阶段的潜能得到最大限度发挥，企业管理者就需要合理使用。同时，管理者的手段也影响人力资源时效性。无效的管理会导致人力资源的浪费和流失，而有效的管理则能够长期使人力资源发挥出最佳的功效。

创造性

人力资源具有创造性表现为劳动者拥有自我意识，是与其他资源最显著的区别之处。作为意识活动的智力让人力资源具有巨大的创造力，这种创造力在丰富了人们的生产和生活资料的同时，还不断增强人自身的能力。人力资源的这种创造性特征，从个人角度来看，要求增加智力投资，选择最适合自己的专业，以使人力资本投资收益最大化；从企业角度来看，要求给予恰当的激励以提高人力资源使用效益；从社会角度来看，要求给予科学的制度安排和制度创新来调动人的积极性和有效地配置资源。

能动性

人力资源具有能动性。作为自我开发的主体，尽管劳动者的劳动力是被社会、企业和单位所开发的对象，但劳动者个人的主观能动性却在影响着人力资源开发的效果。在行使主观能动性的时候，劳动者个人就成为开发的主体，而劳动者的能力则成了开发的对象。在一定条件下，人力资源的开发程度和效果还会受到个人因素和家庭影响的直接制约。由此可见，劳动者的自我开发与被开发是不可分割的整体，具有相互联系性。

个人因素对人力资源能动性的影响常常可以在自我强化、选择专业和职业、劳动态度和敬业精神这三个方面表现出来。

连续性

物质资源经过多次开发，形成相对固定的产品形式，即开发到此结束。与此不同的是，人力资源是可连续开发的资源，尤其是智力型人力资源，其使用过程本身就是开发过程。随着现代社会经济的日趋国际化，以及逐渐缩短的知识更新周期，人力资源管理者应把自己的管理对象视作需要不断被开发的资源，并不断地加以有效开发利用，以使人力资源的价值不断增加。

人力资源概念可抽象可具化，需要企业管理者去学习、理解与研究。

人力资源管理的内容

制订人力资源计划

根据公司的发展战略和经营计划，评估公司的人力资源现状以及发展趋势，收集并分析人力资源供求方面的信息和资料，预测人力资源供求的发展趋势，然后制订出人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。

人力资源成本会计工作

人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，对人力资源的投入成本与产出效益进行核算。人力资源的会计工作不仅能改进人力资源管理的工作本身，同时还能为决策部门提供准确和量化的依据。

岗位分析与工作设计

分析公司中的各个工作和岗位，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，并使之形成书面材料。材料内容包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这就是工作岗位职责说明书，它不仅是招聘工作的依据，也常常作为标准用来对员工的工作表现进行评价，以此为根据对员工进行培训、调配、晋升等工作。

人力资源的招聘与选拔

根据公司内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等各种方法和手段，从公司内部或外部吸引应聘人员。并且经过接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的资格审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过笔试、面试等严格考试和评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后要录用的人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。

雇佣管理与劳资关系

员工一旦被公司聘用，就会与公司形成一种雇佣与被雇佣的相互依存的劳资关系，因此就有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签订劳动合同，以保护双方的合法权益。

入职教育、培训和发展

任何应聘进入一个公司的新员工，都必须接受入职教育，这是一种为了帮助新员工了解和适应公司、接受公司文化的有效手段。入职教育的主要内容包括公司的历史、发展状况、未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。

为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是即将晋升者，有必要开展提高性的培训和教育，以促使他们尽快具有在更高一级职位上工作所需的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。

工作绩效考核

工作绩效考核，就是按照工作岗位的职责说明书和工作任务，来评价员工的业务能力、工作表现以及工作态度等，并最终给予量化处理。这种评价既可以是自我总结式，也可以是他评式或者综合评价式。考核的结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等工作的有效依据。进行工作绩效考核有利于调动员工的积极性和创造性，也能检查和改进人力资源管理工作。

帮助员工发展职业生涯

人力资源管理部门和管理人员应该鼓励和关心员工的个人发展，并有责任帮助员工制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进公司的发展，使员工拥有对公司的归属感，进而激发其工作的积极性和创造性，提高公司效益。人力资源管理部门在帮助员工制订个人发展计划时，有必要考虑它与公司组织发展计划的协调性或一致性。只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮助和指导，促使个人的发展计划顺利实施并取得成效。

员工工资与福利保障

科学、合理的工资报酬福利体系决定着员工队伍在公司中的稳定与否。人力资源管理部门要按照员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应该伴随着员工工作职务的升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏以及工作的成绩进行相应的调整。

员工福利是社会和公司保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府所规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险以及节假日。同时，为了保障员工的工作安全卫生而提供的必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等也是福利内容。

保管员工档案

人力资源管理部门有责任保管员工入职时的简历以及入职后的关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。

人力资源管理的目标

简而言之，人力资源管理就是对公司的人力资源需求进行预测，做出人力需求的计划、招聘和选择人员并进行有效的组织，通过考核工作绩效以支付报酬，进行有效的激励、结合组织与个人的需要进行有效开发，以便使公司的绩效达到最优，这个过程体现着公司以人为本的思想。虽然人力资源管理继承了人事管理的许多特征和内容，且具有与人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的不同，使得二者从形式、内容到效果上都出现了质的区别。

人力资源管理是对公司内人力资源的管理，然而近年来由于公司组织形式的发展，尤其是虚拟组织的出现，使组织的边界变得模糊，以往被认为是组织外的人力资源如今也被纳入组织内部来进行管理，由此使得人力资源管理的对象进一步扩大。例如，摩托罗拉就对其供应商与代理商都实施培训，进行管理。

由于我们管理别人的方式都是建立在某种“人性假设”的基础上，而人力资源管理尤其符合这一点，并且对人的这些假设构成了人力资源管理哲学。所以，“人事管理”（Personnel Management）和“人力资源管理”（Human Resource Management）的区别实际上只是一种哲学上的区别。

人事管理是以“复杂人”的假设为基，假设人在不同的情境下有不同的需求，然后依据这些需求对其进行激励。而人力资源管理则是以一种全新的“价值人”的假设为基础，认为每个人即使其生理、安全、社交和尊重的需要还没有得到完全的满足，都有自我发展、自我实现、求上进、求发展的欲望与追求，他突破了传统的马斯洛需求层次理论，这在高等教育日趋普及、人口素质普遍提高、知识经济即将到来的今天是站得住脚的。这种假设使企业将人力资源管理的目标放在提高员工工作生活质量、满足他们成长和自我实现的需要上。当然，这种实现自我价值的需要在相同的外界物质条件下也会存在较大的个体差异，在公司的生存与发展中起决定性作用的是那些自我实现欲望强烈的人。

在人事管理中，企业对人的看法局限于人力是一种成本，所以在使用时就会以节约为目标；而人力资源管理则是将人看作可开发并能带来收益的资源来进行开发与控制。其中的成本是为了实现目标而必须作出的付出，而资本却是能带来剩余价值的价值。这样，人力资源管理就将工作的重点放在了以个人与公司组织的共同实现与发展为目标的人力资源开发上面。人事管理中虽然有培训，且这些培训也能给员工带来发展，但从企业的角度来看，这些培训只是为满足工作需要而不得不作出的成本付出。而人力资源开发中的培训却是以提高员工自身素质与能力、提高他们的工作绩效为目标的主动培训。

在人事管理中，由于企业的所有者直接将人视为了成本，所以在他们看来，雇员所得到的恰恰是他们所失去的。也正是由于他们仅仅把这看成是一个简单的零合游戏，所以劳资关系比较紧张，常常使得人事部门陷于劳资纠纷的陷阱中，从而导致他们不得不通过服务、保障、职工参与等手段来缓和劳资关系。在人力资源管理中则把人看作可开发并能带来收益的资源，企业会主动与之建立互相信任、充分参与合作的关系，使零合游戏变成了双赢游戏。

在组织上，以前的人事部门仅仅是组织的众多部门中的一个，其功能也仅仅是整个人员管理中的一部分，其他如行政、生产等部门都承担了相应的工作。而在人力资源管理中，人力资源管理则被作为一种思想贯穿于企业的各个层面，在组织内部建立起了整合式的功能。人事管理的主要对象是管理层，企业中的操作层则仍然被视为劳动力进行管理，这就使得操作层的积极性受到了伤害，导致双方关系发生不融洽。而在人力资源管理中，由于视员工为资源且以个人与企业的共同发展为目标，所以对这种资源的开发就不仅仅局限于管理层，而是拓展到了劳资关系的各个方面。人事管理中，绩效评价是为了体现员工绩效的现状，以此作为报酬、奖惩、提升的有力依据，这就往往会引起员工的抵触心理，使得他们惧怕绩效评价。而人力资源管理中的绩效评价则是为了获得员工绩效现状的信息，从而找到他们与目前及未来要求的差距，给予绩效优秀的员工物质奖励和提升等鼓励。而绩效较差的员工也会得到培训机会，从而为未来的职业生涯发展打下基础。由于所有员工都可以从中受益，所以绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段。也因此，使得人力资源部在企业中的作用日趋重要。

以往的人事部门，所做的工作往往是被动的、例行的，如考勤、工资发放等，一旦遇到问题往往是平息了事；而人力资源管理则是从资源开发、职工的职业发展与企业的发展角度出发，前瞻性地注意组织内外环境的变化，如技术更新、员工心态等，并根据组织发展的需要进行挑战性的开拓。

总之，人事管理与人力资源管理的差别并非仅仅在形式上，而是在本质上存在着根本的不同。人力资源管理对于人事管理来说是一次思想上的创新。

人力资源管理的新思维

现在已经进入互联网时代，人力资源管理也应该与时俱进，充分利用互联网思维，基于平等、互动、开放、大数据、平台化的角度，对企业的组织形式、人员沟通与管理、部门合作等方面进行有效调整与管理。

1.调整组织形式

在互联网时代，出现了各种新型组织形式，比如自组织、创客组织等。这些新型组织更具效率和创造力，人力资源管理者一定要顺应时代变化，根据企业的自身情况及时调整组织结构。

2.即时沟通，增强情感

在互联网时代，人与组织之间、人与人之间的沟通非常方便，几乎没有阻碍。比如阿里巴巴建立了一个员工内部沟通的信息和邮件平台，借住这个平台，全公司不管是领导还是员工都可以更加频繁与具体地进行交流和沟通。这既可以减少企业内部的矛盾与冲突、降低管控与交易成本，减少内耗，同时还可以增强相互之间的感情，提高凝聚力。

3.员工与客户共创价值

在互联网时代，员工与客户之间没有了严格的界限。员工是客户，客户是员工，两者之间角色互换，价值创造无边界，共同为客户创造价值，为企业创造价值，为员工创造价值。比如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播的生力军，美国维基百科的数十万编辑，既是客户，又是具有专业化知识与技能的员工。

4.大数据决策

互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话和决策成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。基于数据的分析、整理，会成为人力资源管理的重要工作。

比如企业可以随时随地收集关于工作现场、员工个人和员工互动互联的数据，将员工行为与情感数据化，从而从大数据分析中进行选人决策；

从大数据中分析员工价值诉求与期望从而制定薪酬策略；

从大数据分析中寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系，剔除人力浪费，从而提升人才匹配决策的科学性；

从大数据中分析劳资关系与冲突的临界点，减少企业内部的矛盾与冲突，降低管控与交易成本，减少内耗。

5.去中心化，让员工自主发挥

互联网改变了人与组织的关系，改变了人与组织的力量对比。个体借助于组织平台，其价值创造能量和效能被极度放大。也就是说，任何一个“小人物”都有可能创造大价值，或者搅动群体行为。

在这样的组织体系中，CEO不再是唯一的指挥命令中心，他更多的是起到引导作用，而每一个成员都高度自治、自主经营。组织不再界定核心员工，每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用。比如腾迅的项目制管理、华为倡导的让听得见炮声的人做决策、小米的合伙人负责制与去KPI都是去中心化与员工自主化经营的具体体现。6.实现无边界管理，搭建“共赢生态圈”

互联网时代是一个“共赢生态圈”的时代，从金字塔式、命令式的协同方式到自动交互协同，流程化、团队化会变得更重要。人与岗位之间、人与人之间在以组合交互的方式进行劳动方式和合作方式的创新。

它不仅是围绕客户的一个问题，更重要的是围绕客户的价值创造来形成不同的团队，打破部门界限和岗位职责界限，管理也相应的要转变为流程管理和团队管理。这就要求人力资源管理具有跨界思维，站在不同的角度协调各方面关系，推动企业发展。

人力资源部的职能

人力资源部门主要承担以下职能：

●根据实际工作需要提出用人计划，也就是招聘员工；

●做职工教育培训工作，这样做的目的就是提高员工的素质；

●负责签订劳动合同；

●负责公司的档案、工资、福利和保险待遇的调整工作；

●社会保险管理，对员工的退休进行认定等；

●对员工的工作业绩进行考评；

●做各种统计报表，并向领导报告；

●人事档案管理。