2.1 沟通原则

学习有效沟通是一个终身的过程——永远都有改善的余地。这一系列原则如图2-2所示，它能帮助你夯实成为有效沟通者的基础。

2.1.1 先听后说

你有没有发现自己在某次谈话中总是想寻求一次讲话的机会，而没有真正在听别人说什么？当你没有听时，你传递给那个对你讲话的人什么信息呢？

至少表面上，你显得不在乎别人说什么。大部分人会很快厌倦这样的谈话，因为他们说的话白白在空气中传播却没人去听。说话的人也许会想他还有更好的事要做，而结束此次谈话。如果你只是偶尔这样做，这种行为没什么大不了的。如果这是你的习惯做法，那么你是在自己与别人之间构筑一道墙。

你听的时候，是不是在找机会纠正对方？即便谈论的话题在往前走，但是你的思路还停留在刚才的某一点上？

这种情况说明，我们并没有在听别人说什么。讲话的人对你很在乎，从其忙碌的工作中抽出时间，为你提供这些宝贵的信息，所以应该认真去听他说什么。

当有人与你说话时，要看着他说，并试着理解他想沟通的内容。给对方足够的时间来表达他的观点，然后再向其询问要澄清的问题。向他表达非语言的反馈，例如点头，让他知道你在关注这次谈话。

我认为罗马人Epictetus说得好：“我们有两个耳朵，一个嘴巴，所以我们应该多听少说。”

2.1.2 专心致志

不管你在哪里，都应专心致志。生活中有许多事情要分神，例如这个周末你要做什么，几分钟前开会回来如何解决会上的问题，怎样找个办法告诉老板某个负面的消息，小孩今晚的英式足球比赛几点开场⋯⋯所有这些琐事都很容易让你想入非非。

一般来说，人在任何时刻最多只能同时处理7件±2件那么多的事。如果你的脑袋全是一些无关紧要的琐事，你就无法专心致志地做事。要是有人对你说话，你就会完全听不到他在讲什么。倘若他在问你问题，你可能要他们再说一遍。这种情况下，你其实是在浪费别人的时间，他们不会高兴的。如果房间里有个执行官，你就会给人家留下一个持久的坏印象：真是个浪费钱的家伙！

请你读些时间管理方面的书，列出每天需要关注事情的清单计划。在计划中安排好任务的优先级（当天、本周等），并标识每个任务准备投入的时间。这个办法能够让你通过计划安排好每件事，节省你的精力去记忆周围各种正在发生的事。

如果某个会议不是真的需要你参加，你就不要去；假如确实需要你参加，就一定要去，而且人和心思都花在那里。

我发现，坐直、将脚放在座位正下方、做笔记、直视正在讲话的人，能够自然而然地全神贯注于会议正在进行的事情，从说话和肢体语言两方面都给人以积极参与的正面印象。

不管你做什么，都要专心致志！

2.1.3 正面思考

当你表达信息时，总有许多种方法去传递它们。信息需要真实和准确，然而表现出其意义的方式可以多种多样。

你可以以积极意义或消极意义提供信息。你可以基于所期望的结果选择某种方法。也可以采用不偏不倚的方式，不带情绪地列举事实，尽管这通常很难做到。

从沟通的观点来看，人们容易注意负面的东西。通常负面消息总会带来恐惧（当我感觉恐惧邻近时，我会把它当做“要求集中精力的行动”的信号）。

作为架构师，你需要避免不必要的偏见信息，让别人能够选择他们要关注的信息。你可以提供若干种替代方案，但这些方案应当是客观平等的。你需要察觉可能的办法，而不是为别人留下疑惑。

2.1.4 尽早道歉

在一天的事务中，你可能注意到对他人做的某个事情不合适或不正确。记住放下自尊去给受影响的对方道一个歉。向别人诚心道歉并不是好玩或者容易之举，但你可以赢得别人的尊敬，展示你在尽力成长，尝试变得更好的意图。

如果你道歉，对方就有可能重新审视事情，而原谅你带来的任何苦恼伤痛。有些让人尴尬的事情转而有了积极意义。你与那人的关系就有了增进的机会，而不是就此冷淡。

人的本能倾向就是让冒犯别人后的情势不了了之。遗憾的是，你可能埋下了让它长大成祸患的种子，以致对你造成长期的影响。被得罪的人可能会耿耿于怀，在很长很长时间内记住这件事。那个人也许会把这件事告诉别人，说你是个什么类型的人。你和此人及周围其他人的交往能力可能大打折扣。最后，或许你已经忘记做过的事，但是对方却没有忘记。

道歉时，你要清楚地表达出要道歉的是什么，你说的是什么意思。如果你不是诚心道歉，虚假的说辞可能把事情弄得更糟。如果你不能表达诚意，就不要道歉，但你的目标应当是努力与你所交往的人修缮积极的关系。避免让道歉使你向错误的方向发展，限制你的个人成长。

2.1.5 不要在缺陷上招致恼羞成怒

当你在开评审会（例如产品概念评估、需求评审、设计评审、代码评审、测试评审、产品发布评审）时，通常会检查出评审项目的一些缺陷。评审项目的作者对于这些暴露出的缺陷当然会感到不自在。

出于通常的礼貌，一旦在特定领域发现了三四个问题，就不要再过高、过深地批评了。如果你需要指出再多的条目，可以将其写下来，让被困扰的人随后能仔细看到这些要点。否则这些事情会招致对方恼羞成怒。由于被评审人成了众矢之的，在效率上会极大地影响评审的后续进展。

对于评审，有下列一些有效的办法：

❑ 确保对评审项目的关注，而评价不是针对生产或创造评审项目的人或单位。换句话说，评审应针对事物、方法，而不是针对人。

❑ 避免用“你”、“你的”这类个人化的评价。

❑ 设法表达你要求修改的原因是想达成什么目标：确定修改与市场策略有关，基于一般的架构原则，抑或是公司或部门的目标？

❑ 评审应关注改善评审项目的方法，不仅仅因为没有遵循某个编码指导原则，而是修改后为什么有用。评审项目的人不仅需要知道怎样把事情做得更好，还要知道为什么这种改进是有用的。

❑ 找机会说出已做出的工作的积极成分。大多数人被指出暴露的缺陷后，都会非常想要辩解，而找到工作的好的方面能够软化这种态势。所有与会者都应明白，目标是创造优秀的工作成果，每个人都要求用同样的标准——这是集体的努力。

❑ 确保会上的每个人都参与进来。以局外人的身份参加会议是在浪费公司的时间。

❑ 模仿你在寻求的行为。拿出当评审你的工作，且结果是“很好，继续干吧”时的行为。目标是创造优秀的工作成果并持续改进它。换句话说，不是关于你的事，而是关于如何奋力争取优秀的事。

❑ 举止文雅：倘若角色互换，作为被评审人，你希望别人怎样给你反馈意见？

任何问题都应记录在案——不只是你感兴趣要追踪的事，还包括其他人提出的记录。如果确有一大串条目需要引起注意，可能随后还要再进行一次评审。