品牌与渠道
在嘉里粮油旗下，除了金龙鱼之外，还有胡姬花、香满园、鲤鱼和欧丽薇兰等品牌。坊间常称嘉里粮油建构了“1+16”的品牌方阵。如果细细数来，几十个都不止。而真正做到在消费者心目中有一定分量的，也仅有上述几个，其他花旗、元宝等都是靠着低价格跑龙套的。可见，即便企业实力强大如嘉里粮油集团，也不可能有足够的资源打造太多的品牌。
最初，嘉里粮油走出深圳，在全国进行生产布局时，是比较谨慎和低调的。要知道，1990年前后，进口食用油脂失控，国内市场油脂价格大跌，许多油厂被迫停工。中国粮油学会油脂分会组织了56名专家联名呼吁，要求提高油脂进口关税，鼓励进口油料而不是进口油脂。在这样的背景下，与嘉里粮油差不多同时在中国建油脂加工厂的几家外资企业，包括日本日清、中国台湾稳中和中国香港南顺等，都没有进行大规模的扩张，到现在还都偏居一隅。同样，嘉里粮油也没有大张旗鼓地让各工厂都生产金龙鱼，而是让各工厂各起炉灶，各卖各家的品牌。
由于各地消费习惯的不同，各企业品牌术业有专攻。比如，青岛工厂在山东卖胡姬花花生油、防城港工厂在南方省份卖香满园调和油、西安工厂在西北卖百合花菜籽油、成都工厂在川渝卖鲤鱼菜籽油，等等。有的品牌像金龙鱼一样是从东南亚带过来的，比如胡姬花。有的品牌则是入股当地企业后，由合作伙伴带过来的，如百合花。
食用油的物流成本很高，由南海油脂一个工厂长期供应金龙鱼的全国市场显然是不现实的。1998年，专司金龙鱼营销管理的嘉里粮油商务拓展（深圳）有限公司成立后，将金龙鱼的市场分配给各工厂就近供货。到了这时候，胡姬花等品牌均已占有了一定的市场，不可能轻易放弃。基于现实情况，嘉里粮油遂实施多品牌战略。
嘉里粮油旗下有金龙鱼、胡姬花和香满园这样的全国性综合品牌，也有一些区域性低端品牌，各产品线多有重叠。比如广西的一个超市，曾经同时出现金龙鱼、胡姬花、香满园和花旗4个同出一门的兄弟品牌的花生油。其实，这样的市场表现是常态，一点儿也不夸张。火力如此密集，难免擦枪走火，误伤友军。对此，嘉里粮油的解释是，“与其让竞争对手成长起来，不妨自己给自己找对手。”
品牌经理制是嘉里粮油各品牌能够茁壮成长的重要保证。
营销可以分成市场和销售两大块。销售管渠道，重在执行，每家公司的销售能力其实是相差不大的。市场研究消费者，重在策划，包括产品创新、品牌定位、广告投放和推广活动等工作。益海嘉里一套成熟的品牌经理制度，让金龙鱼的市场营销能力能够一直保持在食用油行业的前列。
作为金龙鱼的一个品牌经理，需要和公司几乎所有的部门打交道：和技术部谈产品功能，和设计部谈形象设计，和媒介部谈广告投放，和法律部谈法律风险，和公共事务部谈公关，和销售部谈促销政策，和财务部谈预算和费用，和市场调研部谈调研。在集团内部，还得和研发部谈研发，和工厂车间谈生产，和采购部谈成本，和包装部谈包装设计。在公司外，还要催广告公司加班给策划案，为各路权威专家拟重要发言稿，向各个资源单位要授权和给赞助，与大小明星谈代言费、谈上镜着装、谈广告词……几乎所有的事情都需要品牌经理来下决定。金龙鱼的品牌经理，承担的是某个产品或品类的“总经理”的角色。
金龙鱼品牌经理之间的竞争，尤甚于对竞品的营销战。金龙鱼的品牌营销会议可能会开成这样：轮到某个品牌经理汇报工作，他站起来说：“李总，我有一个很好的创意，但是我不能在这会议上说，我要单独向您汇报。”李总一挥手：“好，你先不用发言，会议后来我办公室。”李福官额宽面阔，大鼻头、大耳垂，生就一副雄狮的面容，发起火来就像雄狮在咆哮。但品牌经理中也有猛人，敢把李总PK到没有脾气。金龙鱼品牌经理有一个私下共识：内部营销的重要性要大于外部营销，争取老大、经销商、销售部门和工厂的支持，要比琢磨着怎么去对付竞品更加重要。
当然，品牌经理的权限也不是无限大。在发展过程中，嘉里粮油慢慢形成了一个不成文的规定：所有需要花钱的项目，都要有两个以上不同的部门参与。比如，品牌部负责决策，媒介部负责执行，这样可以相互制约。
品牌经理也经常会与其他部门起争执，这多半是因为宣传文字过不了法律部的审核。品牌经理只好一边骂公司的律师都是竞争对手潜伏过来的，一边去找总经理签字裁决。而总经理也多半会站在品牌经理的这一边。
品牌是中国式营销最关键的两个因素之一，另一个关键因素是渠道。
中国各地的经济发展极不均衡，传统上可以分成五级市场。一级是北上广深等一线城市，二级是省会城市和沿海经济发达城市，三级是各地级县级城市，四级是乡镇，五级是农村。此外，还有市中心与城郊的差异，南方与北方的差异，沿海、中部与西部地区的差异，等等。同一个城市，往往有多种业态并存。既有大型连锁超市和24小时便利店，也有农贸市场、批发市场和大量传统杂货小店在顽强地生存。还有生鲜店、礼品店、母婴店、加油站，甚至药店，都可能成为食用油的销售渠道。这些是实体店销售渠道，还有看不见的企事业单位福利团购销售渠道、电商销售渠道、电视销售渠道等。
中国渠道的复杂凸显出经销商的重要。金龙鱼拥有一个强大的经销商网络，这让竞争对手们艳羡不已。1994年，在国有粮食企业改革的浪潮中，大量职工下海，寻找新的发展机会。金龙鱼发展了不少脱胎于国有粮油系统的经销商，这些经销商往往已有较好的粮油销售网络。金龙鱼坚持一个城市只设一个经销商的“一夫一妻制”，并规定其不能代理销售其他同类产品，这样就让经销商一心一意地长期对市场进行精耕，随着金龙鱼的发展而壮大。
从业食用油行业多年，本人也和许许多多的食用油经销商打过交道，深感这个群体的大多数都是老实本分人，精明狡猾之辈不会来做粮油这个辛苦的行当。食用油生意占用资金量大，利润又微薄，一点点利润都是依赖一桶一桶油卖出去才赚得回来。许多金龙鱼的经销商，都是从踩三轮车送货起家，直至做到上亿身家。即便腰缠万贯，经常到仓库卸货搬油的也不乏其人。
许多经销商的文化素质不高，自己做生意的经验虽然老道，但不知道如何管理和培训团队。经营一个夫妻店那是门儿清，要管理一个大公司则力不从心。随着经销商把生意做大，金龙鱼还会手把手地教会经销商如何标准地、系统地管理好一个团队。从怎么做销售计划开始，到每天、每周应该如何开会，再到不同的市场各应有怎么样的打法，包括产品怎么进场、卖什么价格、有什么促销手段和货架上应如何摆放。事事有规矩，样样有套路。
早期的金龙鱼经销商，多数都是前面开店、后方仓库的经营模式。为了提高经销商的仓储能力，金龙鱼对量大的经销商要求去买地和自建仓储物流中心。中国地皮价格的暴涨，让不少经销商意外“被壕”。许多人都从白手起家发展成为在当地有一定影响力的商界领袖。他们对金龙鱼感恩戴德，唯命是从。
在李福官的领导下，金龙鱼的年增长量不低于30%，嘉里粮油也成为嘉里集团发展最耀眼的业务板块之一。与此同时，郭孔丰在忙些什么呢？
悄然离开郭氏粮油的时候，郭孔丰两手空空，什么都没有，有的只是他在郭鹤年翼下工作十八载所学到的郭氏管理之道。郭鹤年被人称为“伙伴制经营商业艺术的大师”。在这一方面，郭孔丰也不遑多让。他知道，要想把生意做好，首先得营建好自己的朋友关系。